中国海洋大学
硕士学位论文
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
姓名：孙建明
申请学位级别：硕士
专业：金融学
指导教师：纪建悦
20070601
独创声明
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平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
摘要
平衡计分卡将财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面结合起来，
不仅包含了财务指标，而且包含了非财务指标，弥补了长期以来单一采用财务指
标评价企业业绩的缺陷。西方大多数商业银行都已采用平衡计分卡这一绩效评价
体系。与西方商业银行相比，我国的商业银行在科学评价绩效方面的工作才刚刚
起步。综观我国商业银行的绩效评价体系，基本上还是以单一的财务指标为基础
进行绩效考核并据以实施奖惩，银行的财务考评仅仅侧重于可以创造显性利润的
因素，对于可以促进长期发展、目前没有创造显性利润的部门缺乏有效的考评技
巧。随着我国经济的发展，商业银行面临着激烈的竞争，现代商业银行越来越注
意到管理的重要性，平衡计分卡的出现无疑为我国商业银行管理提供了理论基
础。
本文主要研究内容如下：
首先，阐述了平衡计分卡的产生与发展、内涵和要素，平衡理念，分析其与
传统绩效管理的不同之处和优点，并对推行平衡计分卡的条件要求和实施步骤进
行了阐述。其次，阐述了平衡计分卡在我国商业银行绩效评价体系中应用的必要
性和可行性。先从我国商业银行绩效评价体系的发展入手，提出了我国商业银行
绩效评价体系的现状及存在的问题，并对在我国商业银行实行平衡计分卡绩效评
价体系的必要性和可行性进行了分析。第三，对我国商业银行平衡计分卡体系进
行了设计。对我国商业银行推行平衡计分卡的前提条件和若干要件进行了阐述，
结合我国商业银行特点，设计了平衡计分卡指标体系，并对实施过程中的保障措
施进行了分析和研究。第四，结论与建议。对全文进行总结，并对其在我国商业
银行中的应用进行了展望，提出了平衡计分卡在我国商业银行中的成功应用所需
加强的工作。
【关键词J．平衡计分卡；我国商业银行；应用研究
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
Research of the Using of Balanced Score Card
in Chinese Commercial Bank
Abstract
Balanced Score Card combined financial，customer，inner business process,and study
and grown up，It not merely concludes financial index but also conc：ludes
non．financial index．It fetches up the default that only use financial index to evaluate
the business achievement in the past．Compared with most western banks．the
scientific business achievement evaluation system ofthe commerciaI bank in China iS
just in the first stage．The business achievement evaluation system ofthe commercial
bank in China iS basically depended on the single financial index；alSO actualize the
encouragement and the punishment based on the financial jndex，The financial
evaluation only lay emphasize on the facial profitable essence．But to prompt the long
term develcIpment．there still has not come out a solution in the department which had
not made any facial profit．Along with our country economy development，the
commercial bank faces the keen competition；the management in the modern
eommercial bank became more and more important，The appearance of balanced
SCOre card provided a rational for the management in our commercial bank without
doubt，
删S article mainly researches私follows：
First,elaborated the produetion and the development ofthe balanced score card,
and its connotation and the essential factor,the balance idea,analyze the similarity
and the merit between it and the traditionaI achievements management．then
elaborated the condition request and the implementation basic St∞of the balanced
Score card．Next，elaborated the application necessity and the feasibility of the
balanced SCOre card in our commercial bank achievements appraisal system From the
development of the commercial bank appraisal system,I proposed present situation
and the existence question in the commercial bank appraisal system．And then analyze
the necessity and the feasibility of the halanced SCOre card in our commercial bank
achievements appraisal system．Third．I have carried on the design to the balanced
Score card．Elaborated the prerequisite of the balanced score card and certain drug
tests．Designed its system combined with some characteristics in our commercial bank．
Analyze and research the safeguard measure in the process．FounII'conclusion and
suggestion．Make out the summary to the full text，take a forecast to the application of
the balanced score card in the commercial bank．And then propose that should
el／bance ourwork to consummate the application ofthe card in our commercial bank
[Key Wordsl：Balanced Score Card；Chinese Commercial Bank；Research ofthe
Using
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平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
0前言
0．1研究的背景和目的
平衡计分卡(Bsc)是一种企业绩效衡量系统和战略管理系统工具，其精髓在
于将企业的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工能够
对企业的发展战略有明确认识，从而将公司的战略目标转化为一套系统的绩效测
评指标，并促使发展战略向经营实践转化的管理方法。自罗伯特·卡普兰和大卫·诺
顿于1992年提出了平衡计分卡理论并在实践中扩展为一种战略管理工具以来，
由于这～绩效评价体系实现了财务指标和非财务指标的结合，将企业战略目标具
体化，越来越多的企业采用这一绩效评价体系。由于其内在的优势特性，平衡计
分卡也受国外商业银行管理者的青睐，并被广泛地应用于商业银行经营管理活动
中。据有关资料统计，世界前300家大银行中，有60％都实行了平衡计分卡，建
立了全面的绩效考核体系，并根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、产品
及客户结构。相对于西方商业银行较为成熟的绩效评价理论与实践，我国的商业
银行在科学测评绩效方面的工作刚刚起步。综观我国商业银行的绩效评价体系，
基本上还是以单一的财务指标为基础进行绩效考核并据以实施奖惩，我国绩效评
价体系存在着绩效考核定位狭隘、评价指标僵化、评价结果失真，忽视对银行与
环境关系的评价等问题，银行的财务考评仅仅侧重于可以创造显性利润的因素，
对于可以促进长期发展、目前还没有创造显性利润的部门缺乏有效的考评技巧。
目前还没有见到国内商业银行机构应用平衡计分卡的实例报道。国内银行业体制
改革刚刚起步，管理水平仍停留在只能事务的较低层次，来自银行前后台各部门
的信息分散在银行内各部门，目前还缺乏应用平衡计分卡的资源和能力。随着我
国经济的发展，商业银行面临着激烈的竞争，现代商业银行越来越注意到管理的
重要性，平衡计分卡的出现无疑为银行管理提供了理论基础。虽然国内商业银行
认识到平衡计分卡的重要性，但有些对平衡计分卡的应用前景一味乐观，怀有不
切实际的期望，特别是在平衡计分卡指标体系的设计和实施过程中措旖保障方面
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
缺乏深入的研究，因而理论上研究国外先进商业银行成功运用平衡计分卡进行绩
效考核，分析我国商业银行实施平衡计分卡的可行性和必要性，将平衡计分卡引
入我国商业银行的绩效评价体系已是一项迫切任务，加强对平衡计分卡的理论和
实践研究，在我国商业银行经营管理中引进平衡计分卡具有十分重要的意义。
0．2文献综述
罗伯特咔普兰(Robert S·Kaplan)和大卫·诺顿(David P·Norton)在对美
国12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期～年的研究后，提出了
平衡计分卡理论，并在《哈佛商业评论》1992年1．2号发表了《平衡计分卡：绩
效衡量与驱动的新方法》一文。平衡计分卡是对企业业绩评价时间的提炼和升华。
两人后来又在1993年9．10月号的《哈佛商业评论》上发表了<平衡计分卡的实
际应用》一文，专门介绍了多家企业实施平衡计分卡的成功经验，因而平衡计分
卡从提出时就解决了操作问题。1996年1．2月号的《哈佛商业评论》，他们又发
表了《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，文中引入了四个新的管理程序，
帮助公司把长期目标和短期行动联系起来。《哈佛商业评论》的三篇文章奠定了
平衡计分卡的理论基础。
1996年，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿出版了《平衡计分卡：化战略为行动》
一书，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。平衡计分卡的理
论贡献主要表现在两个方面：一是全面的业绩评价系统；二是战略管理系统的基
石。该书在平衡计分卡的理论和实践之间架起了一座桥梁，除了阐述平衡计分卡
的基本原理之外，该书自始至终贯穿了不同企业的实施案例，涉及多个行业。该
书的出版标志着平衡计分卡理论的成熟。
2001年，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿出版了第二本书《战略中心型组织》，
对四个流程，即化远景为行为、沟通与连结、业务规划和反馈与学习中的第二、
三、四个流程做了进～步拓展。同时，在这本书里，关于战略的远景以及战略的
描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。
2004年，平衡计分卡体系的第三本书《战略地图——化无形资产为有形成
果》出版，详细论述了四个流程里的第一个流程。由此，如何描述清楚企业的远
景和战略的问题得到了很好的解决，衡计分卡最终形成了一个完整的战略执行理
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平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
论体系。
国内在平衡计分卡理论方面的研究较晚，对这一理论在商业银行的应用研究
方面还处于起步阶段。由于我国商业银行还未实施平衡计分卡绩效评价体系，因
此结合我国商业银行应用实际进行的研究相对较少。陈林龙在《现代西方商业银
行核心业务管理》(2000)一书中对平衡计分卡在西方商业银行的成功应用进行
了分析和阐述。郑旭军在《我国银行业实旅平衡计分卡战略管理的探索》(2005)
一文中对平衡计分卡在我国银行业的实施的可行性和必要性进行了阐述。周文，
虞涛在《绩效管理》(2005)一书中分析了平衡计分卡褶对于传统的绩效管理方
法的优势，比较了平衡计分卡绩效管理系统与传统的绩效管理系统的区别，并对
平衡计分卡绩效管理系统的实施流程进行了阐述。陈凌芹在《绩效管理》(2004)
一书中剖析了平衡计分卡的优、缺点，结合实例阐述了应用平衡计分卡应注意的
事项以及公司在实旅平衡计分卡时面临的障碍与困难。这些研究对平衡计分卡理
论的发展、我国商业银行绩效评价体系的现状及其在我国商业银行实施平衡计分
卡的可行性和必要性进行了阐述，但对平衡计分卡指标体系的设计和我国商业银
行实施平衡计分卡的保障措施的研究较少，本文通过分析平衡计分卡在我国商业
银行中的应用的必要性和可行性，对我国商业银行引入和推行平衡计分卡提出了
具体建议，并对平衡计分卡指标体系的设计进行了探讨，对于我国商业银行通过
引入平衡记分卡来提高企业竞争力有所借鉴和启发。
0．3研究方法
在本论文中运用了以下研究方法：
1．理论研究方法。本文第二部分平衡计分卡概述中，运用理论研究方法，
阐述了平衡记分卡的产生与发展、内涵和要素和其内在的平衡。
2，比较分析法。本文第二部分在西方商业银行的应用、第三本部分平衡记
分卡在我国商业银行中的应用的必要性和可行性中，运用比较分析法，对西方商
业银行应用平衡记分卡进行了研究，并对我国商业银行实行平衡记分卡的必要性
和可行性进行了分析。
3．定量分析法。本文第四部分我国商业银行平衡计分卡体系的设计中，运
用定量分析法，对我国商业银行的平衡记分卡体系的设计进行了探讨，提出适合
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乎衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
我国商业银行现状的平衡计分卡体系。
0．4文章结构
本论文由以下几部分组成：
第一部分，前言。主要说明研究的背景和目的，目前国内外研究的现状以及
研究的方法和可能的创新之处；
第二部分，首先阐述了平衡计分卡的产生与发展、内涵和要素、平衡理念，
分析其与传统绩效管理的不同和其优点，并对推行平衡计分卡的条件要求和实施
基本步骤进行了阐述。
第三部分，阐述了平衡计分卡在我国商业银行绩效评价体系中应用的必要性
和可行性。首先，从我国商业银行绩效评价体系的发展入手，提出了我国商业银
行绩效评价体系的现状及存在的问题，并对在我国商业银行实行平衡计分卡绩效
评价体系的必要性和可行性进行了分析。
第四部分，我国商业银行平衡计分卡体系的设计。对我国商业银行推行平衡
计分卡的前提条件和若干要件进行了阐述，结合我国商业银行特点，设计平衡计
分卡指标体系，并对实施过程中的保障措施进行了分析和研究。
第五部分，结论与建议，对全文进行总结，并对其在我国商业银行中的应用
进行了展望，提出了完善平衡计分卡在我国商业银行中的成功应用所需加强的工
作。
0．5本文可能的创新之处
本文的创新之处主要体现以下两个方面：
1．本文对我国商业银行实施平衡计分卡指标体系进行了设计，包括财务、
客户、内部业务流程和学习与成长这四个指标体系的设计。
2．本文从经营理念、指标设置、IT技术运用、风险管理和全员参与等方面
提出我国商业银行实施平衡计分卡的几点保障措施。
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平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
1平衡计分卡概述
平衡计分卡是根据企业的战略目标设计的指标体系，其目的是建立一套使企
业战略有效执行的目标管理体系。用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩
效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考
核指标体，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现
建立起可靠的执行基础”。
平衡计分卡最早是在1992年由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿共同
创立的一种新的企业管理方法，最初被用于企业的绩效考核，后又被广泛用于企
业的绩效管理。平衡计分卡建议管理者从财务绩效、客户评价、内部业务流程、
学习与成长四个方面确定可以量化的指标对企业进行全面综合的考评。同时，平
衡计分卡通过将这些指标层层向下分解，从而将企业战略落实到每一个员工的工
作计划、具体行动及其考核之中。
平衡计分卡并非对传统管理模式的简单取代，而是对以财务业绩为中心的企
业管理模式的一种充实，它是在财务指标的基础上，补充了客户、内部业务流程、
学习与成长三个方面的指标，用这四个方面的指标来全面衡量企业的经营。平衡
计分卡所认定的四个方面是建立在大量的调查与研究的基础上的，客户方面的指
标主要是考察客户对企业的评价，从客户的角度来看企业的价值，内部业务流程
方面的指标考察的是与企业的运作效率、效果有关的一系列问题，而学习与成长
指标则考察企业能否持续地成长和不断创造新的价值，财务指标则主要是衡量股
东们对企业的评价。平衡计分卡的核心思想是：企业必须不断创新与学习，持续
改善企业内部运作流程，获得最大化的客户满意，才能够持久获得不凡的财务收
益。企业的财务收益是和学习与成长、内部业务流程、客户三方面高度内在关联
的。
1．1平衡计分卡的产生与发展
在1992年第1，2月号的《哈佛商业评论》上，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发表
了关于平衡积分卡的第一篇文章——《平衡计分卡——绩效衡量与驱动的新方
法》。这篇文章标志着平衡计分卡的诞生，此时的平衡计分卡是以一种单纯的绩
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
效评价工具出现的，弥补了传统的财务指标评价方法的不足。平衡计分卡提出以
后，人们不再只从企业的财务指标来判断它的绩效好坏，而是从包括财务，客户、
内部业务流程以及学习与成长四个角度来考察企业，平衡计分卡由此成为企业绩
效评价的常用方法之～。
在1993年9／10月号的《哈佛商业评论》上，他们又发表了《平衡计分卡的实
际应用》，文章对平衡计分卡产生以来的实际应用情况作了清晰、全面的总结，
并介绍了罗克沃特、苹果电脑和高级微型设备等公司的应用案例，详细阐述这些
公司所开发的财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面的各种指标，并
提出了这些评价指标与远景、战略的密切关系。
1996年，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了他们的第
三篇有关平衡计分卡文章《将平衡计分卡作为战略管理的基石》。该论文总结了
平衡计分卡的最新发展：运用平衡计分卡作为战略管理系统加以应用，解释了高
层管理者是如何运用平衡计分卡作为重要的管理流程框架实施战略管理的，这些
流程包括：目标设定、资源配置、预算、计划、薪酬、反馈和学习等。这篇文章
是平衡计分卡研究历程上的一个飞跃，它将平衡计分卡由～个单纯的绩效评价工
具，上升到了战略管理基石的高度。
1996年，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿出版了关于平衡计分卡的第一本专著《平
衡计分卡；化战略为行动》，标志着平衡计分卡这一理论的成型。该书的内容涉
及两个方面：一是通过四个角度(包括连接平衡计分卡考核指标与企业战略)来
分解企业战略；二是通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企业
战略。平衡计分卡的具体做法是以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关
键成功因素(CSF)，并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系
(KPI)，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要
的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
2001年，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿通过深入的研究，再次出版了平衡计分
卡新作——《战略中心型组织；如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保
持繁荣》，该书对过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个盘店，
提出在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。经过研究表明，大多
数企业的主要问题是不能成功地实施战略，一个重要的因素是大多数企业仍然继
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平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
续使用专门为传统组织而设计的、组织管理严密的、财务驱动的和战术性的管理
流程。平衡计分卡将各分(子)公司与职能服务部门用战略整合起来，真正实现
各部门间的密切合作与协同，将公司所有人力、物力都聚焦于战略，真正建立起
以战略为中心的新型组织。平衡计分卡能帮助企业在动态环境下修正战略，建立
起动态战略管理体系与管理制度，从而是平衡计分卡真正成为革命性的战略管理
工具。
2003年，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿又出版了新作《战略地图：化无形资产
为有形成果》。该书指出企业在实施平衡计分卡的过程中，存在战略描述十分复
杂，重点不突出的问题。针对这一问题他们提出了战略地图这个新概念。战略地
图为描述，衡量、保持无形资产的协调一致并取得卓越绩效提供了蓝图。罗伯
特·卡普兰和大卫·诺顿说得好：战略获得执行的前提是清晰表述和成功沟通。因
此，如何将企业的战略用明晰的方式表述出来，并在企业内部广泛沟通，获得共
识，成了企业管理理论和实践领域的～个重要议题。用平衡计分卡框架绘制企业
的‘‘战略地图”，无疑是一种十分有效的方法，因为它能清晰、准确，突出重点地
描述企业战略。
1．2平衡计分卡的内涵和要素
罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿认为财务业绩衡量法主要是对企业过去情况的
描述，不能说明企业潜力。这类传统方法不可能对信息时代企业或组织的整体绩
效做出科学的衡量，也难以与整个企业的发展战略全面联系起来。由此他们提出
了新的衡量方法——平衡计分卡，其基本原理是：以企业的战略和远景为核心，
把企业的长远目标化为企业具体的行动策略，从中找寻关键因素，并迸一步转化
为可以量度的指标。平衡计分卡不仅仅建立在传统的财务量度和绩效基础上，而
且也建立在企业内部的业务流程，企业的学习能力和发展能力以及客户对企业的
看法上。这4个观点及相互关系组成了整体绩效评估架构(见图2—1)，即平衡计
分卡的基本要素和内涵。
图2．1平衡计分卡的基本要素
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
顾客角度
，?
气、
财务角度
t
一使命和战略一
l
学习与成长角度
气～
内部业务流程角度
，0
财务角度：财务角度在平衡计分卡中是其它三个元素的出发点及落脚点。
一套完善的平衡计分卡应该能够反映企业的全部面貌，即从企业长远的财务目标
开始，然后将这些目标与其它一系列的行动想关联起来，从而最终实现企业的战
略远景。平衡计分卡保留了传统财务层面的衡量。尽管对于信息时代的企业仅用
财务的观点来衡量其整体绩效是远远不够的，但对平衡计分卡而言，传统的财务
数据仍是必须的和基本的，包括风险评估、成本／利润、营业收入、资本报酬率、
成本下降等。但平衡计分卡同时指出，财务数据反映的是企业过去经营情况，它
往往是历史性的，还存在着一种实时的观察企业的需要，这也就是平衡计分卡要
建立其他3个观点和要素的部门目的，建立企业目前的运作与历史的财务记录之
间的联系。
客户角度：在竞争激烈的市场环境下，企业成果的获取主要取决于其客户，
所以现代银行经营理念强调以客为尊的服务仪式，而平衡计分卡正是在这一思想
前提下把客户方面作为其四项元素之一。从客户角度，平衡计分卡把与企业战略
相关程度较大的几个指标，加入其分析内容中，包括客户满意度、客户保持度、
客户获得率、客户赢利率、主要目标市场份额、销售增长率等。客户角度，主要
针对客户期望和客户满意度来衡量，客户满意度是企业绩效评估中的关键衡量指
标。如果客户对公司的产品和服务不满意，他们就会抱怨，甚至另作选择，造成
客户流失。
内部业务流程角度：内部业务流程的衡量标准，是要达到“业务流程优化、
产品和服务创新、质量和效率提升”。可使部门经理们了解业务部门目前的运作
情况，产品和服务是否满足客户的要求。业务流程大体可分为两种类型：意识面
向使命的流程，通常难以衡量。二是面向支持的流程，比较容易衡量。从内部流
程角度，包括创新流程、经营流程、售后服务流程等方面的指标，包括时间、质
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
量、成本等指标。
学习和成长角度：包括员工能力、信息系统能力和激励、授权和协作方面
的指标，如员工保持率、员工生产率、员工满意度、战略信息覆盖率、合理化建
议采纳率等指标。平衡计分卡阐明了设计个人和企业自我改进、自我完善的企业
文化，能够按照信息时代建立学习型组织的要求，加强员工培训，提高员工素质，
增强企业凝聚力，提升企业创新和可持续发展的能力。平衡计分卡明确指出，这
方面的衡量是十分重要的，它关系到企业的发展潜力和前景。
1．3平衡计分卡的平衡理念
平衡计分卡的核心思想是它的平衡理念，通过财务、客户、内部业务、创新
和学习四个方面相互驱动的因果关系展现企业战略轨迹。平衡计分卡包含以下系
列的平衡：
1．财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对
非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标
的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核， 缺乏系统性和全面性，而平衡
计分卡是从四个维度全面的全面考察企业绩效。这四个维度是财务、客户、内部
业务流程和学习与创新，它体现由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开
始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。了财务指标与
非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡，使绩效管理的地位上
升到企业战略层面。
2．企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理
系统，作为战略管理工具，战略是输入，财务是输出。在关注企业长期发展的同
时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很
好地结合起来，从而解决了企业的战略执行力差的弊端。
3．结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动
因，以可衡量的指标为绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平
衡。
4．企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为组
织外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡认识到在有效执行战
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
略的过程中实现了这些群体间的平衡。
5．领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长
这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标是滞后指标，只能反映公司上
一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续性发展。顾客、内部业
务、学习与成长指标是领先指标，是未来财务绩效的驱动器。平衡计分卡对于领
先指标的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先
指标和滞后指标之间的平衡。
总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略层面上，还是
从战术层面上进行考察分析都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立
经营的经济实体，其在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交
互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金、物流与人力资源之间如何在一定
的环境条件下实现有效配置的客观规律性。
1．4平衡计分卡的应用
1．4．1平衡计分卡与传统绩效管理的不同之处
传统的绩效评价体系主要是根据往年财务报表计算的收入、利润、收益率等
财务指标来评价企业的经营绩效。其优点是数据收集较为方便，操作简单，能进
行纵向和横向对比，容易为管理者及股东所接受，但也存在以下弊端：
1，财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来
的绩效水平，具有滞后性。
2．财务绩效评价体系只重视财务上的绩效评价，而不重视非财务上的绩效
评价，单纯的财务评价指标不能全面的衡量企业的经营状况和管理者的绩效水
平，具有片面性。
3．财务评价指标只反映企业结果不反映过程，会导致企业的短期行为，使
企业容易急功近利，仅在数字上面下功夫，不利于企业整体的发展。
4．传统的企业绩效评价体系过多关注财务数据，无视影响企业成长的其它
方面，不利于企业的长远发展。
平衡计分卡与传统的绩效管理相比，能够较好地解决以上问题，它能将企业
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平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
的目标和战略转变为四个方面的绩效指标架构来评价企业的绩效，比较传统的绩
效管理，平衡计分卡有以下明显的不同之处：
1．传统的绩效考核大都基于部门或岗位职责来设计考核指标，很少从银行
战略角度来综合考虑指标的设计，有的主要是围绕财务指标来设计考核指标。而
平衡计分卡要求围绕战略这个中心来设计指标，既将战略分解为可考核的指标和
可实施的策略，又提升了考核指标的战略关联度。
2．传统的绩效考核一般注重当期绩效，而平衡计分卡在注重当期绩效的同
时，更着眼于银行的战略目标，关注银行的长期绩效。平衡计分卡把内部业务流
程和学习与成长这些事关银行可持续发展的要素纳入了考核指标体系，这样就使
绩效考核面向未来，实现了业绩评价和银行战略的有机结合。
3．传统的绩效考核一般以部门或专业条线的纵向考核为主，在指标要素方
面缺乏部门或专业之间沟通和协作的内容。平衡计分卡在考核指标的设计中充分
考虑了部门和专业之间的关系，它基于银行总体战略，依照客户和供应商之间的
关系模式，考虑了横向的指标设计，这样就能有效地促进部门和专业之间的整合
和协作。
4．传统的绩效考核一般是年中或年末进行集中考核，具有一定的时滞性。
而平衡计分卡作为战略的执行工具是每月考核，而且有关数据是可以由Ⅱ系统自
动生成，管理层和员工可以及时跟踪和了解阶段性考核结果，这样就大大提高了
考核的反馈和激励功能。
1．4．2平衡计分卡的优点
运用平衡计分卡的绩效管理方法既保留了传统的财务指标衡量企业业绩的
优势，又克服了传统绩效考核方法单纯利用财务指标来进行绩效考核的局限，其
优点主要体现在以下几个方面。
1．平衡计分卡引入了非财务指标作为评价企业经营业绩的重要指标，能更
加有效地衡量和管理企业业绩。传统的绩效评价系统主要是财务评价指标，不能
全面反映企业的实力。平衡计分卡为了弥补单位财务指标在客户、员工、内部业
务流程、技术创新等方面的不足，增加了客户、内部业务流程、学习与成长三个
层面的非财务指标，平衡计分卡方法将一些很难纳入银行资产负债表和损益表内
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
的资产和生产能力因素纳入衡量企业经营业绩的指标中，克服了财务指标作为评
价经营业绩的单一性、局限性和滞后性，很好地实现了财务指标与非财务指标的
结合，在此基础上形成一套完整的指标体系。
2．平衡计分卡更能有效地促进企业的金融创新活动。平衡计分卡可将企业
日常经营活动的创新活动结合到内部经营过程中，因此更能有效地促进本企业的
金融创新活动。在平衡计分卡看来， 成功地建立一个新的客户联系的能力比管
理现有客户资源更为关键，而创新过程比较短期经营循环而言，其对未来的财务
执行是更有力的动因。
3，平衡计分卡将企业经营战略有效地转化为可以度量的指标，使企业战略
目标和各级目标实现统一。平衡计分卡引入了非财务指标，能够很好的衡量企业
未来的财务绩效，从战略目标和竞争需要的角度出发，实现企业的长期战略与短
期经营活动的有效结合。这一做法能够使整个机构得以了解企业长期战略目标，
从而将战略目标贯穿到日常管理和经营活动中去，进而明确揭示出如何确保企业
长期的财务和竞争方面优势，因此可以有效地防止经营管理人员的短期行为，并
使员工能更好地了解自身工作与企业长期战略目标间的关系，从而简化了战略目
标的解析程序。
4．平衡计分卡有利于银行建立完善的业绩考核体系。完善的考核体系对于
企业的中长期发展具有重要的意义。企业以往所崇尚掠夺人力资源的方式在激烈
的竞争环境之下无异于杀鸡取卵，如何通过链接战略规划和绩效管理进而培育自
己的核心人才，运用平衡计分卡的管理方法则有效地解决了这一问题。
5．平衡计分卡的评价指标及时化、动态化。rr信息技术的发展使平衡计分
卡电子化，并实现了有效的信息反馈和信息共享，为企业经营管理者提供了战略
反馈和交流平台，这就大大提高了信息的及时性和客观性。同时平衡计分卡为企
业管理者提供了企业运行和计划执行情况的～个清楚的图景，可以帮助其发现问
题和尽快发现商机，从而大大提高管理效率。
1．4．3推行平衡计分卡的条件要求
平衡计分卡理论和经典实战显示，它的成功实施较高依赖于企业的管理水
平、信息化程度、员工素质水平等。因此，平衡计分卡的实施对企业有一定的内
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
部要求和实施条件：
1．要求企业管理质量高。企业要实施平衡计分卡，就要具备较高的成本管理
水平和相关健全的配套制度。平衡计分卡对企业的管理质量要求较高，管理要达
到程序化，规范化、精细化，这样才能使企业战略的每个层次都能有效的实施，
最终达到预期的目标。
2．要求企业信息度高。企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决
方案中的所有数据加以收集与摘要；并使用现有的营运分析及通讯工具，使信息
准确、可靠、及时快捷。
3．要求企业员工素质水平高。员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效
果，特别是高层和中层员工的素质水平尤其关键。
4．要求企业面临的竞争压力大。平衡计分卡要求企业面临较大的竞争压力，
且这种压力为企业所感知。市场竞争能够使企业不断改善提高自我，外部的竞争
压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是引入的内在动因。
5．要求企业对战略目标的合理分解。对企业战略的合理分解，是平衡计分卡
的成功实施的关键。企业战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施的
具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正。
1．4．4实施平衡计分卡的基本步骤
①通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和现状进
行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，比如要弄清企业生命周期
和不同行业产品的生命周期处于哪一个阶段上，企业的外部竞争环境发生了哪些
变化，通过目标市场价值定位分析等方法进行分析研究，为企业总体战略的确定
提供可靠的依据。
②基于以上分析结果确立企业远景和战略时，战略规划一定要简洁明确，
这对企业各个部门来说都具有现实的意义，要保证每个部门都可以采取一定的量
化指标去实现企业的远景规划和长期战略。
③管理者要与企业的所有员工沟通企业的远景和战略规划，并根据企业的
战略，从财务、客户，内部业务流程、学习和成长等四个角度设定具体的绩效考
核目标。
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平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
④根据财务、客户、内部业务流程，学习和成长等四类目标提出各个部门
具体量化考核指标。
‘⑤加强企业内部的沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如内外部刊物，
宣传栏、电视、广播、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行
深入地传达和解释，并把绩效考核目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级部
门，乃至到每一个员工。
⑥确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，要与企业的各种计
划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业员工的浮动薪酬
与设定的目标考核的结果挂钩。
⑦为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工
作，如完善人力资源信息系统，加强定编定岗定员定额，促进员工关系和谐，注
重员工培训与开发等。所谓的管理基础工作就是企业的所有工作一定要有流程、
有规范、有标准、有量化、有监督、有考核。在这个管理平台上，企业高层管理
者就可以运用现代企业管理的多种手段，跟踪和检查各个部门的工作进度和业绩
状况。
⑧企业的各个部门要定期汇报本部门的绩效考核结果，听取员工的意见，
并通过评估与反馈分析，及时对相关考核指标做出调整，遇到重大问题时，经过
决策层、管理层的认真研究，也可以对长期战略做出相应的调整。
1．4．5平衡计分卡的不足之处
相对于传统绩效管理系统而言，平衡计分卡拥有一定的优点，但是，金融业
是一个复杂多变的行业，单以平衡计分卡作为唯一的绩效管理工具，未必能够配
合银行经营运作要求。平衡计分卡不是一种尽善尽美的业绩评价指标体系，实际
应用中还存在一些不足之处：
1．实施难度大。
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略：高层管理者具备分解和沟通
战略的能力和意愿：中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差
的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进
地引进平衡计分卡。
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平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
2．指标体系的建立较困难。
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了
单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非
财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道
财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企
业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，
进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的
战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
3．指标数量过多，指标问的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，
按照Kap--klan的说法，合适的指标数目是20．25个。其中，财务角度5个，客
户角度5个，内部流程角度8．10个，学习与成长角度5个。如果指标之间不是
呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价
的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是
在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平
衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累
足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能
需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不
得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战
略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
4，各指标权重的分配比较困难。
要对企业业绩进行评价，就必然要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及到
一个权重分配问题。更使问题复杂的是，不但要在不同层面之间分配权重，而且要
在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的
权重不同，将可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同
的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标
准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5．部分指标的量化工作难以落实。
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的
客户满意程度和客户保持程度如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工
作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观
的因素。
6．实施成本大。
平衡计分卡要求企业从财务、客户，内部流程、学习与成长四个方面考虑战
略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理
解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最
后，指标可能会多达15～20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且
平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个
月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常
需要一年或更长的时间。
另外，平衡计分卡未能反映一些必需的指标，比如它未能反映与供应商、政
府等的相关指标。并且，平衡计分卡未具体阐述如何将绩效同奖励联结，以实现
有效激励的问题等等，所有这些都有待作进一步的探讨和完善。
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
2平衡计分卡在我国商业银行中的应用的必要性和可行性
经过几年的努力，国内主要商业银行已初步搭建了新的绩效考核体制架构，
在实际操作上因各银行情况不同而各具特色。
2．1我国商业银行绩效评价体系的发展
1．绩效评价的萌芽阶段。20世纪80年代，我国金融体制开始改革，先后组
建了工、农、中、建四大国有专业银行。这一时期，主要是政府部门对银行进行
考核，如工商银行以城市办事处为核算单位，建立了统一计划、分级核算、损益
集中和利润留成的管理体制，考核四项综合性经济指标，即：资金，考核存款增
长率和资金运用率；质量，考核资金损失率和资金差错率；成本，考核资金成本
率和资金费用率；利润，考核利润增长率，并设置若干专业性指标作为综合指标
体系的补充。初步实施了银行内部经济责任制，推行银行化成本核算，具体途径
是各级行根据指标体系的要求，自上而下地编制年度经济指标计划，经审查批准
后，自上而下地层层落实至各基本核算单位，作为考核当年经营业绩的标准。1993
年7月1日实施的《金融保险银行财务制度》规定，对银行的经营可以用三个指
标来评价，即流动比率、资本风险比率、固定资产比率；对经营成果可以用四个
指标进行，即利润率、资本金利润率、成本率、费用率。
2．绩效评价的初步形成阶段。随着1996年《商业银行法》的实施，各家银
行打破专业分工，向商业银行转轨，各银行开始争夺存贷款市场份额。此时的商
业银行业绩评价重点以效益、存款、资产质量为核心设立指标体系。指标进一步
细化，加强了考核力度，如某省行对二级分行的年度考核指标共设置了13项基
本指标和14项补充指标。基本指标包括：资产净利润率、人均利润、贷款利息
完成率、贷款综合收益率、负债成本率、不良贷款率、呆滞呆账贷款率、人均旬
均新增存款、新增存款同业占比、同业存放同业占比、人均中间业务收入、发案
率和资金追缴率。虽然这只是某一省分行对二级分行考核办法，但也反映了当时
商业银行绩效评价的基本状况。
3．市场化经营绩效评价体系的初步建立阶段。作为自负盈亏、自主经营、
自我约束的国有或股份制商业银行，同业竞争日益加剧，各家商业银行开始注重
2l
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
从粗放型经营向集约型转化，以效益为中心，追求金融创新，提高服务效率，以
应对同业及外资银行的挑战。这一阶段各家商业银行开始积极探索建立科学、有
效的经营业绩评价体系，并开始注重对盈利能力、资产风险状况、业务发展能力
进行综合评价。以工商银行为例，从2000年7月起，根据客观形势的变化，按
国际惯例改革考核机制，在我国商业银行首创了分行经营管理评价分析制度，对
原有的评价方法进行了较大的改革，改革的内容有：(1)重新选设指标体系。以
人民银行的政府评价体系为原形，除资本充足率、资本利润率等不宜非法人考评
指标外，均纳入新的指标体系。增设了非利息资产率、成本收益比，保留了人均
存款、发案率等指标，指标分为：效益、安全、流动，发展四类共15个指标。
(2)明确了考评标准，改变了计分方式。以国际同业中等水平为依据，首次统一
设定了考评标准。标准值原则上略低于国际同业中等水平值，多数值与人民银行
规定的标准值相同；对缺乏国际同业值和人民银行值的项目，原则上取本行近两
年的评价水平值。计分方式上，采用标准计分、进步计分、计划执行计分三类。
标准计分反映实际业绩与标准值的偏离水平，进步计分反映各行业绩变化水平，
计划执行计分反映各行完成当年各项计划水平。(3)首次引入国际通用的业绩评
价方法，尝试业绩等级评定，设a、b、c，d、e五等，并在每等内设五个级次。
业绩等级直接与标准得分挂钩。(4)实行业绩评价与其他相关改革措施的调整和
配套。新的评价体系首次实行了内部业绩等级管理方式，把业绩等级与分支机构
等级管理、法人分类授权，资源分配结合起来，有利于银行的经营业绩评价。
2．2我国商业银行绩效评价的现状及问题
2．2．1我国商业银行绩效评价体系的现状
相对于西方商业银行较为成熟与前沿的绩效评价测评理论研究与实践，我国
的商业银行在科学测评绩效方面的工作才刚刚起步。综观我国商业银行的绩效评
价体系，基本上还是以单一的财务指标为基础进行绩效考核并据以实施奖惩。目
前，我国商业银行的评价体系各有特色，以下是我国商业银行几种典型的评价方
法。
1．中国工商银行行长目标责任综合考核计分方法。包括三大类：(1)效益类
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
指标：资产利润率、人均利润、人均外汇利润、贷款收息率，利润计划完成额、
费用利润率、人均中间业务收入。(2)资产质量类指标：三项贷款率、呆滞贷款
率、呆账贷款率。(3)存贷比例类指标：人均新增存款、人均新增外汇存款、存
贷款比例。(4)案件类指标：千人发案率。
2．中信实业银行经营管理状况综合考评办法。中信实业银行评价经营状况
的指标体系分四大类：(1)盈利能力指标：资产利润率、利润总额、贷款收益率、
人均利润、利润增长率、利息回收率。(2)吸存能力指标；存款总额、存款的市
场份额率、存款增长率。(3)成本费用指标；存款平均成本率、百元利润费用率、
收入成本比率。(4)资产结构指标：不良资产率、资产流动比率、固定资产资本
率。
3．国家开发银行经营状况考评办法。包括(1)经营状况指标；流动比率、资
本风险比率、固定资本比率、放款利息挂账率、放款本金挂账率。(2)经营成果
指标：利润率、资本金利润率、成本率、费用率、成本利润率。
不难看出，我国商业银行业绩评价指标体系都存在一个共同的问题，即对影
响商业银行业绩的非财务指标没有给予足够的重视。而事实上，正如平衡计分卡
揭示的那样，除了财务指标外还有很多非财务指标从一定程度上影响了商业银行
的业绩。为此，我们应找出影响我国商业银行业绩评价的非财务指标，从而完善
我国的业绩评价指标体系。
2．2．2目前我国商业银行绩效评价体系存在的问题
1．绩效考核定位狭隘，忽视非财务指标
目前，我国商业银行的绩效管理体系侧重于财务指标，忽视非财务指标。以
财务指标为主的绩效管理体系具有以下缺点：
(J)以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未
来的绩效表现，容易误导银行未来的发展方向。
(2)财务指标是根据传统的会计报表数据计算而得来的，由于传统的会计报
表完全按有关的会计原则来编制，无法按经济环境或经济政策等因素来调整有关
数据，使指标值与银行实际运营情况有一定差距。
(3)以财务指标为中心的绩效评价造成评价结果的片面性，容易使银行的经
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
营者过分注重短期财务结果，对银行的经营行为产生误导。同时在利己动机和信
息不对称的情况下，可能使得银行经营管理人员有强烈的冲动去操纵财务数据。
“)指标过分侧重于经济利益，忽视了社会效益等其他方面。国有银行产生
和存在的原因之一就是为了加强国家的控制力，并作为政府调整宏观经济、干预
市场的重要手段和工具，是市场调节失灵的重要补充，有着“企业性”和“公共性”
两个方面，所以对其评价也同时存在着经济目标的实现和社会责任的履行两个方
面。如何在银行为了宏观经济的调整和社会效益的实现而放弃经济利益的同时，
在绩效评价中对其作出客观、真实、准确的考核是目前绩效评价体系中的一个重
大缺失。
2．评价指标僵化，评价结果失真
我国现阶段商业银行绩效评价在很大的范围内局限于传统财务数据考评。在
评价时主要采用静态的财务指标进行～些基本的指标分析，同时对非财务因素，
如市场占有率、客户满意度、员工满意度、在岗员工的业务素质、基础管理水平、
技术装备及更新程度等对银行经营绩效的影响程度关注不够。同时由于这些非财
务指标很容易被人为调节、操纵，加上银行的一些管理人员出于自身利益的考虑，
过多干涉绩效评价工作，因此信息失真现象大量存在。其评价结论不能科学地反
映银行的真实情况。
3，重视对内部经营过程的评价，忽视银行与环境关系的评价
传统业绩评价指标体系偏重于银行内部因素对经营业绩影响的评价，往往忽
视了外部环境因素对银行经营业绩的影响。日益激烈的竞争，难以预测的市场，
银行面临的来自外部环境的挑战越来越严峻，没有对外部环境的正确分析与评
价，没有对自身的准确定位，银行很难发现自身的优缺点以及所面临的机会和威
胁，也就很难在激烈的竞争中获得战略优势。
4．重视对经营能力的评价，忽视对创新能力的评价
在信息化、全球化竞争激烈的金融环境中，决定银行未来绩效高低和持久竞
争力强弱的是信息、技术、人才、金融创新能力等非财务因素。创新是银行核心
竞争力形成与保持的关键因素，一家银行在竞争中的地位和优势，主要取决子其
技术创新及推广的速度、范围和效益。但是，传统的业绩评价方法没有将创新能
力的相关指标纳入评价体系，这不利于管理者从长远的角度考虑银行的发展。
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
2．3在我国商业银行实施平衡计分卡绩效评价体系的必要性
随着信息时代的出现，我国商业银行面临着内外部环境的巨大变化，要想在
竞争中生存和发展，就必须利用先进的绩效评价系统。目前我国的绩效评价系统
在非财务评价方面，尚未建立起一套科学完整和行之有效的体系，这就严重影响
了我国商业银行保持长久的竞争优势，削弱了我国商业银行在国内国际市场上的
竞争力。针对我国目前商业银行绩效评价体现存在的现状和面临的国内国际挑
战，在我国商业银行适时实施平衡计分卡绩效评价体系是十分迫切和必要的。
2．3．1现阶段我国商业银行面临的挑战
成功的绩效管理能使员工的个人努力和企业保持～致，是商业银行持续成
长、持久经营的重要条件。随着国际化进程的加快和我国经济和金融体制改革的
深化，现阶段我国商业银行绩效管理面临着一系列新的挑战。
1．激烈的市场竞争环境对商业银行的绩效管理提出了挑战。面对国际银行
对时常的猛烈冲击，我国商业银行需要制定长期发展战略，整和战略资源，保持
长期竞争优势。为此，需要改变以前绩效管理中的短期化倾向，注重长期化指标
的构建。
2商业银行组织结构的变化对绩效管理提出挑战。目前许多商业银行组织
结构已出现了管理跨度加大，管理链缩短、决策权下放，如何对其进行绩效考核
和管理成为一个新的问题。
3．商业银行企业文化转型对绩效管理的挑战。商业银行要在员工中建立起
以顾客为中心的服务意识、积极创新的开拓意识、稳健经营的风险意识等新的文
化内涵，就必须在绩效管理制度的设计中体现出这种主流价值观。为此，需要重
视对员工价值链的评价，对业务流程进行实时评价分析和控制，正确引导员工的
行为。
因为商业银行需要改变过去仅依靠财务指标评价其绩效的方法，重新审视
本企业的绩效管理制度以适应新的环境和新的挑战，因而平衡计分卡的引入就是
一个较为可行的选择。
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
2．3．2在我国实施平衡计分卡绩效评价体系的必要性
1．平衡计分卡可以帮助商业银行建立战略管理的基础架构。平衡计分卡为
银行的战略管理活动创建了很好的基础架构。
2．平衡计分卡可以为商业银行组织绩效管理提供战略框架。我国商业银行
的许多高层管理者对银行的绩效管理还未找到一个有效的框架。传统绩效管理方
式是对员工进行年度绩效评估，有时候再加上一次年中回顾。传统的绩效评估经
常是代有主观判断的评分方法，容易受到管理者和员工私人关系的影响。现代的
绩效评估通常使比较量化的目标，再加上一些主观的评估。个人能力素质有时被
作为重点考评的领域之一。
3．平衡计分卡可以对战略管理的因果关系进行假设和验证。罗伯特-卡普兰
和大卫·诺顿指出，战略是有关原因和结果的一系列假设。评价体系应该让各个
角度的目标及指标之间的假设关系清晰可见，这样才能对他们进行管理和验证。
4．平衡计分卡可以促进商业银行组织学习。高级管理团队重点讨论银行战
略以及他们对战略的理解，并强化对战略的意识。而平衡计分卡的益处不只是促
使管理者分享不同的想法和观点，事实上，明晰战略，定义目标，制定指标，并
讨论目标之间的战略性关联的整个过程本身，就是管理者一个学习的过程。
5．平衡计分卡可以考核绩效及沟通考核结果。平衡计分卡的基本方法是对
目标和目标值进行衡量。首先对目标进行定义，然后确定如何对目标进行考核，
并就这些考核指标的目标值达成一致。这个过程对任何采用平衡计分卡作为战略
管理工具的高层管理团队来说，是非常关键的。
6．平衡计分卡可以为协调商业银行组织和消除壁垒提供润滑剂和黏合剂。
我国商业银行内部存在着纵向(上下级)和横向(部门之间)的分歧，平衡计分
卡提供了多种方法来减少这种摩擦并协调银行内部纵向和横向的整合。
2．4我国商业银行推行平衡计分卡的可行性分析
当前平衡计分卡大多被运用在企业的绩效评价中，但事实上国外60％的大银
行已经在其战略管理中应用了平衡计分卡。因为现在商业银行从本质上来说就是
以追逐利润为目的，经营金融资产和金融服务为对象的综合性、多功能性的金融
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
企业。它不但具备一般企业的共有特征，还有着银行独特的经营和运行架构，这
些架构与平衡计分卡的四个层面想结合。分析表明，引入平衡计分卡有助于提高
我国商业银行经营管理水平，切实可行。
1．我国商业银行经营管理大多以目标战略为导向，这与平衡计分卡的管理
思想相吻合。商业银行战略目标包括银行的发展方向、战略目标以及实现目标的
手段、措施、政策与途径等，具有长期性、全局性、复杂性、领先性和计划性等
特点。在明确的战略导向之下，组织目标层层分解，具体落实到各个分行、各个
职能部门、进而到达每个员工。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理
的中心，使得每个员工的每个行为都指向企业的战略目标。指标以及对战略目标
的层层分解，是建立在组织内部资源成本分配和计量基础上的。这便于运用平衡
计分卡来计量所有经营单位的业绩，也可以有业绩的财务评价，如利润率、投资
回报率等，从而很好地计量客户、内部经营过程以及员工的业绩，并通过激励和
补偿来实现绩效考核的结果。
2．各商业银行成本管理水平正逐步提高，管理制度趋于完善。平衡计分卡
可衡量出目标群中某位顾客给企业带来的利润是多少，而在传统的成本管理方法
下是很难实现的。如果一个管理成本较高的企业实行平衡计分卡后，成本管理水
平没有变化，势必增加管理成本，有可能得不偿失。
国内各商业银行已经大力推进虚拟银行进程，采用ATM、POS、电话(手
机)银行、网络银行等方式，提升金融服务质量，降低营运成本；同时加快了动
态网络联盟构建，通过动态网络联盟这种组织间的结构方式，能够克服金融分工
的局限，使商业银行以较快速度、较小代价利用、获取发展所需要的资源和能力。
这就为加强成本管理创造了条件，能够把管理流程的非人为损耗降低到最低。在
加强成本管理的基础上，银行的运行制度就能够建立在一个高效率的运行平台之
上，令行禁止，管理制度得到切实有效的执行。这就为平衡计分卡各个模块的指
标提供了准确的分类，必将使员工的绩效得到真实的衡量。平衡计分卡所要求的
量化的、客观的标准，得到了相应的可计量的核算系统来支持，主观的、模糊的
评价是无法实现对不同层面、不同的人所做的贡献进行衡量和比较的。在真实衡
量绩效的基础上给予相称的回报，将有效地激励员工为企业的战略目标努力工
作。
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
3．商业银行具有高效的信息管理系统。商业银行所具有的高效的信息管理
系统能够确保平衡计分卡的成功运行。平衡计分卡的使用将在很大程度上得益于
一个信息系统——使平衡计分卡的组成部分协同工作的信息系统。这些组成部分
包括：战略目标设定，目标值设定，绩效考核，行动计划跟踪，能力评估和发展
以及浮动薪酬的自动计划。每个组成部分都是整个系统中很有价值的部分，可以
制定、执行并调整战略。同时系统能够自动生成个人、部门、分行的平衡计分卡
的报告，使绩效的衡量成为一个非常简单的工作。一个信息完整，统计准确的管
理信息系统，有力地促进了平衡计分卡的实旅，并运用它来进行绩效管理和战略
目标的实现。
4．我国商业银行管理人员素质高。我国商业银行大多数员工都具有较扎实
的经济金融理论功底和较为丰富的财务知识，这为平衡计分卡在我国商业银行的
广泛推广创造了条件。
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
3我国商业银行平衡计分卡指标体系的设计
近年来，随着建设社会主义市场经济体制步伐的加快和我国加入世界贸易组
织，我国银行业在金融全球化的背景下，面临着许多外部挑战和内部压力。为了
应对挑战和压力，各商业银行纷纷寻求对策，但实际效果并不尽人意。其原因是
有些银行没有把自身所处的外部环境摸透，有些银行没有清晰的职能定位，有些
银行没有明晰的战略设计，有些银行没有很好地从全局和战略的高度对各种相关
要素进行有机整合。许多经验和教训表明，银行的战略管理对于银行的生存与发
展是至关重要的。充分利用平衡计分卡这中战略管理模式可以为银行提出一整套
的战略中心型的管理计划和策略，有助于实现银行的战略目标。
3．1我国商业银行成功运用平衡计分卡的前提条件和若干要件
3．1．1我国商业银行成功运用平衡计分卡的前提条件
虽然平衡计分卡是一种先进的企业绩效评价工具，但根据国外企业和商业
银行实际的应用经验显示，并不是所有的企业和银行都能成功地利用平衡计分卡
以使其绩效管理水平得以改进，也有许多失败的教训，因此我国商业银行在应用
平衡计分卡过程中，不能照抄照搬，要结合自身实际，同业，也反映了在使用平
衡计分卡时，若要取得最大的效果，是需要有～定的先决条件的。我国商业银行
在应用平衡计分卡时应具备的前提条件主要有以下几点：
1．我国商业银行应有明确的经营战略和远景目标。平衡计分卡是一个战略
业绩管理工具，它的主要功能是通过管理层的动员把银行的战略目标融入银行内
部，并把其转化为日常的工作，使银行的长远目标在内部各部门及员工中层层分
解，从而与内部各部门的目标、每个员工的个人目标达成一致。因此，只有在银
行有一个明确的长远战略目标前提下，平衡计分卡的使用才有基础和意义。
2，平衡计分卡是一个全面的战略管理工具，涉及银行的整体运作，所以如
果要成功推行，银行各级管理人员必须要高度重视，掌握平衡计分卡的背景资料，
并且熟知银行的远景及战略，积极参与平衡计分卡的设计，使有关的指标体系能
够配合银行的实际情况，同时要在银行内部加强沟通，使各级管理者和员工都知
29
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
道平衡计分卡的内容及优点，只有在银行管理层主动积极参与和支持的情况下，
才能使平衡计分卡得以有效的推行。
3．实施平衡计分卡的银行要有较高的管理水平，而且组织内部要具备与实
施平衡计分卡相配套的其它各项基础管理制度及资讯系统。如果银行本身的管
理体系、内部信息平台、岗位权责制度、业务流程系统及人力资源管理等相关环
节薄弱或不健全，都会造成银行信息管理上的不准确，由于平衡计分卡使以信息
的全面及准确作为其运作前提的，在银行缺乏相应的配套下，平衡计分卡也就失
去其推行的基础。
4．银行面临的巨大的竞争压力。目前，随着我国金融市场的逐步开放，我
国商业银行面临越来越大的竞争压力，市场竞争的压力能够使商业银行不断改善
和提高，是银行自身谋求发展的内在动力，同时这也是平衡计分卡绩效评价体系
引入的内在动因。但是，采用平衡计分卡这一绩效评价体系，这种竞争压力必须
为银行所感知为前提条件。
3．1．2我国商业银行成功运用平衡计分卡的若干要件
平衡计分卡的原理并不复杂，但成功运用却并非易事。我国商业银行在运用
平衡计分卡的过程中，要吸取西方商业银行的经验和教训，结合我国商业银行的
实际，重点关注以下几点：
1．要高度重视平衡计分卡的战略传导和战略执行功能，全行上下积极参与
考核指标和考核标准的设定。
平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰一再强调，平衡计分卡是一个战略工具。
任何考核，都要通过事后的评价和奖惩来传导企业战略目标和阶段性策略目标，
从而祈祷对今后工作的事前引导作用。因此，平衡计分卡不能仅仅停留在事后考
核的层面，更要在指标的设定和业绩标准的设定过程中，明晰企业的战略，传导
企业的战略。对我国商业银行而言，由于企业规模较大，组织结构复杂，业务复
杂，尤其要重视指标设定的过程，企业高层要高度重视、积极参与，充分利用平
衡计分卡项目的设定过程，在内部充分沟通，形成战略共识和阶段性策略共识。
2．指标、权重和评价标准的设定必须科学合理，体现平衡的思想，体现战
略意图和战略重点。
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
平衡计分卡其精髓在于实现财务和非财务、过程和结果、长期和短期、内部
和外部的平衡，其指标设计必须体现平衡的要求，追求业务的畅销可持续发展。
目前，我国商业银行纷纷向零售业务的战略转型，在转型初期，财务效益不一定
会立即显现。此时，平衡计分卡的设计者要站在战略的高度，强调客户、内部业
务流程、学习与成长的指标，通过考核指标来引导零售银行扩大客户群，改善内
部流程，做好产品、品牌、服务、渠道等方面的基础工作，加强人才培养，加强
能够带来未来效益的战略性投入，从而为成功转型奠定扎实的基础。
3．要在平衡计分卡指标设定中打破部门分割的局面，倡导团队合作、部门
协同，把全行的力量凝聚到总体战略执行上来。
部门分割、横向失衡是发展到一定规模的企业所面临的通病。银行业务运作
中，业务部门和技术部门、业务部门和风险管理部门、业务部门和运营支持部门
之间，工作职能不同，工作着眼点和工作目标都不同，会导致内部协同上的问题。
因此，要在平衡计分卡体系中设定协同性指标，例如，风险管理部门和运营支持
部门也要承担产品销售量的指标，销售部门也要承担风险指标，从而引导内部沟
通协作、换位思考、倡导团队合作，获得最佳的协同效果。
4．主观评价不能成为“补偿性”评价，对于看似定性的指标，也要尽量“找到
定量”的表征。
指标有定性和定量之分。在指标设计中，需要特别注意，要设法使定性指标
能够有定量的表征。以保证考核的严肃性、权威性。一些看似“定性”的指标，如
内部业务流程、学习与成长，也可以和应该有定量的体现。例如，对内部业务流
程的考核，可以设定业务处理时间缩短的目标，设定流程差错率的且标，设定流
程中内外客户满意度的目标。
5．要坚持考核的透明度，要方法透明、过程透明、数据透明、结果透明，并
为这种透明度提供信息系统的支持。
考核是一个引导手段，要发挥它的最大效用，必须提高它对被考核者的透明
度，包括方法透明、过程透明、数据透明、结果透明，透明度又对信息系统提出
了要求，对许多企业而言，实施平衡计分卡的一个困难在于缺乏足够的数据支持。
一个细化分解到整个企业的平衡计分卡体系将设计方方面面的数据，这么庞大的
数据量，必须以来于强大的信息系统支撑。对于拥有海量数据的银行来说，信息
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
系统平台就更为重要，产品、客户、机构等不同纬度所创造的价值都必须作出客
观合理的衡量。同时，平衡计分卡各种衡量指标以及对战略目标的层层分解，必
须建立在组织内部资源成本合理分配和准确计量的基础之上，必须对银行的经营
数据和考核数据进行有效的整合和积累。
6要将平衡计分卡考核体系建设和内部业务流程、岗位职责的树立紧密结
合。
实施平衡计分卡需要和内部组织体系、制度体系、流程体系的建设相结合。
一方面，实施平衡计分卡离不开银行内部管理制度、部门及岗位职责划分、业
务流程以及与绩效考核想配套的人力资源管理的具体环节的支持作用；另一方
面，可以借助平衡计分卡项目的实施过程来理清各层面、各组织机构、各具体
岗位的职能。
7．要充分认识企业文化的支持作用，形成平衡计分卡项目和企业文化建设的
良性互动关系。
实施平衡计分卡是一项需要管理层、各部门、各分支行、团队和个人充分参
与的工程，只有各个层次对银行的整体战略、局部策略和阶段性策略充分认同，
才能平衡计分卡的顺利实施。企业文化能够赋予全体共同的企业精神，使员工形
成较为一致的价值取向，优良的企业文化能够提高企业的凝聚力，增强员工的自
豪感和企业战略的认同感，有利于考核制度的实施。同时，通过平衡计分卡的实
施，通过各个层次对战略目标、策略目标、具体考核指标、考核标准的深度沟通、
分解落实，能够为银行内部提供一个不可多得的沟通平台，因此，也要使平衡计
分卡项目的实施成为进一步构建企业文化的过程，从而平衡计分卡考核企业文化
建设的良性互动关系。
8．平衡计分卡醒目要取得成功，贵在坚定地执行。
在商业银行实施平衡计分卡是一项复杂的工程，尤其在实施的初期，绵联着
确定战略远景、梳理各层面的岗位职责和工作目标、分解各层面的关键考核指标、
采集业绩数据、建设信息系统等复杂的、甚至困难的工作，对管理层来说，必须
认准方向，迎难而上，保持战略决心，坚定地执行下去。
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
3．2我国商业银行实施平衡计分卡指标体系的设计
各个商业银行之间的差异化决定了各银行管理层在设计平衡计分卡指标体
系时，不应偏离财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个主要方面，但也不
应拘泥于平衡计分卡的这四方面因素。根据金融监管要求和银行文件经营原则，
我们把通常意义上的平衡计分卡加以改进，从以下四个角度进行关键绩效指标设
计，并以战略地图为航标导向，既要平衡考虑银行的财务指标，又要考虑平衡计
分卡的非财务指标。为使建立的平衡计分卡符合我国商业银行的实际，各银行前
期应该进行充分的调查，通过发放调查表，以问题卷的形式进行调查，调查内容
包括为提高本银行的业绩应该做好的各方面的工作，调查对象最好是该银行各个
部门的负责人，这是因为他们对银行特别是自己所负责的部门非常了解，能够反
映出切合该银行实际的意见，并把他们的意见采用匿名的方式汇集到一起，请他
们分别在参考别人意见的基础上再次修正自己的第一次意见，如此反复3-5次，
最后综合归纳出各个调查对象的意见，列出为提高公司业绩应该做好的各项工
作，并将这些工作分类归入财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面，
同时建立相应的评价指标。先进的商业银行能够按现实和发展的需要从以上的指
标里进行筛选，并层层向下分解，确定某项职能、某个部门、某个员工的平衡计
分卡指标。同时要对每项指标制定具体的定义、内容、目标以及测算考评办法，
最终形成平衡计分卡指标体系。
由于商业银行经营特点和各自战略目标的多样性，具体设计方案应视具体情
况而定，大致可以依照以下几个层次进行我国商业银行平衡计分卡的设计。首先，
根据银行长期发展规划和战略目标，由总行设计一套平衡计分卡，在全行进行贯
彻实施。其次，各分支机构依据自身环境特点和发展条件，自行设计平衡计分卡，
并使其与总行或上级银行的经营发展战略保持一致。第三，商业银行各内部职能
部门或员工依据全行长期规划和战略目标，参考本职能部门或员工所处经营环境
和发展条件设计相应的平衡计分卡。在这几个层次的平衡计分卡设计中，上下级
之间的联系是本银行的战略和目标。
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
3．2．1财务指标体系的设计
财务类指标主要从财务角度考察，从所有者或股东的利益出发达到设定的财
务要求。例如银行的盈利能力指标、成本费用指标、资产结构指标和风险防范指
标等等财务指标。因为商业银行经营的直接结果是使所有者权益或股东获得财务
回报，这些财务指标是体现银行价值创造成果的最直接的指标。评价商业银行经
营管理者的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，财务指标是其他方面
的出发点和归宿。该类指标是从传统的财务绩效评价体系中转化而来，通过设置
一系列财务指标来显示银行的战略及其执行是否有助于银行利润的增加，银行的
财务目标是否实现等。银行的财务考评以利润、存款、资产质量为核心设立指标。
银行首先要制定财务方面的战略目标，然后根据这些战略目标制定相应的财务方
面的指标。财务方面的战略目标主要包括以下几个方面：
1．资本回报方面：实现的经营利润在弥补了风险资本、资本成本后，要满足
一定的资本回报率，进一步实现增加核心资本满足监管需要的目标。
2．盈利能力方面：通过提高经营利润在总资产中的比率，不断增强资产盈利
能力，使资产盈利能力达到行业排名前列。
3．不良贷款下降，保证资产安全：严格控制发生新的不良贷款，大力清收旧
的不良贷款，实现不良贷款绝对数和占总贷款比率双下降。
4成本控制：有效改革内部管理流程，整合不必要的管理环节和固定资产，
降低总成本在总收入中的占比。
5．实现有效业务发展：包括存款业务增长、贷款稳健快速投放、中间业务收
入较快发展，抢占市场。
6．集约经营度进一步增强：包括人均业务量、人均存款、人均中间业务收入
等指标。
根据以上财务方面的战略目标，银行要制定相应的财务指标体系。财务指标
主要包括：1．盈利能力指标：资本利润率、人均利润、人均中间业务收入，资本
保值增值率、利润增长率、利息回收率等。2．成本费用指标：存款平均成本率、
收入成本比率、百元利润率等。3．资产结构指标：资本充足率、不良资产率等。
4．风险防范指标：信贷风险贷款亏损准备、资本／负债比率、息差／贷款亏损比率、
流动比率，贷存比率，清偿比率等。
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3．2．2客户指标体系的设计
银行业是一个真正以顾客为导向的行业，向客户提供金融产品和金融服务，
满足客户的需要，形成稳定的核心客户群体，这是商业银行生存的基础。因此，
首先要从客户的角度，建立以客户满意为核心的评价指标，从客户角度考察银行
是否围绕以客户需求为关注焦点，是否在为目标市场和目标客户提供满意的金融
产品和服务，是否对客户关心的质量、性能和服务、提高服务质量、保证服务水
平，降低定价以保证银行服务满足客户的需求。客户类指标的设计，要从客户角
度考察商业银行是否围绕以客户需求为关注焦点，建立以客户满意为核心的评价
指标体系，将银行的使命和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点，从服务
时间、服务质量、服务特点等几个方面关注市场份额和客户的需求及满意程度。
首先，银行要制定客户方面的战略目标，从而依据这些战略目标，制定相应
的客户指标体系。客户方面的战略目标主要包括以下方面：
1．取得客户信任，实现优质服务。在做好广大普通客户的服务，树立服务口
碑的基础上，也能满足特定高价值客户的多方面金融需要。
2．树立一流企业形象，提高社会贡献度。不仅满足社会的金融服务需求，积
极纳税，同时组织广大员工参与力所能及的社会公益事业活动，如扶贫爱心捐助，
绿化公益事业、捐资助学等，建设银行无形资产。
根据以上客户方面的战略目标，银行制定相应的客户指标体系。客户类指标
主要包括：
1．客户满意度：即客户的满意程度，它是通过社会调查等工具或手段评测客
户对银行所提供的服务的满意程度。作为金融服务业，银行业务的起点及重点就
是要满足客户的各项需求，但客户满意度在客户层面的指标中也是最难度量的一
个指标，除了通过客户投诉树木、客户问卷外，也需要通过客户保持率、客户获
得率、等加以了解，而客户的满意度，也与客户的保持和获取情况呈正相关。银
行与客户的关系、银行的市场状况、银行的发展前景、银行的运营情况在一定程
度上反映在客户满意度这一指标上。但是，客户满意度也有其局限性，它评价的
是客户的主观他度而不是其客观行动，因此还需要与顾客保持率等指标相结合。
2．客户保持率：即客户忠诚程度，也叫老客户维持率，是指银行继续与老客
户保持交易的比率，是银行保持市场份额的关键性指标。银行需要建立其自身的
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
内部数据库，以获取其原有客户的流失资料，从而了解有关情况。
3．客户获得率：即新客户开发率，是指银行赢得客户及交易的比率，是银行
开发新顾客及业务的能力，可以通过新增顾客的数量来计算，也可以通过对新顾
客的总交易额来计算，是银行提高市场份额的关键。
4．客户贡献率：客户贡献率是指银行通过与客户的交易获得利润的水平，包
括耽搁客户的贡献率和整体顾客的贡献率。银行要使客户满意，要增加保留客户，
基本的原因就是要通过客户获取利润，所以从某种程度上说客户贡献率是客户角
度的中心指标。单个客户贡献率是银行确定对特定客户策略的重要指导，而整体
客户贡献率是银行整体营销方针的反映。
此外，客户类指标还包括质量、设计、数量，价格、服务和品位等方面的各
类指标，如：存续客户类指标、加强客户关系类指标、扩大客户基础类指标和新
增客户指标等。
3．2．3内部业务流程指标体系的设计
商业银行财务业绩的实现，客户各种需求的满足以及股东价值的追求等，都
需要靠银行内部良好的经营方式来维持，因此银行内部业务流程也成为构成平衡
计分卡的一个重要方面。从内部业务流程角度考察，为赢得客户、提高市场占有
率，促使银行发展战略目标的实现，银行内部必须从哪些方面进行控制和提高，
从而保证客户类指标和财务类指标的实现。银行的内部业务流程直接决定其是否
能满足客户需要、提高市场占有率，以及是否能够促使战略目标实现，这是我国
商业银行改善其经营业绩的重点。内部业务流程角度关注于评价银行内部效率，
测评银行的业务流程，特别是对客户满意度有重要影响的作业流程。建立平衡计
分卡的顺序，通常是在制定财务、客户目标后，制定内部业务流程目标和指标，
这样能够使银行专注于影响银行财务和客户满意度最大的内部业务流程。我国商
业银行应着重从客户服务质量、风险控制、生产效率和新产品的开发等几方面来
确立银行内部业务流程的各类指标。
银行首先要要制定内部业务流程的战略目标，主要包括以下几个方面：
1．完善内控机制，防止操作风险。完善各项业务管理规章制度，实现业务经
营规范化、标准化；建立分级授权管理机制，完善授权与转授权制度。
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
2．加大扁平化改革力度，进一步完善总、分行内设机构刚设置和职责划分，
整合人力资源，减员增效。提高管理效率，降低管理成本。
3．秉持文件经营理念，强化信用风险管理。
4．有效建立控制包括利率风险、汇率风险、资金交易风险、流动性风险在
内的资产负债运行体系机制。
5．剥离不良资产，划转部分政策性业务，迸一步优化经营结构。
6，推进信息化建设，提升科技服务手段。
7，进一步丰富产品体系，推出有竞争力的品牌，达到金融同业优良水平。
8．改造优化网点布局，家大网点更新整合力度，推出金融超市，开展优质
服务竞赛，服务质量迸一步提高。
9．建立有效的国有企业高级管理人员监督机制，加强党风廉政建设，推行
行务公开。
lO．实施垂直审计体制，加强内部监督力度。
1 1．实现部分内部工作社会化，降低成本，提高业务运营效率。
根据以上内部业务流程方面的战略目标，银行要制定相应的内部业务流程指
标体系。内部业务流程指标主要包括：
1．客户服务质量指标。客户服务质量对银行客户满意度有重要的影响，主
要包括：服务等候平均时间、网点交易平均时间、网点交易量、呼叫中心使用频
率、E．mail回复时间、内部客户满意度指数等指标。
2．风险控制指标。商业银行要用此类指标衡量银行控制风险的能力，完善
银行内部风险控制和管理制度。主要包括：坏帐比率、信贷风险成本、诉讼事件
数等指标。
3．生产效率指标。生产效率指单位业务耗费的工时，反映的是银行内部的
业务操作流程是否流畅、合理。主要包括：成本／收入比率、客户经理的平均客
户数、开发人员的生产力、交易失误率等。
4．新产品开发指标：银行只有通过开发新产品，为顾客创造更大的价值，
不段提高经营效率，才能获得新的市场，提高收入和利润。该类指标主要包括以
下两个指标：
①新产品的获利能力。创新产品不仅要力求成功，而且还应关注其获利能力，
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
因为开发新产品的目的是获取利益。新业务的先进性和适应性、新产品的改进程
度和被市场接受的程度等都直接影响着银行的获利能力。
②新产品的创新时间。银行创新产品的时间不仅反映了研究开发活动本身的
效率，而且还影响到银行对市场反映的灵活性。在保证创新获剩的基础上，尽可
能缩短业务的面世时间，不仅可以节约开发成本，而且能够提高移行技术更新的
速度，直接影响银行的竞争优势。
3．2．4学习与成长指标体系的设计
财务、客户和内部业务流程的目标是为企业完成业绩提供方法措施，而学习
与成长的目标则是为其他三个角度提供基础设施与辅助。在全球化、信息化的竞
争中，不断创新和成长是银行增加企业价值的前提。银行在评价了外部客户的绩
效后，要对内部客户进行评估。内部客户即银行的员工，如何留住员工为银行创
造价值是银行在评价绩效时要关注的因素之一。
首先，银行必须制定学习与成长方面的战略目标，然后再根据这些战略目标，
制定相应的学习与成长指标体系。我国商业银行学习与成长部分战略目标包括：
1．企业文化改进：通过加强对我们银行总体战略的理解，营造一个员工积
极参与并获得充分重视和授权以实现企业目标的氛围。
2．核心技能提高，包括强调目标管理，鼓励和帮助员工对银行目标和平衡
发展有更广泛的理解，能创造性地完成目标；实施全员人才培养工程，培养五类
人才：决策人才，管理人才、专业技术人才、市场营销人才、岗位操作人才；重
点抓好中、高级人才培训，改进领导技巧。
3．系统信息化管理的改进与完善。银行金融业是对信息高度依赖的行业，
要使银行员工在竞争的环境中发挥最大的贡献，就需要使他们获得足够的信息。
只有掌握充分的资讯，员工才可以落实各项工作，减少多余时间、成本和浪费现
象。
根据以上学习与成长方面的战略目标，银行应制定相应的学习与成长指标体
系。学习与成长指标主要包括：
l暇引及留存员工指标。银行在评价了外部顾客的业绩后，要对内部顾客
满意度进行评估。内部顾客即是银行的员工，如何留住员工为银行创利是银行在
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
评价业绩时要关注的因素之一。对员工满意度的评估可以通过以下指标来说明。
(1)吸引及留存员工指标。其中包括员工薪酬、员工保持率、员工平均服务年限、
员工平均服务年龄、员工缺勤率、员工流失率等指标。研究表明，员工的薪酬与
离职意愿显著负相关。员工保持率是银行员工保留的百分比，它反映了银行员工
的稳定性，员工的稳定性是银行稳定经营的重要基础，因为银行已经在员工身上
进行了长期投资，员工的辞职反映了银行智力资本投资的损失，尤其是那些长期
在银行工作，掌握银行经营过程的员工更是如此。他们的流失将影响银行的有效
运营，甚至有可能造成一些重要工作的瘫痪。(2)员工培训指标。主要包括员工培
训次数、员工平均培训率等指标。
2．持续创新指标。主要包括产品开发周期、已推出的产品数、按期完成的
项目比率、新产品的收入比率等。
3．系统信息化管理指标。在日益资讯化的今天，银行必须提高自身的信息
化程度，一方面降低成本，提高竞争力，另一方面提高效率，提高工作质量。主
要包括客户信息库更新周期、信息库容量、信息库新增文件频度等指标。
3．2．5我国商业银行的平衡计分卡指标体系
根据制定的战略目标，设计平衡计分卡指标体系如下(见图3．1)：
图3—1我国商业银行的平衡计分卡指标体系
财务类指标客户类指标内部业务流程类学习与成长类指标
盈利能力指标客户综合指标客户服务质量指标吸引及留存员工指标
资本利润率客户数服务等候平均时间员工薪酬
人均业务量客户满意度网点交易平均时间员工保持率
人均存款客户保持率网点交易量员工平均服务年限
人均利润客户获得率呼叫中心使用频率员工平均服务年龄
人均中间业务收入客户贡献率E-mail回复时闻员工缺勤率
资本保值增殖率存续客户类指标内部客户满意度指数员工流失率
利息回收率存续客户数电子银行使用率全行员工平均成本
预算准确度存续客户业务收入电话银行使用率待遇指数
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
支出／资产比率客户存续率投诉平均处理时间员工满意度指数
可借贷资金毛利息收益客户流失率风险控制指标员工个人目标组合情况
可储贷资金成本账户终止数坏帐比率员工对支行的忠诚度
息差，贷款亏损比率客户满意度指数信贷风险成本晋升率
净利息收入客户持续平均时期案件和违纪事件数员工培训指标
净息差客户投诉数诉讼事件教员工培训次数
营运净利润加强客户关系类指标贷款分类的准确度员工平均培训率
净利润产品平均余额贷款净亏损比率员工平均培训天数
非利息收入比率贷款使用比率贷款平加权均评级资产，员工比率
营运支出产品的市场渗透率安全事故率员工平均利润贡献率
营运收入客户持有产品比率逾期贷款额营运收gL,rT-资成本比事
产品定价指数客户的平均营业收入效率改善指标员工更新，接任安排
成本费用指标营销成功率成本／收入比率员工平均收入
存款平均成本率来自原有客户的新业务客户经理的平均客户教员工考评完成率
收入成本率来自原有客户营业收入客户与后勤员工的比率持续创新指标
资产矧勾及风脸防黼标新增客户指标开发人员的生产力产品开发周期
资本充足事新增客户数前台员工，后勤人员比率已推出的产品数
不良资产率新增客户比率交易失误事按期完成的项目比率
资本费用新增客户收入报告准时率新产品的收入比率
信贷风险贷款亏损准备新增客户的新业务系统整合指数员工开发能力认定
资本，负债比率潜在客户比率项目完工率系统信息化管理指标
息差，贷款亏损比率扩大客户基础类指标交易处理平均成本客户信息库更新鼹辑
流动比率目标市场的份额后勤员工支持的交易量网上共享的流程文件
贷存比率名义资产增长率新产品开发指标己确立的流程
法定公积金比率计划投入营运的新业务新产品的获利能力信息库容量
营运现金流量营运的新业务的成功率新产品的创新时间信息库新增文件频度
清偿比率信息库的搜寻成功率
无抵押贷款组合风险
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
本文设计的这一指标体系是以银行利润作为核心指标，其目的是为了提高我
国商业银行利润，为了实现这一目标，首先应增加营业收入和降低成本费用。营
业收入或营业利润是由顾客市场占有率和顾客获利率决定，成本费用由各项营业
费用决定。顾客获利率最终取决于顾客满意度，营业费用取决于全行、全员、全
过程的成本。其中，顾客满意度受生产效率、新产品创新时间等多种因素的综合
影响，并取决于员工的满意度，与员工薪酬、员工保持率有关。所有这些指标的
实现最终都取决于银行的经营管理能力，只把以上四方方面的指标较好地结合起
来，才能使平衡计分卡这一绩效评价体系发挥其巨大的作用。
3．3我国商业银行实施平衡计分卡的保障措施
由于平衡计分卡是一个系统工程，牵涉面广，前后耗时长，推行存在一定的
难度。因此需要加强对这种管理模式的研究，特别是促使平衡计分卡管理模式所
带来的一种思想和管理理念的转变。同时对如何建立平衡计分卡与形成一个良好
的管理系统的研究是其得以推行的关键。这些都需要对其可行性、具体操作、实
旌步骤等问题进行深入的研究，从而保障其顺利实施。为了保障平衡计分卡这一
绩效评价体系在我国商业银行中的顺利实施，各级管理者应该制定相应的保障措
施。
3．3．1转变观念，树立与平衡计分卡相适应的经营理念
平衡计分卡要在我国商业银行机构全面、有效地推行，就要求各级管理者要
自觉加强有关平衡计分卡理论的学习，平衡计分卡的本质和功能，结合我国商业
银行实际，用以指导经营管理工作。平衡计分卡的理念必须渗透到经营管理的全
过程，渗透到各个机关部门、各个营业机构、每一个员工，让从决策者到一线员
工、从前台到后台，都认识到平衡计分卡的重要价值。
3．3．2以IT信息技术为支撑，构建平衡计分卡数据库信息平台
发达的IT信息系统是平衡计分卡有效运行的基础。基于平衡计分卡数据量巨
大、时间跨度长，实施平衡计分卡必须依赖于较为强大的IT信息技术作为支撑平
4I
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
台。与西方商业银行相比，我国商业银行外部市场信息的获得途径很有限，银行
很难收集到有市场变动和行业竞争状况的资料，如果内部也没有完善的管理信息
系统，就难以及时地获取市场上的有关信息并迅速传递给各业务部门，这会在很
大程度上影响平衡计分卡应用的效果。因此，我过商业银行有必要制定一个有效
的、长期的信息技术发展计划，加强IT投资，早日建立合适的信息系统，解除推
行平衡计分卡的制约因素。我股商业银行必须开发或设计符合本行的平衡计分卡
绩效管理系统软件，使员工和部门记分卡等相关信息数据能及时、方便录入，保
证整个系统中数据集中和报告生成，帮助银行管理这和人力部门较容易地考察银
行、部门和个人的绩效表现，并及时采取措施，提高经营业绩或作必要的战略调
整。
33．3加强风险管理
商业银行的经营特点解释了这样一个命题，商业银行业务经营必须始终以
维护安全、防范风险为前提，由于现实中银行安全性与盈利性存在着矛盾，但
两者又不可或缺，因而调和两者矛盾的稳健经营就显得非常重要。在商业银行
风险防范和控制体系之中，把维护银行安全引入管理目标无疑是非常明智的选
择。将商业银行管理目标概括”为促使风险与盈利的协调与平衡“比单纯建立在
盈利基础上的”利润最大化“更为合理。从银行管理模式的沿革可以看出，平衡
计分卡管理模式是在完善资产负债风险管理基础上发展起来的。我国银行于20
世纪80年代末开始推行资产负债管理，这些年来这种管理方式促使银行资金管
理体制与资金运作上的变革，取得了一定成绩。但与发达国家相比仍有较大差
距，尤其是风险管理方面，仍未形成一个完善的全面风险管理体系。这将阻碍
平衡计分卡的引入和推行，因此加强风险管理、完善资产负债管理将是我国商
业银行能否成功实施平衡计分卡战略管理的前提条件。
3．3．4高层管理人员持续参与
这是成功实施平衡计分卡的必要条件。我国商业银行高层管理人员必须参与
制定战略并推动战略在银行基层的贯彻。没有高级管理人员的参与，平衡计分卡
项目则很容易流于失败。这里的高层管理人员是指银行最高层经理，通过面对面
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
的沟通，中层管理者和员工可以亲眼目睹高级管理人员的决心，这将大大提高他
们的积极性。基于平衡计分卡的绩效评价体系的启动可能涉及到银行战略的调
整、组织结构的变化、作业程序的重新部署等，如果没有高层管理人员的支持和
积极参与，这种绩效管理体系就无法得以成功实施。同时，高层管理人员的参与
和支持可以使中层和员工正确对待平衡计分卡实施室的投入成本与获得的收益
渐渐的关系。这是由于平衡计分卡的四个层面彼此连接，要提高财务面首先要改
善其他三个方面，要改善就要有投入，因而实施平衡计分卡首先要出现的是成本
而非收益，效益的产生往往滞后，使投入与产出、成本与效益之问有一个时间差，
因而往往会出现客户满意度、员工满意度和效率提高了，但是财务指标却下降了。
高层管理人员的持续参与，将会坚定员工的信心，让他们清楚非财务指标的盖世
所投入的大量投资，在可以预见的时间内可以从财务指标中收回，不会因为实旖
了一段时间没有效果而丧失信心，从而将眼光放得更长远。
3．3．5建立配套的激励机制
我国商业银行进行经营绩效的评价，不是为评价而评价。评价的目的是依据
科学合理的绩效评价体系，对银行过去的经营活动从多角度，多方面做出正确的
总结，对银行未来的发展作出科学的预计。激励机制是根据绩效评价结果，采用
各种形式的奖惩措旌对经营绩效的确认。绩效评价如果不和激励奖惩措施相结
合，对银行绩效作出贡献的人得不到或得到与贡献不匹配的奖励，对银行发展没
有作出贡献或贡献小于职位规定的人员没有实行必要的惩罚措施，势必引发银行
经营参与者的道德风险，使银行绩效评价工作失去意义，达不到通过绩效评价工
作提升银行经营效益的作用。因此，与之相配套的激励机制的确立有利于激励经
营者，降低由于银行经营管理中存在的上下级间委托代理关系而导致的交易成本
以及道德风险。
3．3．6加强培训，提高员工素质
平衡计分卡的有效实施需要有一支精业务、懂经营、善管理、并有较高分析
能力的复合型经营管理人才。我国商业银行现在的人才现状是无法顺利推行这种
新型的战略管理模式，同时随着国内、国际竞争的加剧，我国商业银行还将面临
平街计分卡在我国商业银行中的应用研究
人才流失的问题。因此，应该加强员工培养，特别是财务人员、信息技术人员和
管理人员的培养，同时建立健全用人机制，吸引人才、留住人才，尽快造就一支
优质、高效的经营管理队伍。
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
4结论与展望
4．1结论
近年来，随着我国商业银行规模的不断扩大，如何将全行的整体战略有效地
传导到各业务条线、传导到各分行、支行和每个员工，成为一项极为重要而又相
当艰巨的工作，面对这一挑战，近年来，我国商业银行纷纷引入平衡计分卡这～
绩效管理工具。本文主要结论如下：
1．平衡计分卡是一个适合我国商业银行现状的先进工具。引进平衡计分卡
管理工具，既是对我国商业银行战略实施的有力推动，也对经营管理工作提出了
更高的要求，是一个新的挑战。尽管实施平衡计分卡的效果难以立竿见影地表现
出来，但随着平衡计分卡实施工作的不断深入，大家以全行战略为中心的思维方
式逐步形成，积极参与、积极沟通的行为持续强化，必将稳步强化全行的战略执
行力，全面提高科学管理水平和管理工作效率。
2．平衡计分卡应用于我国商业银行绩效评价体系还有待挖掘。商业银行绩
效评价体系中的内部业务流程和学习与成长方面尚未广泛应用。具体体现在只有
部分分行实行部门绩效考评和员工个人绩效考评体系，这主要是受到考核信息不
对称的限制，大部分分行的绩效停留在财务和客户这一层次上，绩效总额划拨到
各财务考核行，其再次分配的分配标准不统一，员工个人绩效分配的零散、任意
性不能导致个体合为总体目标运作的动力，这种现状也是商业银行绩效考核体系
中的困惑，其结果是无法将竞争压力传递到各层次、各单位和各成员，无法将行
内战略分解到员工的日常工作。
3．平衡计分卡的成功运用绝非易事。平衡计分卡在西方国家创设和运用的
近20年时间里，既有成功案例，也有失败的案例。在我国银行引入平衡计分卡绩
效管理模式的热潮中，不仅要“形似’’，更要追求“神似”。在对平衡计分卡的一片
追捧声中，有必要对它的运用进行清醒的思考。在我国商业银行实施平衡计分卡，
要结合我国的实际，总结平衡计分卡在商业银行运用的成功经验，真正发挥平衡
计分卡绩效评价体系的功效。
45
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
4．2展望
随着我国金融业的逐步的全面放开，金融市场已经逐渐由买方市场向卖方
市场转变，我国商业银行靠垄断进行比较平稳的经营阶段即将结束。在这样一
个急剧变化的经营环境中，特别是外资金融机构的挑战的出现，战略管理对于
商业银行的生存是必不可少的。充分利用平衡计分卡这种最新的战略发展模式
可以为商业银行提出一整套的全新管理计划，帮助商业银行根据市场发展状况
的变化以及自身的特点选择适宜的业务发展规则，同时促使银行实旖有效的内
部控制以应付风险管理中的不确定性，从而实现提高商业银行竞争力的根本目
标。
在引入和推行平衡计分卡战略管理模式过程中，本文认为我国商业银行应
加强以下几个方面的工作：
1．反复沟通，取得共识。应用平衡计分卡实质上是银行管理方面的重大变
革，不可避免地与固有的观念、现有的结构、通行的做法相矛盾或抵触。为此，
必须加强沟通，使银行管理层和全体员工了解、掌握和接收平衡计分卡的核心、
理念和方法。没有有效的沟通就难以取得共识。不全面掌握新理念、新知识，变
革就没有内在需求和动力。可以说，平衡计分卡在战略管理中应用能否成功，关
键取决于银行管理层和全体员工的认同、重视和配合程度。在沟通与交流方面需
要做好三项工作：一是通过清楚地描述战略，使员工理解和认同组织战略，使各
部门、各专业保持协调～致。二是在实施过程中要有定期的绩效情况反馈。三是
上下级之间要有绩效沟通和面谈，让员工定期了解绩效评估结果，使员工清楚自
己的工作绩效是否达标，有助于员工改进工作和激励员工。
2．适时引进，不可盲动。平衡计分卡的应用是需要一定条件的。平衡计分
卡是以战略为导向的，如果银行尚未明确发展战略，或者尚未形成战略管理的自
觉意识和流程设计，或者正处于战略转移或战略变动当中，那就不宜应用平衡计
分卡。银行必须在战略定位明确、组织结构稳定、沟通渠道便捷、IT支持到位等
条件具备的情况下，方可应用平衡计分卡。
3．量身定做，不可照搬。平衡计分卡是一个包罗万象的模板，任何组织要
应用它，都必须针对自身情况量体裁衣。目前我国银行业普遍缺乏客户，内部流
程和学习成长层面的较为完整的基础数据，这是制约平衡计分卡应用的瓶颈。没
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
有足够的相关数据的支撑，平衡计分卡的应用将成空中楼阁。另外，平衡计分卡
提供的是一种思维模式和管理工具，许多具体的要素和内容，应从自身采集和梳
理，不拘于形式。可以按照战略实施的需要，在可能、可行，控制成本的前提下，
适应应用平衡计分卡的要求，对银行的组织结构、管理制度、工作流程、人员配
备等进行调整和再造，但不能削足适履，也不能机械照搬平衡计分卡的概念和框
图。可以聘请外部咨询公司进行论证和设计，不能听任外部咨询公司的鼓噪与摆
布，要做到应用而不套用。
4．精心组织，全员参与。平衡计分卡的实施需要强有力的组织领导。卡普
兰教授在接受中国媒体采访是层指出，成功实施平衡计分卡需要强有力的领导和
高层管理团队的承诺，员工密切关注这些高层经理是否完全相信并身体力行他们
要求员工参与的行动。高层经理必须愿意沟通组织战略，并对非财务指标、而不
仅仅对财务指标采取行动，应使企业上下协同配合，让所有员工都充分理解和参
与战略的执行工作，以释放出组织的各种潜能。平衡计分卡的应用涉及到银行的
各个子系统，要设计出科学可行的平衡计分卡，并得到很好的实施，离不开全体
员工的参与，卡普兰教授层提出，平衡计分卡成功的重要主题是公司内部的开放
性——让所有员工一起帮助组织实现既定目标。因为平衡计分卡的应用不但涉及
到企业未来发展和整体利益，而且也涉及到每一个岗位、每一个部门乃至每一个
员工的工作和切身利益。
5．转换目标，确保发展。市场是以客户为中心形成的各种利益互换平衡的
场所，在市场经济中，商业银行围绕客户而进行的市场竞争是异常激烈的，在
优胜劣汰、适者生存的法则下，失去客户，就意味着失去市场，商业银行也就
丧失了生存的价值和空间。正因为如此，在市场经济条件下，商业银行经营理
念也应有“自我为中心，产品导向”而转向“客户为中心，市场导向”的重大变化，
并由此引发商业银行经营机制、组织架构、技术装备、人才战略等一系列改革
与创新，从而使商业银行恢复其真正的本来面目：提供商业性服务的金融机构。
因此，我国商业银行应该转换其财务管理的目标。我国现代商业银行的财务管
理目标，必须相应引入‘‘顾客价值最大化”概念，并通过有效的服务资源配置及
财务分析评价等财务管理机制，促使商业银行经营活动在不断提升顾客价值的
基础上，使自身的收益或价值得以不断增加。只有这样，商业银行的财务管理
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
活动，才能透过各种实物和账面形式的资产表象，深入到广阔的市场及客户的
内心之中，真正发挥出财务管理在经营管理中的综合管理、系统调控的重要作
用，从而确保商业银行在激烈的市场竞争中得以生存和发展。
6．跟踪反馈，适时调整。平衡计分卡在实施过程中，要进行适时的跟踪反
馈。应有合适的报告工具，即使反映平衡计分卡在使用和管理过程中出现的问
题；平衡计分卡实施情况应定期进行评估总结；应建立和疏通便捷、快速的信
息反馈通道；注意听取外部专家的意见，对改进和完善平衡计分卡提供有益的
启示。同时，必须依据银行内外部环境的变化不断调整平衡计分卡有关要素和
数据，战略目标和考量指标必须保持动态相关，这样才能真正发挥平衡计分卡
对银行战略实施的支持作用。
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
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50
平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究
致谢
本文的完成，首先要感谢我的导师纪建悦，从论文的选题、写作到修改和
定稿，导师都给予了悉心指导。导师知识渊博、平易近人、治学严谨，具有深厚
的理论研究功底和敏锐的现代创新意识，他的教诲使我受益匪浅，在此表示衷心
的感谢i
感谢中国海洋大学给我提供了良好的学习环境，使我能在工作之余完成学
业。感谢经济学院金融系的老师们在我的学习和资料查阅方面给予的悉心指导和
帮助。
感谢所有对本文提出过宝贵意见和对本文进行评阅的专家、老师们。
本文的完成，并不表明我研究生学习阶段的结束，我将把从师长们那里学
到的专业知识和做人道理运用到今后的工作和学习中去。
2007年4月
于中国海洋大学经济学院