ParK's 論文后花園

复旦大学
硕士学位论文
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
姓名：皮磊
申请学位级别：硕士
专业：金融学
指导教师：徐培华
20070510
中文摘要
我国大型企业集团是国民经济发展的支柱，是实现产业结构调整
和升级的主导力量，是发展外向型经济的中坚力量，代表着国家的国
际竞争力。随着经济全球化和中国加入WTO后开放程度的不断提高，
大型企业集团面对的不仅是国内市场的竞争，更是国际市场上与大型
跨国集团的竞争。但是我国大型企业集团在经营管理，尤其是资金管
理方面还存在许多问题，严重影响了其竞争实力。根据我国大型企业
集团的特征和资金集中管理的优势，实行资金集中管理可以解决现有
的资金管理问题，是提高企业集团管理水平和经营业绩的必然选择。
本文首先从企业集团和资金管理的概念入手，分析了资金集中管
理的目标、原则和特点，分析我国大型企业集团实行资金集中管理的
必要性和必要条件；然后研究了五种资金集中管理模式各自特点和局
限性，在此基础上，提出选择资金集中管理模式的基本原则，并从企
业集团类型不同和发展阶段不同两个角度分析模式的选择问题；最后
通过实际案例，比较分析了国内外资金集中管理实践的异同。
关键词：企业集团资金管理资金集中管理模式
中图分类号：F275．1
Abstract
The economy development of China depends much on the development of
large-sized enterprise groups，which can stimulate the industrial structure adjnstment
and upgrade,make the economy mo∞opeR and represent the power in the
international competition of a country．As the economic globalization and China's
entry into WTO，what large-sized enterprise groups face is not only the competition in
the domestic market,but also the competition with multinationals in the global market．
There are9 howevel",many serious problems in the management of these groups,
especially in the financial management．Because of the characteristics of也c groups
and the advantages of the financial centralizing management,we have to take use of
the financial centralizing management methods to solve existing problems and
improve the managcrnent capability and business performance．
In this essay,We begin with two concepts，the enterprise group and financial
management．After锄al徊ng the direct target,the final goal，the principles and the
characteristics of financial management,we identify the necessity and the necessary
conditions of implementing financial centralizing management．Then we review five
structural arrangements of centralizing,analyzing the characteristics and limitations
respectively．Based on these researches,the principles of how to construct an
appropriate centralizing management structure for a specific group are the most
important view in this essay．In the end，we compare the difference between domestic
and foreign practices of financial centralizing management through several actual
Ca!；eS．
Keywords：Enterprise groups，Financial management,Centralizing management
CLC No：F275．1
1I
论文独创性声明
本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除
了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的
研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明
并表示了谢意。
作者签名烛日期
论文使用授权声明
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本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留
送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内
容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此
规定。
作者签名： 没魏导师签名峄慨严
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
第一章绪论
1．1研究课题的背景
对于西方发达国家来说，企业集团出现至今，在优化资源配置、推进科技进
步、促进产业结构合理化以及增强竞争力等方面都发挥了重要作用，对国家经济
发展都有着举足轻重的影响。近年来在经济全球化、一体化的时代背景下，跨国
企业集团以追逐利润为动机，借助有效的管理方法、发达的信息技术、便捷的物
流支持，在世界范围内进行资源整合配置，将它的影响力扩展到全球范围。如拥
有世界上最昂贵品牌“可口可乐”的可口可乐集团，拥有大大小小400个品牌，
市场遍布全球超过200个国家和地区，在多个国家和地区设有灌装厂和加工厂．
2006年，可口可乐公司的各种饮料产品在非美国市场的销量接近美国市场销量
的三倍(美国26％，非美国74％，按加仑计)，非美国市场的营业收入占总营业
收入72％(总营业收入240．88亿美元，非美国市场174．26亿美元)I o麦当劳、
沃尔玛、微软、花旗、丰田等众多行业巨头的跨国经营行为大大促进了当今世界
经济的发展。
我国自上世纪80年代初改革开放以来，经历了从计划经济到社会主义市场
经济的巨大转变，国民经济发展迅速。2003年到2006年，我国GDP年增长率
连续四年超过10％(分别为10．0％，10．1％，10．4％和10．7％)2。企业经营性市
场行为逐渐替代政府行政行为，成为社会主义市场经济运转中的主要成分。我国
的企业集团就是在这个转变过程中逐渐发展起来的，经历了横向联合阶段、组建
阶段、形成与发展阶段等不同时期。2005年，我国国家试点企业集团110家，
营业总收入54237．60亿元，利润总额5303．98亿元3。企业改革的同时，我国的
金融体系也不断改善。工商银行、建设银行和中国银行三大国有银行股份制改造
完成并成功上市，2007年下半年，农业银行也将完成财务重组。第十届全国人
民代表大会第五次会议通过了《物权法》和《企业所得税法》，使得我国的法律
体系更为完善。企业集团在这样的金融和法律环境中，发展将更为迅速。
我国加入WTO后，经济开放程度越来越高，跨国集团巨头为了分享中国经
济发展带来的高利润，纷纷投入大量资金以求进入中国市场。空中客车决定在中
国设立飞机总装线，英特尔将投资25亿美元在大连建立芯片加工厂。截至2007
年2月，全球零售巨头沃尔玛在中国已有73家商店(其中沃尔玛购物广场68
家、山姆会员商店3家，沃尔玛社区店2家)，在华的总投资额达17亿元人民币。
加上家乐福和麦德龙，这些国际零售商占据了我国国内百货业尤其是大型卖场大
1数据来源：2006 Annual Report ofThe Coca-Cola Company
2数据来源：中华人民共和困国家统计局，中华人民共和国2006年国民经济和社会发展统计公报，2007
年2月
’数据来源：中国资讯行
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
部分市场。跨国集团对我国企业的并购行为愈演愈烈，花旗集团牵头的财团以
242．7亿元人民币成功收购广东发展银行85．6％的股份，美国知名的私人资本运
营公司凯雷集团斥资3．75亿美元收购了徐工机械85％的股权等。
在外资企业大举进入我国市场的同时，我国的企业集团采取的“走出去”战
略也略见成效。联想集团收购mM个人电脑业务，使其成为全球第三大个人电
脑生产商；海尔集团在海外积极扩张，它的产品在美国和欧洲销售，在美国还设
立了生产厂；宝钢集团与巴西矿业巨头CVRD和澳大利亚必和必拓公司关于铁
矿石价格的谈判体现出它在市场上的影响力。
然而，不管是在国际市场上还是在国内市场上，我国的企业集团与外资集团
相比，仍然存在不少差距，主要体现在：企业规模相对较小、技术研发能力较弱、
企业管理水平低、产品结构落后、盈利能力不强。因此，加强管理，提高我国企
业集团的竞争力势在必行．
1．2研究目的和意义
企业集团作为一种高级组织形式，综合了企业组织形态的多种优势，将推动
企业组织形态和经营机制的合理化；它们作为国民经济发展的支柱，是实现产业
结构调整和升级的主导力量；是发展外向型经济的中坚力量，代表着国家的国际
竞争力。要想提高我国企业集团的竞争力，就必须改进管理方法，提高经营效率
和盈利能力。“企业集团管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”。
但是目前我国大型企业集团资金管理中还存在不少问题，主要表现在：
1、资金分散，集约力度差，导致资金利润率低。在一些企业集团中，子公
司多头开户的现象比较普遍，每个账户都占用一定的闲散资金，使集团中原本有
限的资金分散、沉淀和闲置，导致资金周转速度慢，资金整体优势不能发挥，资
金利润率低，同时，由于资金过于分散而形不成规模，影响了企业集团贷款力度
以及贷款优惠条件的取得。
2、资金监督控制不力。相当多的企业集团在资金流向和资金控制上脱节，
集团公司难以及时掌握子公司的资金变动情况，不能有效监控子公司资金支付，
从而可能造成资金管理上的失控。
3、资金管理机制不健全。由于一些集团公司总部缺乏系统有效的资金管理
思想，导致在资金管理机制上，一是有的集团公司尚未建立健全资金预算管理体
系，而有的集团公司虽然有预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的
法定依据，整个企业集团不能协调经营；二是在资金使用上，决策机制和监督机
制还不完善，投资决策随意性大，只管花钱不注重使用资金效果的问题还十分普
遍。
4、资金管理手段落后，导致信息失真，难以为科学决策提供依据。大多数
2
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
企业集团尚未建立起资金管理信息化系统。以财务公司为例，国内财务公司目前
在进行结算业务过程中，信息化水平相当低。有些财务公司还在通过电话、传真
等传统手段进行结算。资金管理手段的落后，导致信息严重不透明、不对称、不
集成，企业各层面都截留信息，甚至提供虚假信息，使汇总信息普遍失真，严重
影响企业的科学决策。
因此，企业集团如何实现从传统的资金管理向现代企业资金管理过渡，建立
与现代企业环境相适应的企业内部资金管理体系，是一个亟待解决的现实问题，
它关系着我国企业集团的发展壮大。本文针对企业集团资金集中管理的研究，对
于加强我国企业集团的财务管理，促进企业集团发展具有重要的现实意义。
资金集中管理是现代财务管理的一大特征。对于企业集团来说，分散的资金
管理体制在一定程度上已不适应现实经济环境，资金集中管理成为一种趋势。其
原因在于第一，财务资源的可分性为集中管理提供了客观基础；第二，资金管理
不针对商品市场，不强调成员企业的应变能力；第三，集中管理体现了企业集团
总部在整体上对成员企业的控制权；第四，财务信息是影响企业集团经营决策的
重要因素，总部必须掌握整个集团的财务状况。因此，资金集中管理对于提高企
业集团管理效率、降低成本、提高盈利能力意义重大。如何建立资金集中管理体
系，如何选择与企业集团实际情况相适应的资金集中管理模式，是所有企业集团
领导者面临的问题，这也是本文将要研究的问题。
1．3名词释义
在此我们解释一些本文中出现的一些重要概念。
企业集团：以资本关系为重要联结纽带，通过持股、控股等方式紧密连接、
协调行动的，具有多层次结构的以母子公司为主体的，多级法人的企业联合体。
资金管理：企业集团总部为了提高整个集团的资金使用效率、提高整体资金
回报率，对影响集团总部和成员企业营运资金的各个因素进行的内涵型资金管理
活动。
资金集中管理：企业集团将成员企业的结算、现金收支、对外融资投资、银
行往来等方面的资金管理集中到集团总部，从而实现资金的统一规划、利用，提
高资金效率，降低资金成本和财务费用，改善企业集团财务状况的一种资金管理
方式。
集团总部：企业集团中处于核心地位的企业，也称为集团公司、集团母公司
或核心企业。
成员企业：子公司、分公司等各种形式的归属于企业集团的单位。
1．4本文结构
本文的研究目的是通过研究企业集团资金集中管理的理论基础，比较分析国
3
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
内企业集团和国际跨国集团采用的多种资金集中管理模式，根据各个企业集团在
组织结构类型、行业以及发展阶段的不同，提出选择资金集中管理模式的原则，
并通过分析实际案例，比较国内外资金集中管理实践异同。最终，本文希望能提
出选择资金集中管理模式的方法，为我国大型企业集团经营实践者和相关理论研
究者提供一定的参考。
本文的主要结构为：第一章绪论提出了研究背景，明确了研究目的以及研究
意义；第二章从企业集团和资金管理两个概念入手，介绍了企业集团资金管理的
目标、原则和特点，并着重分析我国大型企业集团采用资金集中管理的必要性，
以及实施资金集中管理的必要条件；第三章详细分析了五种资金集中管理模式各
自的特点和局限性，并提出我国大型企业集团选择资金集中管理模式的方法；第
四章通过案例分析，研究如何在企业集团经营管理实践中应用资金集中管理模
式，并对国内外资金集中管理实践作了比较研究；第五章总结了本文研究的主要
观点，提出建议，指出本文的局限性以及未来资金集中管理方式的发展趋势和对
该问题的研究方向。
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我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
第二章企业集团资金集中管理理论研究
2．1企业集团的概念及发展过程
2．1．1企业集团的定义
“企业集团”这一名称最早出现于20世纪50年代的日本，起源于二战后被
解散的财阀。但是从经济组织形式来看，最早的企业集团出现于19世纪末20
世纪初的欧美国家，其最初形态是各种垄断组织，如卡特尔、托拉斯等。企业集
团在世界各国的具体形式各不相同，对它的定义也无统一说法。
狭义的企业集团指的是“多数企业互相保持独立性，并互相持股，在融资关
系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面紧密关系而协调行动的
企业群体”4。广义的企业集团指那些集合在一起的企业。日本山田一郎著‘企
业集团经营论》中的企业集团为“以各成员企业在技术及其他经济机能上的互相
补充为目的，以成员的自主权为前提，在对等互利原则下结成的持续长久的经营
结合体形态和经营协作体制”5．1997年4月，我国原国家计委、国家经贸委、原
国家体改委在《关于深化大型企业集团试点工作的意见》中明确了试点企业集团
要形成以资本为重要联结纽带的母子公司体制。
广义的企业集团只是一般意义上的企业联合体，可能以持股、控股等方式相
互连接，也可能存在其他的关联关系。如果各成员企业之间不存在资本关系，经
济上互相独立，便失去了资金集中管理的基础，对于这类企业集团，资金集中管
理也无意义可言。因此在上述几种定义的基础上，本文中对企业集团的定义为：
以资本关系为重要联结纽带，通过持股、控股等方式紧密连接、协调行动的，具
有多层次结构的以母子公司为主体的，多级法人的企业联合体。
我国大型企业集团主要指参与试点的企业集团，它们的主要特点是：“第一，
已经国家或省级有关部门批准成立的企业集团，或根据国家产业结构调整的需
要，正在筹备组建的企业集团。第二，企业集团在资产规模、生产经营、出口创
汇和对国家的贡献等方面具有举足轻重的地位，在行业中名列前茅。母公司是工
业企业的，一般应为特大型企业。第三，企业集团有较好的经营业绩和发展前景，
经营管理制度比较健全，领导班子素质较高。第四，母公司不承担政府的行政管
理职能。”6本文涉及到国内企业集团时，均指我国大型企业集团。
2．1．2国外企业集团的形成与发展
资本主义国家进入垄断阶段之后，垄断企业联合体以多种形式出现，如卡特
4【日l金森久雄、荒意治郎、森口觏司，‘缝清群典》，有斐髑，1986，转引自郭晓利，‘企业集团的国际比
较》，中国财政经济出版社．2002，PI-P2
5【F{1山田一郎，《企菜集嘲经营输》，九善社，1971，转引自郭晓利，‘企业集团的国际比较》，中国财政
经济出版社，2002，P2
6原国家计委、国家经贸委、原国家体改委，关于深化大型企业集团试点工作的意见，1997年4月
5
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
尔、托拉斯、辛迪加等，之后发展到利益集团、财阀、财团，到现在的跨国公司
等．但是严格意义上的企业集团起源于日本。
在德国，卡特尔出现于1865年，之后是辛迪加。这两种垄断组织都处于不
稳定的状态，不是真正意义上的企业集团。直到20世纪20年代，具有企业集团
典型特点的垄断组织康采恩才出现。康采恩以大企业或大银行为核心，通过控股、
持股的方式，控制若干子、孙公司，是发达国家企业联合体中最重要和最复杂的
形式。
美国的企业集团是由托拉斯发展而来。1882年，洛克菲勒建立的标准石油
信托公司是世界上第一个托拉斯。1888年，新泽西州开始承认控股公司。1899
年，第一家控股公司标准石油新泽西出现，标志着企业集团在美国的形成。从
19世纪末20世纪初至今，美国经历了五次兼并浪潮，企业集团在这一过程中逐
渐发展壮大。第一次并购浪潮发生于1883年大危机之后到1904年，其中1898
年到1902年的并购次数超过2500次，横向并购占了总并购的78．3％。这次浪潮
形成了大型垄断财团，确立了现代企业管理方式的基本模式；第二次并购浪潮发
生于20世纪20年代，这些大型垄断财团规模更加扩大，形成寡头垄断和超大规
模经济；第三次并购浪潮主要发生于20世纪60年代，1963年到1970年并购总
数达到24619家，这次并购的趋势主要是无关联产业并购，各垄断财团均实行多
元化战略，实力不断扩大并且相互渗透；第四次并购浪潮发生于20世纪80年代，
在第三次并购浪潮后，一些大型联合企业业绩不佳，因此纷纷向主业回归，并购
活动集中于主业相关企业之间，跨国并购初显端倪；第五次并购浪潮发生于20
世纪90年代，仅1998年到2000年三年的累计并购次数就达到了2．9万次，支
付金额累计达3．9万亿美元。第五次浪潮主要是以扩大市场，增强竞争力为目的，
跨国并购成为新的趋势。，
日本的企业集团是从财阀发展起来的。20世纪初时，日本有三大财阀：三
井、三菱和住友。二战后，日本经济逐渐复兴，除了财阀型企业集团之外，又形
成了三个以大银行为中心的企业集团：芙蓉集团、三和集团和第一劝业集团。这
六大企业集团都是以金融机构为核心而建立的。日本出现母子型企业集团是在经
济高速发展时期，以某一特定产业的大企业联合大批中小企业而形成的企业集团
为代表，如丰田集团、松下集团、日立集团等等。这些集团与六大企业集团的区
别在于它们的核心是工商企业，而不是金融机构；大企业控股或持股中小企业，
不互相持股；通过供销关系、加工订货来稳定母子企业间的关联。
法国的企业集团出现于19世纪末20世纪初，在六七十年代得到巨大发展。
从20世纪80年代起，法国企业集团出现两种发展趋势：一是大企业集团迅速形
7徐兆铭、乔云霞，美国五次井购浪潮及其历史背景，‘科技情报开发与经济'，2003年第5期
6
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
成，在80年代基本上形成了由loo多家企业集团垄断和控制法国经济命脉的局
面；二是出现了大批国家垄断资本主义的国营企业集团3。
韩国在20世纪50年代末出现了三星、现代等企业集团。在政府出口主导型
战略和重化工业进口替代战略的支持下，这些企业集团规模不断扩大，实力不断
增强。
2．1．3我国大型企业集团的形成与发展
我国大型企业集团是随着经济体制改革的进程而逐渐产生形成并发展的。
经济改革初期，1979年前后，政府为了打破原有计划经济制度，促进经济发
展，根据国家经济发展需要，制定了一系列政策推动企业进行横向联合。1980
年7月国务院发布了‘关于推动经济联合的暂行规定》，说明了企业、地区和行
业间横向经济联合的必要性和组织原则，在三不变条件下，出现了横向联合的企
业形式。1986年，政府颁布了《关于进一步推动横向经济联合的若干问题的规定》，
提倡建立以大中型企业为中心，多种组织形式的企业群体，明确企业问的联合是
横向联合的重点。之后又赋予一些关系国计民生的大型联合企业群体更多的自主
权。
1987年，原国家体改委颁布了‘关于组建和发展企业集团的几点意见》，企
业集团发展正式纳入国家计划，国家直接介入管理企业集团，将发展企业集团作
为推进经济体制改革的重大措施，企业集团得到进一步发展。1989年，政府为规
范企业集团工作，促使企业集团按照规范化的标准组建，界定了企业集团的基本
特征：一是企业集团要有集团核心企业、控股企业、参股企业以及比较稳定的协
作企业；二是核心企业与控股参股企业主要以资产关系为纽带进行联合，与协作
企业是合同关系为纽带：三是核心企业经济实力要强，集团要有统一的发展战略
规划；四是企业集团不具有法人资格，核心企业和成员是独立法人。1990年七届
人大通过的《国民经济和社会发展十年规划和“计划”》明确提出要“有计划地
组建一批垮地区、跨部门的企业集团”。
1991年国务院通过了《关于选择一批大型企业集团进行试点的请示》，确定
57家集团进行首批试点，这些企业集团在地区和行业的集团化进程中起到了示范
和带动作用。1993年11月中共十四届三中全会《关于建立社会主义市场经济体制
若干问题的决定》和1995年9月中共十四届五中全会《关于制定国民经济和社会
发展“九五”计划和2010年远景目标的建议》均提出要发展跨地区、跨行业的大
型企业集团，发展大型重点企业集团，发挥其在国民经济中的骨干作用。1997
年4月，国务院批转《关于深化大型企业集团试点工作的意见》，再次确定了63
家第二批试点企业集团，深化试点工作。这批企业集团从第二产业向第一、三产
。郭晓利，‘企业集团的国际比较》，中国财政绎济出版社，2002，P42
7
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
业延伸，由东部向中西部扩展，并且更加强调建立现代企业制度，建立健全公司
治理结构等。
截至2005年底，我国试点企业集团总共1 10家，总资产76379．41亿元，营业
收)k54237．6亿元9。但是，与外资跨国集团比起来，我国企业集团无论是在规模、
技术、管理水平等自身条件方面，还是在企业在整个行业整个市场中所处地位和
影响力方面，都有很大的差距。
1997．2005我国试点企业集团数量和总资产统计
总资产(亿元)
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图2．1 1997-2005我国试点企业集团数量和总资产统计
数据来源：中国资讯行，摘自《中国大企业集团2005)
2．2资金与资金管理的含义
2．2．1资金的含义．
一般地说，资金的概念十分宽泛，在不同的环境下有不同的含义。《现代汉
语大词典》对资金的定义是“社会主义国家用于发展国民经济的物资或货币；旧
时指经营工商业的本钱”10。这里的资金可以理解为物资和金钱，既包括货币资
本也包括非货币资本。
《辞海》对资金的定义是“资金是财产物资的货币表现，是财务管理的主要
对象”¨。这里的资金仅仅指货币形式的资本，特指企业用于生产经营活动的货
币资产，其中又可以有如下几种理解：全部财务资源、现金(可立即用于购买非
现金资产或偿还债务的货币资金)、营运资金(企业经营中可流转使用的资金，
即流动资产减去流动负债)、速冻资产(流动性高、变现能力强的货币资金)以
及现金和现金等价物。
本文中所研究的“资金”界定为企业集团的“营运资金”，影响因素包括现
9数据来源：中国资讯行，摘自<中国大企业集团2005)
"‘现代汉语大辞典》，商务印书馆，1978年12月第1版，第1514页
”‘辞海，，上海辞书出版社，1999年9月第1版，第4082页
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我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
金(包括人民币现金和外汇现金)、应收票据、应收账款和存货等流动资产项目
和短期借款、应付票据、应付账款、预收账款等流动负债项目。
此外，由于研究企业集团的资金集中管理，即是解决企业集团总部和其成员
企业间如何进行资金管理、如何安排相关资金运作的问题，因此“资金”不仅指
企业集团总部直接拥有的营运资金头寸，还应当包括各成员企业的相对应的项目
头寸。
2．2．2资金管理的含义
对于个体企业来说，资金管理一方面是融资管理，即利用何种途径融资，发
行债券、银行借贷还是股本融资；另一方面是资金使用管理，即项目投资管理和
日常经营资金管理等。如果是跨国经营的企业，还存在外汇管理和国际支付管理
方面的问题。
个体企业的资金管理还可以分为外向型资金管理和内涵型资金管理。外向型
资金管理主要是通过以最低的资金成本融资，获得最高的回报率，以达到股东利
益最大化。它侧重于融资管理，通过外部融资来支持新项目或未完成项目，扩大
企业规模，提高企业生产能力，增强企业竞争力。
内涵型资金管理是指企业通过提高资金使用效率，优化资金资源配置，增加
企业市值的资金管理行为。它强调的是企业在资金总量稳定的情况下的资金使用
管理，比如应收账户和应付账户的管理策略、现金流管理以及股利政策等。
内涵型资金管理不仅仅是一个概念，它更是一种经营资金的思想。从企业长
远发展来看，通过外部增资扩大企业资金规模，解决企业的资金困境只是暂时行
为，而内部资金具有原始性、自主性、抗风险性和低成本性的特点，因此，通过
创造内部资金存量的最大运营效率和效益才是企业经营管理的永久话题。它不同
于单纯通过成本费用控制而实现资金的点滴节约，而是通过盘活资金存量、提高
企业现存资金的运营质量为目标。
由于企业集团在形式上是个体企业的联合体，个体企业又是通过资本关系为
主要联系纽带，这便使得企业集团的资金管理具有相当的复杂程度，既涵盖了个
体企业资金管理的范围，又从集团总部和成员企业之间、成员企业相互之间的关
联延伸开来。如集团总部对整个集团资金筹集和运用的控制、集团总部对成员企
业之间资金的调配等等。同时，企业集团往往存在资金闲置和资金短缺并存的问
题。因此，企业集团资金管理的主要是内涵型管理，即管理资金流量，发挥资金
的可调剂弹性和整体效应，调整资金余缺，谋求资金均衡和有效的流动，提高资
金的使用效率，确保资金收益的最大化。
上一节已经对本文中资金的概念作了界定，即企业集团的营运资金。根据这
一资金概念和以上分析，我们将本文研究的“资金管理”的含义规定为：
9
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
企业集团总部为了提高整个集团的资金使用效率、提高整体资金回报率，对
集团总部和成员企业的各个影响营运资金的因素进行的内涵型资金管理活动。
管理的主要出发点是企业集团总部(也可以是核心企业，依企业集团组织形
式不同而定)，即站在总部的角度来考察资金管理问题。管理的目标是营运资金，
即流动资产减去流动负债。管理的对象是直接影响流动资产和流动负债的因素，
管理范围包括总部本身和旗下成员企业，属于内涵型资金管理。
23企业集团资金管理的目标、原则和特点
2．3．1企业集团资金管理的目标
研究企业集团资金管理的问题，首先必须明确资金管理的目标。资金管理的
目标分为最终目标和直接目标。资金管理是财务管理的中心，其最终日标就是财
务管理的目标。而资金管理的直接目标是直接的操作目标。最终目标和直接目标
之间的内在联系在于：管理者通过资金管理方法，建立资金管理模式，从而实现
直接目标，进而实现最终目标，可以用下图表示：
图2．2资金管理直接目标和最终目标
(一)企业集团资金管理的最终目标
l、财务管理目标
根据企业财务管理理论，财务管理目标主要有利润最大化和财富最大化。
利润最大化：企业财务管理的目标是不断增加企业利润，使其达到最大化。
追逐利润是表面上最直接的企业目标，因此利润最大化的目标最容易被理解和接
受。但是它存在许多缺陷：第一，利润最大化没有考虑利润产生的时间，没有考
虑资金的时间价值；第二，以利润最大化为目标没有计入风险，容易误导管理者
不管风险大小地追逐利润；第三，利润最大化容易使管理者偏重于实现短期盈利，
而忽略企业集团的长期发展。因此，这一目标不是最理想的财务管理目标。
财富最大化：财富最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务
政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，不断增加企业财富，使企
业价值达到最大，进而使股东财富达到最大。财富最大化与企业价值最大化和股
东财富最大化是内在统一的。对于上市公司来说，财富最大化就是以股票价格计
的企业总价值最大，而股票价格包含了风险因素以及对企业未来的预期，解决了
以利润最大化为目标带来的问题。对于非上市公司来说，根据资产价值公式来估
算其总价值。
10
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
肚窆t=l南I工十l-
上式中，_P代表预期报酬；y代表企业的总价值：i代表贴现率；r代表获得利
润的时问，一代表企业经营的持续时间。这样，该式既包括了对货币时间价值的
考虑，又考虑了风险的因素i。从上式还能看出，企业总价值与预期报酬成正比，
与风险成反比，而风险和报酬是成正比的。所以企业财务管理主要是均衡风险与
报酬之间的关系，从而使企业价值达到最大。因此，财富最大化是企业财务管理
的最优目标。
对于企业集团来说，财富最大化就是整个集团的价值最大化。
2、影响企业集团财务管理目标的各个利益集团
与企业有关的利益集团很多，但是究竟哪些集团对企业的财务管理目标产生
影响呢?中国人民大学会计系王化成教授(2000)提出对企业财务管理目标产生
影响的利益集团要满足以下三个条件：“第一，必须对企业有投入，即对企业有
资金、劳动或服务方面的投入；第二，必须分享企业收益，即从企业取得诸如工
资、奖金、利息、股利和税收等；第三，必须承担企业风险，即当企业失败时，
都会承担一定损失。”也并且提出企业所有者、企业债权人、企业职工(管理层
和普通员工)和政府等四个方面是影响企业财务管理目标的利益集团。
但是企业集团在组织结构上比个体企业复杂得多。核心企业和成员企业都分
别有这四个方面的利益集团存在。我们可以用下图来表示母子公司型企业集团的
利益集团构成(假设子公司均为全资予公司)。’
图2．3企业集团相关利益集团示意图
”王化成，财务管理目标的国际比较和我国企业的现实选择，‘财会月刊'，2000年第8期
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
从图中我们可以看到，由于子公司的所有者就是母公司，所有与母公司相关
的利益集团都可以成为影响子公司财务管理目标的利益集团。因此，在整个企业
集团的相关利益集团中，母公司(或核心企业)的股东、债权人、职工以及政府
是最主要的。
3、企业集团资金管理的最终目标
综合以上的分析，我们认为企业集团资金管理的最终目标是实现企业集团财
富最大化，以平衡和满足各个利益集团的利益。其具体内容包括：强调风险与报
酬的均衡，将风险限制在企业集团可以承担的范围之内；创造与股东之间的利益
协调关系，努力培养战略性股东；关心本企业职工利益；加强与债权人的联系，
重大财务决策请债权人参加讨论；关心客户利益；注重企业形象宣传；关心政府
政策的变化。B
(二)企业集团资金管理的直接目标
企业集团业务多样，子公司所处地域差异大，组织结构复杂，其资金的流动
更加难以准确预测和控制。与此同时企业集团经营活动处于复杂的内外环境中，
经济周期、金融体系、企业集团组织形式和经营状况等都是影响资金活动的因素。
既然企业集团资金管理的对象是营运资金，那么资金管理便是要实现在复杂多变
的环境下，如何从整体上实现资金资源的优化配置。
要实现资金资源的优化配置，必须实现资金流动的均衡性和有效性。资金流
动的均衡性是指资金的流入和流出必须在时间上保持适当的配合，即当企业集团
必须发生资金流出时，一定要有相应的足够资金流入；而当企业集团产生现金流
入时，除了维持日常经营所需的最低资金占用外，剩余资金必须及时找到有利的
投资机会，尽量增加剩余资金的投资收益。资金流动的有效性则是指在资金运动
过程中，能够带来尽可能多的增值资金的均衡流动强调的是避免资金风险，资金
的有效流动强调的是降低资金成本。
因此，企业集团资金管理的直接目标是在经营活动、筹资活动和投资活动中
努力实现资金流动的均衡性和有效性，降低资金成本，规避财务风险，优化资金
配置，提高资金使用效率。
2．3．2企业集团资金管理的原则
根据企业集团经营管理的特点和财务管理需要，围绕直接目标和最终目标，
资金管理需要遵循以下基本原则：
1、时机性原则
时机性原则要求企业集团必须把资金准时运用于决定性的机会上。这里的机
会有两方面的因素，一个是方向，一个是时间。也就是说，在决定性方向上和决
”胡逢才，‘企业集团财务控制》，暨南大学出版社，2004，P54
12
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
定性时间上，资金必须到位，才能使其最快、最佳地发挥作用。时机性原则要求
资金投放要准时、及时。在激烈的市场竞争中，企业集团只有在适当的时机，迅
速投入必要的资金，才有可能取得竞争优势。
2、协同性原则
协同性原则要求对不同职能之间的资金投入、不同产品之间的资金投入、战
术资金与战略资金等方面要保持良好的比例关系，要协调好企业集团内各部门相
互调剂和融通的资金关系。企业集团还需要同外部企业或合作者共同协调和投放
资金，并协调与竞争者之问的资金关系。由于企业集团各要素之间是相互依存、
相互作用的，每一个要素的贡献大小都要取决于其他要素的支持与配合的程度。
只有协同才能实现整个企业集团管理体系的稳定和有序，从而放大系统的功效。
3、适时性原则
适时性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变。企业集团处于不
停变化的内外部环境之中，管理者必须根据内外部环境的变化及时调整资金管理
方法。任何策略都必须做到与时俱进才具有生命力，才可能是适当的、有效的。
4、盈利性原则
盈利性原则要求企业集团的资金管理必须将资金尽可能地运用到能提高企
业集团盈利能力的项目上，从而给集团带来长期的利益。但是往往这样的项目周
期较长，占用大量资金，对现金流有较大影响。因此，盈利性原则和及时性原则
存在一定的矛盾关系。
2．33企业集团资金管理的特点
根据企业集团的定义，与个体企业相比，它具有“五多”的特征，即“多法
人”、“多种联系纽带”、“多层次组织”、“多样化经营”和“多功能”。”
因此，由于企业集团的组织形式和组织结构的不同，使得其在资金管理上具有如
下特点：
l、涉及主体多。个体企业的资金运动在单一财务主体范围内自成系统，而
企业集团的资金运动则涉及到多个财务主体和不同的层面；
2，可选择的投融资领域广。个体企业由于受到财务资源力量的约束，所涉
足的财务活动领域相对较窄，可利用的融资、投资以及利润分配的形式或手段也
比较有限。而企业集团通常有相对较大的资金规模和相对丰富的财务资源支持，
因此可以进入更加广泛的财务活动领域，可选择的投融资方式和金融产品多种多
样，资金管理灵活多变；
3、具有规模效应，容易控制风险。对于个体企业而言，资金可调剂性弹性
较小，很难在商品市场和金融市场的投资上做出彼此兼顾的抉择，在风险上，特
¨仲伟周，论企业集团的本质与功能——企业集团形成及其运作边界的经济学分析，‘当代经济科学》，
2001年第l期
13
我嗣大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
别是纳税与偿债风险上面临着很大的“刚性”压力。但是企业集团的资金管理由
于有成员企业的相互支持，可以借助资金的规模效应，既能集中起来在资本市场
获得更高收益，同时也可以通过资金管理，将资金分散在各个成员企业，从而达
到分散风险的目的；
4、管理方法多样化。由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运
动系统的一体化复合，因而管理者面对的问题更多，资金管理涉及的利益者及其
层级结构更为复杂。另一方面，正是由于这样复杂的财务关系，在企业集团的资
金管理活动中，可以采取方法与手段也多种多样。
2．4我国大型企业集团实行资金集中管理的必要性
2．4．1我国大型企业集团资金管理中存在的问题
我国企业集团发展至今才经历了不到二十年时间，整体经营管理水平不高是
客观存在的事实。孙静芹在<集团公司资金集中管理研究》一书中提出，企业集
团资金管理存在以下问题：企业内部资金整合不够；银行多头开户，资金使用分
散；部分资金使用不当，铺张浪费，支出混乱；截留资金，搞“体外循环”；资
金集约力度差；资金管理机制不健全。
其他关于企业集团资金管理的文章中指出，资金管理的主要问题在于：资金
散乱，使用效率低下；监督、控制、考核不力，缺乏事前、事中的严格监督：财
务、会计信息失真，难以为决策者提供科学依据；预算制度形同虚设，资金管理
有章无序；财务资金的管理方式和手段落后；缺少高素质财务管理人员。”
综合考虑管理手段、制度缺陷、信息技术和人才素质几方面，笔者认为我国
大型企业集团资金管理的问题主要在以下几个方面：
I、资金配置效率低下，导致资金管理成本过高，收益率低下。这表现在两
个方面：第一是存款余额和贷款余额双高，即效益好资金周转快的成员企业有大
量的经常性存款，而资金投入量大的成员企业却因缺乏资金而向集团外部借贷；
第二是银行账户过于分散，无法将闲置资金集中起来，发挥大量资金的规模效应；
同时，过多的与银行往来导致财务费用上升，贷款力度减弱无法获得贷款优惠条
件而导致资金成本增加。
2、对成员企业资金监督控制不力。一些企业集团在资金流向和资金控制上
脱节，集团总部难以及时掌握成员企业的资金变动情况，不能有效监控成员企业
的资金支付，从而极有可能造成资金管理上的失控。这样可能会造成两个问题：
一是资金使用不当。成员企业利用经营自主权，可以较方便地挪用拆借本单位的
闲置资金，加之一些财会人员地位的依附性，在单位领导有违纪行为时，或不敢
管，或不能管，致使一些基层单位的费用开支无法控制；二是成员企业截留资金，
”傅孵娟，集团型企业资金集中管理与企业银行，‘海南金融》，2005年第9期
14
我国大型企业集团资_金集中管理理论和实践研究
搞“体外循环”，私设小金库，隐瞒收入，造成单位会计信息失真，影响企业领
导决策，造成不应有的损失。
3、资金管理机制不健全。由于一些集团总部缺乏系统有效的资金管理思想，
导致在资金管理机制上出现问题：一是有的集团总部尚未建立健全资金预算管理
体系，而有的集团总部虽然有预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动
的法定依据，整个企业集团不能协调经营；二是在资金使用上，决策机制和监督
机制还不完善，投资决策随意性大，只管花钱不注重使用资金效果的问题还十分
普遍。
4、资金管理手段和技术落后，导致信息失真，难以为科学决策提供依据。
现代化的信息系统可以借助先进的管理软件，简化操作，减少失误，大幅提高管
理效率，并可以利用网络技术及时、准确、快速地传递相关财务信息。而大多数
企业集团尚未建立起资金管理信息化系统。资金管理手段的落后，导致信息严重
不透明、不对称、不集成，企业各层面都截留信息，甚至提供虚假信息，使汇总
信息普遍失真，严重影响企业的科学决策。
5、缺少高素质财务管理人员。我国企业集团普遍注重对科研技术人员的培
养，而对管理人员的素质提高重视不够，对会计人员重使用轻培养，会计人员只
能使其被动地处理日常事务，却很难有时间和精力主动钻研深层次的管理问题，
对介入财务管理心有余而力不足。
2．4．2我国大型企业集团实行资金集中管理的必要性
(一)资金集中管理是我国大型企业集团特征所决定的
出现上述问题的一个重要原因在于我国大型企业集团的基本特征“多级法人
治理结构”。现代企业集团的特点是在母公司层次建立起法人治理结构，成员企
业的董事会只是形式上的权利机构，只例行办理工商登记、注册登记后的运营以
及子公司的资产重组、子公司股权结构调整所涉及到的各种法律文件的签署工
作。但是我国大部分企业集团却相反，各级成员企业建立起法人治理结构，与集
团总部的法人治理结构形成多级法人治理结构。在多级法入治理结构下，如果不
实行资金的集中管理，每一级的成员企业可能同时控制资源又使用资源，各个成
员企业都是独立行使财务支配权及收支结算权。这种资金分散管理带来的问题表
现在：
1、集团总部承担的风险被放大
随着企业集团资产规模的扩大，权力与利益逐渐向成员企业层面扩散，而风
险与责任逐渐向集团总部层面集中。在多级法人治理结构下实行资金分散管理，
企业集团产权链条的无限延伸导致集团总部对成员企业财务和经营信息控制程
度的边缘化，在这种情况下，总部盲目为成员企业的借款提供担保将造成整个集
我国大型企业集团资会集中管理理论和实践研究
团系统的债务风险扩大化。成员企业之问相互担保形成的企业集团体系债务风险
的扩大化。二者的共同作用导致的信用评级下降，筹资能力下降。
此外，在多级法人治理结构下，母子公司产权链条的无限延伸以及相互之间
上下、左右交叉持股导致了母公司决策所依赖的信息出现失真。总部依据失真信
息做出的重大决策很可能是失误的，而这种决策失误直接的后果就是大量不良资
产形成，甚至有可能造成财务危机。
2、强化成员企业利益与企业集团利益的矛盾
多级法人治理结构下资金的分散管理，使成员企业的管理层对资金同时具有
控制权和使用权。这便促使管理层在生产经营以及资金使用和管理上的随意性以
及非透明性。成员企业追求利益最大化的行为可能影响企业集团的整体利益。片
面只顾本企业利益，而不考虑整个集团的利益。
成员企业的资金自行管理，集团总部很难及时了解和监控成员企业真实的财
务状况。因此资金分散管理减弱了资本纽带的关系以及集团总部对成员企业的控
制力，容易导致资源过分占用，甚至于出现携款外逃、截留货款、共谋形成应收
账款等现象，使企业集团蒙受巨大的资金损失。
因此，在我国企业集团“多级法人治理结构”的情况下，实行资金分散管理
是行不通的。只有资金集中管理，才可能解决上述问题，提高企业集团资金使用
效率，改善财务状况，提高集团的整体竞争力。
(二)我国大型企业集团实行资金集中管理的优势
1、从集团总部的角度分析
资金集中管理可以加强对成员企业的财务监控能力。通过资金集中管理，企
业总部可以获得对成员企业财务状况的知情权和控制权，包括监控现金流的变
化、监督收支行为等，保证资金使用的安全性。另一方面，通过对成员资金监控
和管理，集团总部掌握了成员企业的财务信息，又拥有优秀的财务管理人员，可
以提高成员企业的资金管理水平。
资金集中管理可以更好地实现企业集团的整体目标。集团总部在整个企业集
团中处于核心地位，规划整个集团的发展和前景，考察问题的层面要高于成员企
业，方向与企业集团价值最大化目标一致。如果实行资金集中管理，集团总部可
以控制整个集团的资金状况，把握资金使用方向和力度，控制风险，在扩大集团
规模、开辟新市场以及调整集团产业结构等机遇面前，可以更加快速、准确地作
出正确的决策。
资金集中管理可以优化资金资源配置，降低财务费用。通过企业集团内部的
资金融通，盘活成员企业的暂时闲置资金，将资金从盈余企业调剂到短缺企业，
可以大大提高资金的使用效率。成员企业不用对企业集团外部进行融资，减少利
16
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
息支出，降低了财务费用。同时还有助于企业集团内部实行“扶持重点企业和重
点行业”的战略，资金集中管理还可以减少多头开户，减少整个集团的银行账户
数量，简化成员企业问的结算和银行往来业务，提高运作效率。
资金集中管理可以提高企业集团的信用等级。企业集团的资金集中管理可以
丰富企业的融资渠道，获得更大的融资规模。企业集团内各成员企业的发展是不
平衡的，有的经济实力雄厚，比较容易获得银行的贷款，而有的经济实力较弱，
难以得到银行贷款。实行资金集中管理后，成员企业不再单独与银行发生信贷关
系，而是以一个账户集中对银行，在企业集团的经济实力、社会影响及政府的支
持等因素的作用下，银行对企业偿还能力的信任程度会大幅提高，从而能够扩大
企业集团的整体对外信用规模，容易从银行获得融资。
2、从成员企业的角度分析
资金集中管理对于成员企业来说，一方面可以简化结算手续，将分散在各银
行账户的资金集中起来使用，提高资金使用效率。另一方面，成员企业相对来说
规模较小，信贷能力比整个企业集团弱，资金集中管理后，成员企业可以向企业
集团贷款，手续简便，成本低于银行贷款。
综合我国企业集团存在的资金管理方面的问题以及资金集中管理的优势，我
们认为，实行资金集中管理，加强财务信息化系统建设，提高企业资金使用效率，
降低财务费用和风险，是我国企业集团提高管理水平，提高企业竞争力的必然选
择。
2．5我国大型企业集团实行资金集中管理的条件
资金集中管理是适合我国企业集团的一种资金管理方式，但是并非所有的企
业集团都能实现资金集中管理。一般来讲，实行资金集中管理的必要条件为：
第一，集团总部对成员企业的控股地位。这是资金集中管理的前提条件，集
团总部只有对成员企业具有控股权，才能确保对成员的有效控制，从而将其纳入
整个集团的管理和规划中，为实现集团的目标、战略而共同进退。如果某一成员
企业的控股权在集团外部主体手中，该成员企业在进行某项决策时，由于成员企
业利益和企业集团利益之间的冲突，便有可能无法达到整个集团利益最大化的目
标。因此，控股权是资金集中管理的首要条件。
第二，企业集团的公司治理结构必须完善。完善的公司治理结构由股东大会、
董事会、监事会和管理层构成。所有权、决策权和管理权的相互分离和制约是企
业集团高质量管理水平的保证。
第三，整个集团有统一的财会制度，规范的财务报告制度。实行资金集中管
理的一个基础是集团总部需要及时准确地掌握成员企业的财务状况，才能在适当
的时机作出适当的资金调剂和安排。如果各成员企业使用的财会制度不统一，总
17
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
部获得的各成员企业的信息不具有可比性，便无法作为决策依据。因此，一方面，
企业集团需要根据集团的经营情况，制定统一的、可操作性强的财会制度，规范
成员企业的财务决策审批程序和账务处理程序，提高成员企业阃财务信息的可靠
性和可比性；另一方面，企业集团要制定清晰的可操作性强的信息报告制度规范，
如财务信息质量标准，财务信息报告标准，财务信息报告内容结构，财务信息报
告组织程序等。
第四，要有以现金流为中心的资金管理制度。企业集团要根据财会制度，结
合资金预算管理，制定以现金流为核心的内部资金管理制度，并完善资金使用过
程中的财务监督制度，做好事前分析、事中控制和事后报告。
第五，资金集中管理需要高素质的管理人员。事实上，不管是集中管理还是
分散管理，企业集团要想拥有高效的管理，就必须建立一支高素质的、责任感强
的管理团队。再好的管理方法和模式也需要有人来执行，并且需要整个集团包括
各个成员企业的所有员工的共同努力，才可能发挥最大的作用。高素质的管理人
员是企业集团实行资金集中管理的软件基础。
第六，资金集中管理需要现代化的信息系统支持。一方面是借助财务管理系
统，建设新型资金管理平台；另一方面利用网络技术，实现信息的即时共享、快
速传递和安全储存。在国外企业集团的资金集中管理实践中，任何管理方式都离
不开先进的信息技术。这是企业集团实行资金集中管理的硬件基础。
18
我同大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
第三章企业集团资金集中管理模式研究
资金集中管理模式是指企业集团实行资金集中管理的组织方式，包括账户如
何设置，收支如何进行，如何安排对外财务往来等等。一般地，企业集团资金集
中管理模式有：统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式
和财务公司模式。
3．1统收统支模式
统收统支模式是指企业集团的资金收付活动都集中在集团总部的财务部门，
各成员企业不单独设立账号，没有资金经营权和决策权，现金收支的批准权高度
集中在集团总部管理者或其授权代表手中。
3．1．1统收统支模式的特点
1)由集团总部开设两个外部银行账户，统一管理：一个为收入账户，只办
理收款业务，另一个为支出账户，只办理支付业务及由收入账户向支出账户拨付
款项业务。成员企业没有财务部门和独立账户。
2)总部财务部门掌控所有资金的收付。成员企业收入全部集中于集团的收
入户，支出款项经过审批后，由集团支出户支出。
3)由集团总部财务部门代表整个集团和所有成员企业对外进行财务往来和
结算，内部没有账户往来关系，资金调配由财务部门决定。
其基本结构如下图：
；
银行账户： 集团内部
：
图3．1统收统支模式结构图
由于统收统支模式下，资金管理高度集中于企业集团总部，所以集团管理者
能全面掌握整个集团包括各成员企业的详细财务状况及资金运作情况，有利于实
现企业资金的收支平衡和集团财务目标的实现。统收统支模式还有利于提高现金
的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出，提高决策的效率。
3．1．2统收统支模式的局限性
19
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
1)由于权力的过于集中，各成员企业没有丝毫控制资金的权力，无法根据
自身实际情况进行资金管理，可能降低经营上的灵活性和各成员企业管理人员的
积极性。
2)资金高度集中会造成风险高度集中。财务风险、流动性风险、信用风险
和违约风险都集中于集团总部。
3)我国的企业集团是多级法人结构，即集团总部和成员企业均为独立法人。
‘贷款通则》规定，我国非金融机构之闻不能开展贷款业务。因此，这种模式的
操作是不规范的。
4)对于跨地区、跨行业的大型企业集团或跨国集团来说，集团总部的管理
人员对成员企业所面临的市场状况、经营情况都不如其自身的管理层来得及时和
直接。在这种情况下由总部进行高集权的资金管理，可能会影响成员企业的利益。
因此，企业集团可以对那些属于集团主要业务的、市场环境较熟悉的、非独
立核算的成员企业实行统收统支模式。
3．2拨付备用金模式
拨付备用金模式是指企业集团定期统拨给成员企业一定数额的现金，备其使
用的资金集中管理方法。发生了现金支出后，成员企业凭现金支出凭证到集团总
部财务部门报销以补足备用金。
3．2．1拨付备用金模式的特点
1)集团总部设有收支两个账户，成员企业没有财务部门，没有独立账户。
2)成员企业有了一定的现金经营权，可以在集团规定的现金支出范围和支
出标准之内，对拨付的备用金行使决策权。
3)现金收入必须集中到集团总部财务部门，其支出的报销要通过集团财务
部门审核，超范围和标准的开支必须经过总部财务部门的管理者批准。
I收入账户k ／’ 各} 成员企业l l
企
。。＼ 业
]集团财务部卜—_+ 备I 成员企业2 I
／ ＼， 用
1支出账户r 金
额成员企业3 l
度
银行账户
图3．2拨付备用金模式结构图
集团内部
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
4)由集团总部财务部门代表整个集团和所有成员企业对外进行财务往来和
结算，内部没有账户往来关系，资金调配由财务部门决定。
3．2．2拨付备用金模式的局限性
1)拨付备用金模式与统收统支相比，虽然给成员企业一些现金自主权，但
是总体上来说，资金集中程度还是很高，可能出现与统收统支模式相同的问题。
2)另外，备用金限额的设置问题，如限额是对所有成员企业都相同，还是
根据一定的标准来设置以及限额设置多少等。根据经营状况、所处市场和行业的
不同，每个成员企业对现金需求量各不相同。如果一刀切，用统一的限额标准，
可能带来的问题就是限额设置低了，现金需求量高的企业需要经常向总部请求审
批，和统收统支模式没有区别，成员企业仍然没有现金自主权。因此，总部会将
限额依据成员企业中的最高标准来设置。对于那些现金需求量低的企业来说，过
高的限额可能会导致资金被挪用等严重后果。这样企业集团势必对不同的成员企
业实行不同的限额标准。这样做无疑会增加大量管理成本。
因此，一般说来，拨付备用金只适用于少部分经常需要现金支出的小型非法
入成员企业如办事处，或其管理人员、采购人员，其他的仍采用统收统支模式。
3．3结算中心模式
结算中心模式是指企业集团在财务部门设立一个独立运行的财务结算机构，
统一办理成员企业之间及对外的资金收付及往来结算，吸收成员单位的存款，对
成员单位发放内部贷款和办理票据承兑、票据贴现等业务，或为成员单位提供保
证和信用鉴证以及其他相关服务的资金集中管理方式。这个财务结算机构被称为
结算中心。
3．3．1结算中心模式的特点
1)设立内部结算账户，办理集团内部往来结算。每个成员企业有自己的财
务部门，但是必须在结算中心开设独立账户，它们之间的内部交易和对外交易都
必须通过结算中心办理往来结算，并计算其在结算中心的资金流入净额，及相关
的利息成本或利息收入。
2)结算中心制定统一的结算制度。结算中心统一制定结算方式、结算时间，
规范结算行为。
3)结算中心统一管理成员企业现金收支。结算中心集中管理成员企业的现
金收入，对各子公司实施统一结算，当各子公司有资金收入时，都必须转账存入
结算中心在银行开立的账户(收入户)，不得擅自挪用；由结算中心核定成员企
业日常备用的资金余额，成员企业发生支出款项时，先向结算中心提交付款通知
单。按权限审批后，结算中心从银行账户(收入户)拨付款项至成员企业在结算
中心的账户，办理付款或转账手续。
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
4)由结算中心统一向外筹措资金。各成员公司无权对外融资，必须通过结
算中心统一对外筹集资金，即结算中心根据成员企业的经营状况进行资金筹措和
资金调度。
5)对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题并
纠正资金使用中的盲目性。
6)建立信息反馈系统。结算中心定期或不定期地以报表的形式，将资金流
通状况反馈给集团总部和成员企业，使管理层能及时掌握资金使用状况。
结算中心模式的运作情况可以见下图：
I收入账户卜＼ ?／／’ 各一絮筹1 企
)结算磊I一业
内一絮筹2 ／ ＼， 部
1支出账户r 账
户I【嚣l最珑zk贝、I1IE，M口)
财务部
银行账户： 集团内部
：
图3．3结算中心模式结构图
除了具有资金集中管理的普遍优点之外，与统收统支模式和拨付备用金模式
相比，结算中心模式最大的进步就是成员企业设立有独立的财务部门，经营灵活
性、自主性增强。二是有内部独立账户，对各个成员企业的财务状况和往来更加
另一方面，超额资金的有偿使用和存款计息也一定程度上鼓励了成员企业提高利
润率的积极性。
3．3．2结算中心模式的局限性
1)结算中心是企业集团的内部管理机构，不是独立的法人机构，不具有任
何法人效应，难以充分发挥更多功能。
2)其次，结算中心是内部机构，外部监管力量不足，缺乏市场压力，内部
管理的规范较薄弱。
3)结算中心独立性不够。有些企业集团仅把结算中心看作是调剂下属企业
资金余缺的手段，而不是从整体上考虑结算中心的功能，造成结算中心受行政干
预较多，使资金回笼困难，利息拖欠严重，影响了存款单位的积极性，使得有些
成员企业对结算中心缺乏信任，截留资金以维护自身利益的需要。
4)结算中心管理制度难发挥作用。大多数企业集团所实行的结算中心管理
制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算的信息资源，为企业管
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
理者提供决策服务。
5)对于跨地域经营的集团，由于要实行和银行联网进行资金调拨，建立结
算中心对企业集团和银行的网络信息化建设要求较高，这关系到结算中心效率的
高低。
3．4内部银行模式
内部银行模式是在企业集团内部建立一个类似商业银行基本职能与管理方
式的资金管理机构，发挥结算中心、货币发行中心以及贷款中心等功能的资金集
中管理方式。这一资金管理机构被称为内部银行。
3．4．1内部银行模式的特点
1)结算中心。每个成员企业都在内部银行开设账户，其经营活动中的一切
内部和对外交易，都通过内部银行办理往来结算。
2)货币发行中心。内部银行根据有关规定可以发行内部使用的支票和货币，
在成员企业之间流通使用。
3)内部贷款中心。内部银行根据集团总部为成员企业核定的资金和费用定
额，结合其实际需要，对其发放贷款。成员企业对贷款有权按用途自行安排使用，
企业集团需要建立贷款责任制以强化资产的风险管理。计息方式分两种：一种是
全额负担有偿占用方式，无论是定额内或是超定额的内部贷款都实行有偿占用，
计算利息。另一种是差额有偿占用方式，在定额以外贷款部分计算或多收利息。
4)对外金融活动中心。成员企业无权对外融资，必须由内部银行统一对外
筹措资金，从整体上控制融资额度。
I收入账户卜＼ ／’ 各一絮赭1 企
]内部银行1．—_+
业
内—-j成员企业2
／ ＼ 部财务部
支出账户／ 账
户l￡磬E／k川．，
臌贝，止业j
财务部
银行账户； 集团内部
图3．3内部银行模式结构图
5)内部银行统一制定结算方式、时间，规范结算行为，同时对结算业务中
资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性
和局限性。并定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分子公司、
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
报送给集团公司，以及时掌握资金使用状况。
与结算中心模式相比，内部银行主要有两点不同：一是可以发行内部使用的
支票和货币，大大提高了企业集团内部交易的效率；二是成员企业可以对贷款自
行安捧使用，而不是像结算中心模式下，每笔支出款项都要经过结算中心审批。
3A．2内部银行模式的局限性
1)内部银行模式从运作形式上滋长了新形势的“大锅饭”，同时，虚拟性
运作使二级单位直接面对市场压力减弱。出于对集团的依赖，成员企业容易出现
拖欠贷款的现象，造成集团内部流动资金缺乏，只能增加外部融资，不利于整个
集团的资本结构和资金成本。
2)由于企业集团各成员单位的往来越来越表现为独立法人之问的交易，以
非货币化结算为重要特征的内部银行制度，已难以适应各法人之间的正常结算。
尤其是对于那些非控股的成员企业来说，将资金存入内部银行可能会损害其他股
东的利益。
3)和结算中心一样，内部银行仍然是企业集团内部职能机构，不具有法人
性质，作用难免会受到一定限制。
4)没有专门关于内部银行的监管法律法规，企业集团设立内部银行需要参
考其他相关法律。企业集团必须将内部银行的职能控制在集团范围内部，而不能
随意对外集资、发行货币或吸收存款。
因此，内部银行模式的适用性受到很大的限制，适用于单一法人制集团和那
些内部交易量远大于外部交易量的企业集团。
3．5财务公司模式
财务公司模式是经过银监会和相关部门批准，由企业集团出资建立一家子公
司，其性质为非银行金融机构，为企业集团和其成员企业提供结算、融资、投资
等金融服务的资金集中管理模式。这家子公司被称为财务公司。除了抵押放款业
务外，财务公司还可以开展外汇交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务
及投资咨询等业务。财务公司在业务上接受人民银行和银监会的领导、管理、监
督和稽核。在行政上隶属于企业集团，其业务范围严格限制在集团内部。
3．5．1财务公司模式的特点
1)通过企业集团内部网络或外部银行提供的网络系统，为成员企业提供集
团内往来结算，提供便利顺畅的交换媒介和支付系统；在企业集团内外部大量筹
资，可以拥有一定比例的长期稳定资金来源用于长期贷款，从而有效地解决借贷
双方在期限要求权上的矛盾和不对称，变短期资金为长期资金，在保证实现短期
流动性要求的同时，满足企业集团或个人对长期贷款的需要；出于对自身利益的
追求和内部专业信息收集、处理上的优势，能够以较低的成本对申请贷款的企业
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
进行评估，对竞争中的投资项目进行有效筛选，从而将信贷资金投放到技术先进、
具有发展潜力和预期收益比较高的企业和部I'-h根据资金价格，即利率的变动来
融通资金，这种基于价格机制的金融行为有助于将资金从低效企业转移到高效企
业，从而使有效资本得以扩张，促进经济效率提高；通过金融服务创新市场，引
导市场。
2)财务公司作为代理人对子公司的资金流量进行控制，即根据母公司对资
金统一管理原则，对企业集团的资金进行统一结算和管理。作为贷款人对客户的
债权进行控制，即财务公司作为贷款人根据企业集团的经营情况或债权结构情
况，在管理控制合同上明文规定贷款条件或拒绝贷款要求。作为股东对企业集团
外部资本进行控制。财务公司虽然对企业集团具有监督控制能力，但并不干预企
业集团内子公司的日常经营活动，它只是收集信息，只有在子公司违反集团母公
司的规定或发放贷款与企业经营状况不佳时财务公司作为代理人和债权人的角
色发挥作用，尤其在经济形势恶化、子公司陷入财务危机时，财务公司会强化对
企业的监控，或帮助企业改进管理，调整结构，或清算企业资产，重组债务，以
保证信贷资产的安全和收益。
3)财务公司合理利用和控制各货币的头寸净额，对资金实行统一调拨，从
而减少母公司对外筹资融资规模，降低借款数量。这样做，有利于加强内部管理
和控制，防止集团成员企业多头开户、乱投资，资金管理失控。
4)财务公司凭借对产业和成员企业经营资信情况的了解，及时向企业发放
贷款、进行票据承兑与贴现业务，解决企业集团资金急需问题，保证子公司生产
经营活动的正常进行，从而弥补银行因对子公司不熟悉，审贷手续繁琐，耗时长，
难以及时为子公司提供应急资金的缺陷；为企业集团内各子公司的产品销售提供
配套的金融服务；配合企业集团的产品经营、资产重组与资本运营的战略发展需
要，提供相应的资金支持。
5)财务公司不仅具有内部资金余缺的调剂功能，而且具有投资各种金融品
种或股权的投资功能。一方面有利于分散金融风险，另一方面也有利于增强资金
的流动性和收益性，更好地发挥资金的使用效益。在投资管理方面，可以配合企
业集团的战略扩张，来收购或持有一些公司的股权，从而发挥财务公司的金融专
家的核心作用和形成母公司内部金融服务群的必要手段。
6)财务公司为集团提供决策信息，为决策提供专业咨询意见；根据业务性
质或具体情况的不同，为客户的筹融资双方提供相对合理的金融品种；采用多种
手段对子公司面临的风险进行预警、监控和化解，起到风险顾问作用。
与内部银行相比，财务公司是独立法人子公司，与其他成员企业处于同一市
场环境中，是等价交换的市场竞争关系。它们之问主要依靠市场机制运作，企业
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
集团行政手段只是辅助作用。在财务公司模式下，成员企业具有独立的财务管理
权和决策权，集中的是内部结算、成员企业融资、集团整体财务状况监控、企业
集团战略发展融资等资金管理活动。这一资金集中管理方式借助市场的力量实现
了资源的最优化．
财务公司的专业化也是其一大优势。围绕企业集团的发展战略，以满足集团
金融需求和以实现企业集团规模经济为最高目标，财务公司的金融服务是兼顾企
业集团的特征及成员企业、客户特点进行的，进而使这种服务体现一种专业优势。
财务公司的专业服务不仅体现在金融工具、金融品种和手段、信息服务方面，也
体现在金融人才的培养服务方面。
3．5．2财务公司模式的局限性
1)财务公司是企业集团的子公司，依托企业集团而发展的，它的经营不可
避免会受企业集团经营好坏和其行业周期的影响。
2)财务公司对企业集团具有强烈的依附性，它的经营业务必须是为企业集
团各成员的业务经营及发展提供服务，其经营发展目标与成员企业密切相关。但
是财务公司是一个独立经济核算的企业法人，具有企业的一切权力，它有一定的
盈利性要求，其股东利益可能会与企业集团利益发生冲突。一味地追求盈利也有
可能导致财务公司偏离其基本功能。
3)由于财务公司是具有独立法人性质的金融机构，因此监管部门对设立财
务公司的企业集团要求很高。根据中国银监会在2004年颁布的《企业集团财务公
司管理办法》中的第七条规定，申请设立财务公司的企业集团应当具备下列条件：
申请前一年，母公司的注册资本金不低于8亿元人民币；申请前一年，按规定并
表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30％；申请前
连续两年，按规定并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于40亿元人民币，
税前利润总额每年不低于2亿元人民币。第十条规定，设立财务公司的注册资本
金最低为1亿元人民币。虽然这一标准已经比2000年的版本有较大降低，但是大
多数企业集团仍然无法满足这些条件。
4)对合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团而言，由于财务公司
是独立法人，须按照金融企业对外纳税，会增加整个集团的税务负担。
5)根据证交所的规定，上市公司账户不能开立在财务公司内，对于成员企
业多为上市公司的企业集团来说，不利于其实行财务公司模式。
3．6五种模式的综合比较分析
以上分别介绍了五种资金集中管理模式，统收统支模式、拨付备用金模式、
结算中心模式、内部银行模式和财务中心模式。从财务独立性来看，统收统支模
式和拨付备用金模式下，成员企业由于没有设立独立的财务部门，因此没有独立
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
的财务控制权、决策权，我们称为完全集中模式。结算中心模式和内部银行模式
下，成员企业有自己的财务部门，可进行一定程度上的独立财务活动，统称为相
对集中模式。而财务公司模式下，成员企业拥有相对最大的财务独立权。
下表从特点、组织形式、适用范围等方面综合比较了五种资金集中管理模式。
表3．1五种资金集中管理模式比较
资金集中
特点功能性质技术支持集中效果
程度
统
现金的收支审核权手工操作完全控制但
收集团内部
高度集中，成员企业高度集中现金收支内部网络或缺乏灵活。降
统财务部门
不设单独账户银行网络低积极性
支
拨各成员企业有一定
付的现金支配权，额度手工操作
有一定经集团内部
各内有决策权，不单独报销中心内部网络或比较灵活
营权财务部门
用设立账户，收入集中银行网络
金于集团财务部
结
成员企业设有财务结算中心
算集团内部内部网络和资金使用有
部，具有现金经营权相对集中现金收支
中独立部门银行嘲络效、均衡
和决策权财务监管
心
外部银行功能在集
内
团内部的延伸，成员结算中心银行化管理。
部集团内部内部网络和
企业设立财务部门， 相对集中货币发行资金使用效
银独立部门银行网络
具有现金经营权和贷款中心率高
行
决策权
财
成员企业结算中心
务由集团公司组建，提集团内部网络和
独立性较金融服务市场化管理
公供全面金融服务子公司银行网络
大信息中心
司
3．7我国企业集团资金集中管理模式选择研究
3．7．1选择资金集中管理模式的基本原则
五种资金集中管理模式各有利弊，我国企业集团在选择模式时需要遵循下列
原则：
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
l、集团利益最大化原则。企业集团要本着实现集团利益最大化的目标来选
择资金集中管理模式。这是资金集中管理的最终目标也是首要目标。比如，有些
成员企业的管理人员可能因为资金集中管理而失去原有的权力，选择模式时不能
因为对个人利益不利而否定对集团利益有利的模式。集团总部的管理人员可能因
为掌握资金审批权而获得个人利益，损害集体利益，不能因为对高层管理人员有
利而选择对集团利益不利的模式．
2、非盈利性原则。利用闲散资金集中起来投资而获利，是资金集中管理的
一大优势，但是企业集团选择资金集中管理模式不能以盈利为主要目的。资金集
中管理是为了提高资金运作效率，降低财务费用和资金成本，从而改善集团整体
财务状况而实行的。任何一种资金集中管理模式，都不是以盈利为主要目的。虽
然资金集中后，能将大量原本闲置的流动资金盘活，但是集团总部不能将这笔钱
用于风险较高、流动性较差的投资。一旦出现问题，整个集团的经营可能面临流
动性风险。因此，要从模式上、制度上规定可投资的范围和承受风险的范围。
3、合法性原则。企业集团选择资金集中管理模式中的操作不能违反法律法
规政策，必须以国家的法律法规为准绳，在国家的规章制度范围内，设计资金集
中管理模式。相关法律包括《企业集团财务公司管理办法》、《中华人民共和国
会计法》、《中华人民共和国公司法》、《国家外汇管理法规专辑》等等。
4、与时俱进原则。企业集团选择资金集中管理模式要因时而变。企业集团
要根据自身发展情况，在不同的发展阶段，采用不同的资金集中管理模式。比如：
初创时期适合采用统收统支模式或拨付备用金模式，集团规模扩大之后可以选择
结算中心模式或内部银行模式，达到建立财务公司标准之后可以考虑财务公司模
式。资金集中管理没有一成不变的模式，不断创新、不断适应新情况的模式才是
好的模式。
5、集中程度合适性原则。企业集团实行资金集中管理是为成员企业更好运
行而服务，而不是削减其自主权，束缚其决策权。因此，集团总部不能为了掌握
资金集权而集中，而是要切实地根据集团资金管理需要和成员企业性质(如成员
企业主要是上市公司还是非上市公司，是独立法人还是非独立法人等)，制定集
中度适中的方案，从而达到资金集中管理应有的效果。
6、针对性原则。每个企业集团具体情况不同，资金管理存在的问题也各不
相同，选择集中管理模式不一定是上述五种模式其中一种，可能是某一种的其中
一种操作方法或者某几种模式的综合。总之要根据具体存在的问题对症下药。
7、可操作性原则。企业集团选择的资金集中管理模式必须结合集团实际情
况，其中的方法、手段必须是具体的、可操作性强的。比如一个模式设计出来，
该企业集团无法提供相应的信息系统基础和支持，或者过于复杂的管理和操作流
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
程让员工无法执行，这样的模式就算构想再好也是纸上谈兵。因此，在选择资金
集中管理模式时，要做到“内容规范、易于理解、便于操作，灵活调整”。
3．7．2从企业集团类型不同的角度分析资金集中管理模式的选择
不同类型的企业集团，适用不同的资金集中管理模式。李应明等在《我国企
业集团发展的现状、问题与对策》一文中，从企业集团形成过程的角度将其分为
以下四类：以大型工厂为核心的企业集团，由行政机构转型的企业集团，强强联
合型企业集团以及以公司为核心的企业集团16。下面我们根据这四类企业集团的
特点，分析其资金集中管理模式的选择问题。
1、以大型工厂为核心的企业集团
这类企业集团是从生产联合开始，在工厂组织的基础之上，产生一个核心企
业，专门进行发展战略研究，从事投资，进行生产经营和资本经营。如一汽集团、
东风汽车集团就是由零部件生产企业联合起来，由产品纽带逐步发展为资本纽带
而形成的企业集团。同类型的还有宝钢集团等。这种类型的集团与成员企业联系
紧密，有长久以来的合作基础，而且有专门从事管理的核心企业，管理水平较高，
因此可以采取从结算中心模式逐步过渡到财务公司模式。
2、由行政机构转型的企业集团
这类企业集团是由原本企业的上级管理部门发展而来的。在计划经济体制
下，上级管理部门统一管理下属企业的干部、计划、物资、投资、贷款和利润分
配，属于高度集权模式。市场经济条件下，这类企业集团仍然沿用计划经济体制
的方式进行管理，成员企业和集团之间冲突较大。成员企业中较大较强的想独立，
较弱的又依靠集团。在这种情况下，要实行统一的资金集中管理比较困难，而且
集团总部管理水平也存在问题。因此，对于那些少数实力较强的成员企业，应给
予一定的资金自主管理权，只对其进行统一结算，对大多数其他成员企业采用统
收统支或拨付备用金方式。这样一是可以鼓励较好的成员企业的生产经营积极
性，帮助较弱的成员企业搞好资金管理，二是与原有集权模式比较接近，管理人
员对这种模式下的管理方法更为适应。
3、强强联合型企业集团
这类企业集团是在几个大企业上面再成立一个集团母公司，属于先子后母型
企业集团，其主要特点是：集团母公司难以对成员企业行使职权，管理较为松散；
集团母公司实力小；成员企业间关系复杂。对于这类企业集团，财务公司模式是
比较合适的选择：一是这样的企业集团一般来说实力比较强，能够组建财务公司；
二是财务公司模式下成员企业资金管理独立性相对最高，这样便不至于同集团本
身较松散的管理组织冲突；三是成员企业多为独立法人，财务公司模式比结算中
皤李戍明、袁喜禄，我国企业集团发展的现状、目题与对策，国家计委宏观经济研究院课题组‘大型企业
集团发展政策研究'，中国经济m版社，1996
29
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
心在贷款方面更为方便。但是这必须要求母公司加强自身管理能力。因此，这类
集团的母公司的地位是决定资金集中管理成功与否的关键因素。
4、以公司为核心的企业集团
从公司发展为企业集团的多为外贸公司和大的运输公司，有的公司20世纪
五六十年代就成立了，一直沿用计划经济的方式管理旗下成员企业。因此，这类
集团在设计资金集中管理模式时，应采用集中程度比较高的方式．与行政机构转
型的企业集团不同的是，公司在成为企业集团之前是直接参与到经营中的，具有
一定的管理经验，如果加强信息化建设，可以采用结算中心模式。
3．7．3从企业集团发展阶段不同的角度分析资金集中管理模式的选择
以上我们从根据同类型的企业集团的特点分析了资金集中管理模式的选择。
实际上，这些企业集团采用的模式都不是一成不变的，而是跟随企业集团的成长
和发展而变化发展的。我们以企业集团较为普遍的一种形成方式——先母后子型
为例，研究在不同发展阶段，资金集中管理模式的不同。
先母后子型企业集团是先有集团的核心企业，然后根据该企业的发展需要，
通过再投资组建新公司，或是通过股权交易并购其他企业，进而发展成为企业集
团。这类企业集团的发展路径如下；萌芽期——成长期——鼎盛期——稳定期。
l，萌芽期
这一时期，企业集团规模不大，实力比较弱小；业务范围主要局限于本地区；
从事的行业单一，为核心企业的主业；成员企业多为小型办事处或分公司，非独
立法人。这时采取统收统支模式或拨付备用金模式比较合适。
2、成长期
成长期企业集团规模不断增大，业务扩展到本国其他地区，但是生产经营仍
然着重于本行业。随着业务的拓展，成员企业逐渐增多，其经营需要的自主性增
大，尤其是远离总部的地区分公司。此时统收统支模式已经无法适应情况的变化，
拨付备用金给予成员企业一定的资金自主权，是可以采取的方式。而集团总部所
在地区仍可继续沿用统收统支模式，二者并无冲突。另外，如果能建立集团内部
网络，借助银行的现金管理产品，可以采用结算中心模式。
3、鼎盛期
企业集团在发展其本业的同时，通过投资建新公司或控股参股的方式，进入
到产业链的上游或下游行业，实现战略性地扩张，从而达到鼎盛期。这时的企业
集团已经达到相当规模，组织机构相当庞大。由于各成员企业之问存在供应商或
销售商的关系，内部交易较多，不能继续沿用原有的资金高度集中模式，否则将
严重影响资金周转速度，影响经营管理的效率，从而导致整个集团的损失。此时
采用内部银行是比较合适的选择。既将结算、融资、投资等权力控制在集团总部，
30
我周大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
又可以让成员企业比较自由地使用从总部借贷的款项，起到增强整个集团活力的
作用。
4、稳定期
在经过鼎盛期之后，企业集团步入稳定发展期。这时集团以多元化产业战略
和国际化战略为主，一方面试图进入与本产业关联不大但有利可图的其他产业，
另一方面积极进行对外投资或开展跨国并购活动。成员企业也具有了相当规模，
并可能通过上市融资，而内部银行的非法人地位限制了资金集中管理功能进一步
发挥。因此，组建财务公司时机成熟。财务公司既可以发挥结算中心的功能，进
行内部往来结算，也可提供专业化的财务、金融、咨询服务以及存贷款业务。
我同大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
第四章国内外资金集中管理实践
4．1国外资金集中管理实践
国外大型跨国公司发展较早，管理水平较高。它们大多都实行资金集中管理，
早在80年代，西门子、GE、Intel、mM和n汀等许多跨国公司就通过资金管理中
心，对集团内部资金和市场风险实行了集中管理控制。资料表明，世界前500强
的公司，实现财务集中控制的已达80％。⋯7
国外跨国集团规模大，分布区域广，并购业务往往带来多元化的产业结构，
其成员企业也多为上市公司，因此它们普遍采用建立财务中心(综合了结算中心
和财务公司的特点)的方式实行资金集中管理，集中管理的范围不仅包括一般的
现金管理、银行账户管理、银行关系管理、流动性头寸管理、收付款管理、应收
，应付管理、融资管理、投资管理、风险管理等，还包括外汇交易及套期保值、
国际支付管理等。
4．1．1国外跨国企业集团资金集中管理模式
跨国公司实行资金集中管理主要目的是：加速现金回流，减少现金流出，在
全球范围内将集团内部留存的现金余额控制在最低水平，降低集团内部资金调拨
成本。同时在保证集团内部随时随地的资金需要的前提下，增加剩余资金的投资
收益，也就是在全球范围内迅速而有效地控制整个集团的全部资金的同时，实现
整个集团资金留存和运用的合理化。
一般来说，跨国集团通过建立区域性资金管理中心(RTC，也叫区域财务中
心1和收款中心实现资金集中管理。1999年中期，GE根据集团业务的地区分布，
分别设立了2个区域性财务中心，即美洲财务中心和欧亚财务中心。西门子、爱
立信和摩托罗拉等跨国集团都拥有自己的财务服务公司。如今，国外一些大型企
业集团已经在中国设立资金中心。
国外跨国集团大多会根据本公司的业务分布，在全球若干地区设立若干个区
域财务中心，集中管理所有子公司和经营单位的多币种托收、现金支付、短期投
资、银行借款和外汇交易。这种模式下成员企业只拥有交易性现金余额，其余资
金全部集中到资金管理中心，实行统一管理和运用。同时，它们一般会在回款额
较为集中的地方设立若干个收款中心来加强资金的集中控制。
如果仅在全球范围内设一个全球财务中心(GTC，Olobal Treasury Center)，
则可能面l临各个不同区域市场的货币不同，法律、税收政策差异过大，从而导致
较高的管理成本。
4．1．2国外跨国集团资金集中管理的手段
l、现金池(Cash Pooling)
17杨慧雨，对国内大型集团推进资金集中管理的思考，《集团经济研究》，2005年第9期
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
现金池(又称为现金集合库、现金总库)是跨国集团近年广为采用的一项与
银行合作的跨国资金管理方式。其原理是借助国际性银行在全球覆盖的分支机构
网络，通过划转集团总部和成员企业具有上下级联动关系的银行账户，自动按期
将全球各成员企业的货币资金划入总部指定的集合账户，以实现资金归集，并进
行集团内部结算账户的借贷账务处理使余额有相应的增减。
通常，跨国集团总部在全球范围内建立一个总部和几个地区资金管理中心t
总部和地区资金管理中心按不同的币种在指定账户行的当地分行开立集合总账
户和集合子账户，每个集合子账户下为分公司开立多个子账户，地区资金管理中
心还各自在母公司开立内部结算账户。现金集合通过划转银行账户并进行集团内
部结算账户的借贷处理完成。
地区资金管理中心A
(集合子账户)
地区资金管理中心B
(集合子账户)
地区资金管理中心C
(集合子账户)
总部
(集合总账户)
地区资金管理中心A
(内部结算账户)
地区资金管理中心B
(内部结算账户)
地区资金管理中心c
(内部结算账户)
银行账户： 集团内部账户
图4．1现金池账户集合示意图
成员企业通过银行子账户收入款项时，银行自动将子账户的资金转入相应币
种的集合账户，子账户余额清零；成员企业通过银行予账户对外支付时，银行从
相应币种的集合账户扣收。由于收付款须经过相应币种的现金集合库，成员企业
的不同币种的资金头寸自动归集的资金转入相应币种的集合账户，纳入相应币种
的现金集合库，自动实现资金归集。集团总部通过现金集合库方式，统一调度整
个集团的全球资金，最大限度降低集团持有净头寸。每个集合总库作为一个银行
账户运作，统一对外借贷、投资及计息。现金池缩短了内部付款在途时间，减少
了外汇交易数量和银行交易费用，使集团流动性管理得到优化，实现资金的有效
均衡流动。
兰兰兰兰兰一
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
2、净额交易(Netting)
净额交易即净额结算，是一种将成员企业之间应收和应付款项定期进行集中
轧差，不能抵消的净额部分通过银行支付的内部结算方式。跨国集团利用多边净
额结算矩阵确定各成员公司的净收支头寸。净额交易使每个成员单位对外支付净
额最小化。集团内部的双边或多边结算还可与第三方的应收和应付账款结合在一
起，比如让与集团多个成员企业有交易关系的供应商参与集团内部结算循环。
净额交易的优点是：减少成员企业之间资金调拨的次数，从而简化过程、压
缩资金在途、减少交易费用；使整个集团最终进行的外部结算差额最小化，减少
利息支出：减少集团外部融资需求，改善公司整体财务状况，节省财务费用；提
高企业整体信贷信用等级，扩大融资能力：加强集团总部对成员企业之间的交易
监控；提高集团现金流量预测的准确性。
3、电子数据互换(Electronic Data Interchange，EDI)
电子数据互换是指将集团内部的局域网通过互联网与外部金融机构连接，用
一种国际公认的标准格式，实现各有关单位及外部金融机构之间的数据交换与处
理，并完成交易全部过程的资金集中管理手段。电子数据互换的优点是：可加快
文件的传递速度，提高效率；避免文件的重复录入，减少差错；提高文件处理效
率，缩短贸易周期；降低文件处理的纸张及人工费用：提高竞争地位，拓宽贸易
领域。但是使用电子数据互换的前提是必须确保网络的安全性。
4．1．3跨国集团资金集中管理实例
任斐(2003)以英国石油(BP)集团为例，详细介绍了资金集中管理的原理和
运作。13
BP集团是一家具有350年历史的古老企业集团。20世纪90年代以后，经过兼
并重组，BP集团发展成为一个超大规模的石油集团公司，总公司直辖全球各地
150个业务单元。为了能够及时掌握整个集团的资金流动状况，灵活地进行头寸
调拨并确保资金的安全，BP由集团的财务部门(以下简称BP财务)负责对全集
团的资金进行集中管理。
I、资金集中
BP财务与业务单元(每个业务单元包括某个地理区域内的多个子公司、控
股公司或分支机构，但为简单起见，假设一个业务单元就是一个子公司)及其各
自的开户银行之问事先达成协议，规定每天在一个固定时间，开户行将各业务单
元资金账户的余额全部划转至IJBP财务所开的资金账户上，由BP财务统一管理和
运用，如下图：
”任斐，资金集中管理对我国企业集团财务公司的启示，《两南金融》，2003年第5期
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
图4．2 B嗪团银行账户集中管理图
上半部分代表BP财务开立在花旗银行的总账户，下半部分代表BP各业务单
元在当地银行开立的分账户。每天在一个固定时间，各业务单元及BP财务通过
各自的开户行将资金进行划转，实现集中。具体做法是：当地开户行将各业务单
元分账户内的借贷方余额进行轧差，并根据轧差后余额的方向确定资金的划转方
向。若轧差后反映为借方余额，表明该业务单元有资金结余，应将此结余划归总
账户；若轧差后反映为贷方余额，则表明该业务单元存在资金缺口，应从总账户
划回资金，弥补缺口。总之，应保证资金划转后各分账户余额为零。值得注意的
是，这种资金划转并非无偿进行，而需要支付利息，因此在本质上是一种借贷行
为。BP集团内部另有一套内部结算账户，各业务单元账户和集团总账户之间进
行资金余额划转时，会同时借记或贷记各自的内部结算户，相应改变自己的资产
或负债，利息的计算和支付也通过内部结算户进行。
2、融资和投资管理
BP财务将每日的资金汇集后得到一个或正或负的总头寸，若总头寸为正，
则表明整个集团的资金流入大于资金流出，资金有富余，可将这部分资金投资于
金融市场；反之，若总头寸为负，则表明整个集团的资金流入小于资金流出，存
在资金缺口，必须从外部筹资以弥补缺口。如下图所示，上半部分代表全球金融
市场，包括票据市场、债券市场、货币市场、外汇市场等，下半部分代表BP集
团开立在花旗银行的总账户，BP财务就通过这个账户，在全球市场上进行外部
投融资。
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
图4．3瑚'财务单一账户管理全球金融市场的投资和融资
3、外汇管理，
BP集团各业务单元遍布世界各地，所用的记账货币各不相同，记账货币与
支付货币也不相同，这中间存在很大的汇率风险。资金集中管理也包含了外汇集
中管理，即各分账户每天将资金余额与总账户进行划转时，同时报告自己的外汇
敞口头寸及所需进行的币种调换，而BP财务会把这些信息汇总起来，并通过自
己的经纪公司为各业务单元买卖经营所需的货币，并通过内部结算账户进行交易
结算。同时，集团财务会根据扎差后得出的总的外汇敞口头寸进行套期保值操作，
以消除汇率风险。
4、国际支付服务
各业务单元与BP财务签订国际支付委托协议，由BP财务代替业务单元进行
国际支付。例如，BP德国业务单元需向美国某石油公司支付一笔美元油款，该
业务单元不用自己直接支付这笔款项，而是向BP财务提交支付申请，BP财务就
通过其开设在花旗银行的总账户进行支付。同时，BP财务会从BP德国业务单元
的内部结算账户中扣减相应的数额。
4．2国内资金集中管理实践
我国大型企业集团虽然起步较晚，但是发展迅速，一些大型企业集团已经达
到相当大的规模，除了在国内市场占有一定份额之外，还将业务范围扩展到海外
市场。这些大型企业集团大都设立了自己的财务公司，如宝钢、中石油、中石化、
海尔等。一些还未组建财务公司的大型企业集团大多采用结算中心。因为法律规
范的缺位，我国大型企业集团较少内部银行模式。
4．2．1中国海运(集团)总公司结算中心实例
l、中国海运基本情况
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
中国海运(集团)总公司(以下简称“中国海运”)成立于1997年7月1日，
是中央直接领导和管理的重要国有骨干企业之一，是以航运为主业的跨国经营、
跨行业、跨地区、跨所有制的特大型综合性企业集团。
中国海运主营业务设有集装箱、油运、货运、客运、特种运输五大船队；相
关业务有码头经营、综合物流、船舶代理、环球空运、船舶修造、船员管理、集
箱制造、供应贸易、金融投资、信息技术等产业体系。
中国海运在全球85个国家和地区，设有北美、欧洲、香港、东南亚、韩国、
西亚六个控股公司和日本株式会社、澳大利亚代理有限公司；境外产业下属90
多家公司、代理、代表处，营销网点总计超过300多个。
中国海运拥有各类船舶430艘，1560万载重吨，集装箱载箱位超过40万超标
准箱；集团年货物运输完成量超过3亿吨、700万标准箱，在国家能源和进出口贸
易中发挥了重要的运输支持和保障作用。
2、中国海运结算中心的成立
中国海运成立初期，总公司下属的三个海运公司和劳务公司各成体系，管理
水平参次不齐，一方面整个集团上下对外借款上百亿，另一方面集团各公司遍及
全国各大银行几百个账户有存量资金近二十个亿，不仅资金的利用率低，而且也
为个别经营人员提供了犯经济错误的机会。
为迅速扭转资金分散的状况，中国海运组建伊始，公司总裁主持召开的集团
第一个专业工作会议就是财务工作会议，就如何加强资金管理，优化资金运作机
制专题开展学习讨论，签发了《中国海运(集团)总公司资金管理办法》，明确规
定了总公司是集团资金运动的组织者，负责统一制定集团的资金管理办法，宏观
掌握资金的筹集、运用及综合平衡。会议还制定了资金管理的一条基本原则两个
具体方法，即集团资金管理遵循“集中管理、统一调度、有偿使用”的基本原则；
对贷款资金实现“统一控制，统一管理”；对营运资金实行“集中存储，合理收
支”的管理方法。
中海结算中心组建于1997年年底，机构设置为：一个总部五个分部(上海总
部、广州分部、大连分部、深圳分部、海南分部、香港分部)，正式员工四十余
人，平均年龄36岁。其中本科生占员工总数34％，大专学历占员工总数34％，中
高级职称占员工总数19％。
3、结算中心的作用和功能
中国海运建立了资金结算中心后，仿照商业银行的方式开展资金运作，实现
了集团资金的统一管理，通过结算中心资金管理系统达到财务控制资金流向和流
量，有利于资金的统筹安排。结算中心在中国海运的资金管理中主要体现了三大
作用(吸收分散资金，盘活沉淀资金；调整债务结构，降低财务费用；进行资本
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
运作，提高资金效益)和六大功能(结算功能、融资功能、内部信贷功能、信息
反馈功能、监督功能、投资功能)。
1)吸收分散资金，盘活沉淀资金
中国海运规定各成员单位必须在财务结算中心开立结算账户，所有的银行结
算业务必须集中由结算中心办理，未经集团同意，不得在外金融机构另开账户进
行收支结算。这些行政手段与措施确保了集团旗下各成员单位的资金都集中到了
结算中心，将分散在各家银行的账户集中在一个主办银行的旗下，所属公司的一
切票据往来均通过结算中心这个资金枢纽办理银行业务，整个集团由多头与银行
开展业务变集中一头进行操作。结算中心成立当月仅在上海地区就集中资金近九
个亿，为结算中心有效地盘活资金、利用资金创造效益提供先决条件。集团把集
中起来的资金用于提前还贷、投资新项目和进行资金运作，提高了资金的使用效
益和经济效益。
2)调整债务结构，降低财务费用
中国海运利用集中的资金清偿了部分贷款，并利用整个集团资金规模优势，
与国内的主要商业银行建立银企关系，集中签订授信协议，约定贷款期限、方式
和优惠的利率，保证了集团发展的资金需求。作为资金蓄水池，结算中心为中国
海运合理调整债务结构，降低资金成本赢得了机遇，使其能以较低的资金成本赢
得市场扩张的资金需求。1998年整个集团筹资成本节约了近一个亿。
3)进行资本运作，提高资金效益
随着资金集中度的提高，结算中心利用闲置资金统一对外投资，并取得成效。
在确保集团运输生产经营资金需要的前提下，结算中心参与一些“高效低险”的
金融活动，采用多种形式盘活存量资金，如进行资金运作、国债投资和资产委托
管理等，使闲置资金不断增值，沉淀资金变成“活钱”，存量资金变成增量资金。
从1998年到2001年，结算中心通过开展资金运作为集团创造了直接经济效益5亿
人民币。
4、中国海运结算中心的发展
资金集中管理的前提是要保证经营生产活动的资金要求。中海集团在加强资
金管理工作的同时，努力改革创新，不断提高结算中心服务水平，同时注意培养
相关人才，为集团将来的发展打下基础。具体表现为：
1)扩大资金结算面，提高结算服务质量
随着运输主业的发展，中海结算中心提出“集团船驶向哪里，资金结算服务
工作就要延伸到哪里”的要求，逐步形成了“一个总部五个分部”的建制。整个
集团的内部交易实行统一结算，节约了结算成本，减少了资金体外循环，加快了
资金周转。
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
结算中心还配备了车辆和票据交换员、开展上门服务、密押传真等结算业务，
减轻了基层出纳每天上银行办理结算业务、取现等工作压力，提高了工作效率。
从1998年到2001年，结算中心的资金流量高达7443亿，结算量达到4329亿，2001
年拥有开户单位675家。
2)运用网上银行实现资金结算
中国海运在境外与世界著名的花旗银行共同合作，境内与工行、中行、招行
合作，借鉴国际跨国公司的先进经验，运用网上电子银行等新兴技术手段，建立
起一个统一、高效的全球现金管理系统(Globfl Cash Management System，
GCM)。该系统突破了时间和地域的限制，使管理人员不出国门在办公室就能
获得全球各种在线的金融服务。
GCM积极发挥了网上银行的查询、转账、理财等功能。目前中国海运下属
海外企业近五十个账号纳入了花旗网上银行，开通了查询功能和转账功能；在国
内，利用工行、中行、招行的网络，开通查询账户320个，并完成了部分“汇划
及时通”功能，开展了资金额度自动转账管理，逐步使资金管理做到“运筹于帷
幄之中，决胜于千里之外”。
目前中国海运正在开拓欧洲地区第三方信息查询功能，通过GCM这一平台
更好的为集团提供金融服务，充分挖掘其融资、调控、理财等各项功能，实现集
团资金全面集中调控，外币风险集中控制，对外投融资的集中管理，逐步向集团
资金管理的全球一体化方向发展。
3)资金管理人才的培养
中国海运十分重视人力资源的开发和管理，采取了一系列培养和激励人才的
措施，构筑一个利于资金管理人才发掘和成长的组织环境，使资金管理人才可持
续的健康发展。通过加大金融人才培训力度、开展岗位轮训等多种途径，培养造
就高素质的员工队伍。
中国海运根据业务需求，不断推出培训计划，通过“走出去、请进来”等方
式，开阔财务管理人员的视野，促使其全面发展。集团积极在国内与国外举办金
融培训班，例如：与花旗银行合作在新加坡、伦敦举办了亚太地区、欧洲地区财
务经理参加的培训班；与上海财大、工商银行外滩支行联合举办了金融知识培训
班等。
通过采取一系列的培训措施，结算中心逐步形成了智力学习型环境。几年来，
结算中心不仅培养了一批懂金融、会管理的复合型人才，而且还向集团输送了十
几名金融财务人才，成为集团海外公司的财务经理，专业公司的财务总监等，极
大地提高了整个集团的财务管理水平。
4．2．2鞍钢集团财务公司实例
我囝大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
l、鞍钢集团及其财务公司背景介绍
鞍山钢铁集团公司(以下简称鞍钢)是我国特大型钢铁联合企业，成立于1948
年。1992年，组建了以鞍山钢铁集团公司为核心企业的鞍钢集团，并成为国家确
定的56家现代企业制度试点集团之一。
集团公司拥有6座大型铁矿山，4个选矿厂、1个炼铁总厂、2个炼钢厂、13
个轧钢厂和焦化、耐火、机械、动力、运输、建设、综合利用等辅助配套单位，
以及技术中心、设计研究院、自动化公司等科研、设计单位。生铁、钢、钢材的
综合能力均在1000万吨以上。1949年至2004年，鞍钢累计生产钢3．2l亿吨、生铁
3．16亿吨、钢材2．22亿吨，上缴利税835亿元，约相当于国家同期对鞍钢投资的15．4
倍。鞍钢目前能够生产700多个品种、25000多个规格的钢材产品，用于冶金、石
油、化工、国防等行业。
鞍钢集团财务有限责任公司(以下简称鞍钢财务公司)成立于1998年3月17
日，注册资本金3．62亿元人民币，鞍钢集团公司是最大的股东，控股88．98％。截
至2005年末，鞍钢财务公司资产总额达到60．7亿元，是成立之初的lO倍多，累计
实现利润总额4．7亿元。
鞍钢财务公司为鞍钢的快速发展提供了坚强的金融服务支持。鞍钢财务公司
为弓长岭铁矿实现“提铁降硅”目标，发放1．75亿人民币的中长期技改低息贷款
(低于人民银行同档次利率10％)，有力地支持了技改工程的顺利完成；向鞍钢
汽车公司发放贷款3600万元，购买40辆“奔驰”牌大型公路牵引车，协助汽车公
司挺进陆港运输市场，扭亏为盈；向鞍钢铸管厂发放贷款5700万元，完成技术改
造、建立新生产线，产品质量得到提高。
2、鞍钢财务公司的“银企直通”网络结算业务
鞍钢作为国家特大型钢铁联合企业，一直采取的是相对集权的财务管理体
制。在资金管理模式上，鞍钢先是设立了内部银行，在集团内部发挥类似于银行
的功能，实行资金集中管理。但是随着整个集团改革的不断深入，母子公司体制
框架逐渐形成，现代企业制度初步建立，内部银行的非法人地位影响了资金集中
管理的效果。
为了适应深入发展的需要，鞍钢成立了财务公司，并依据《公司法》和《企
业集团财务公司管理办法》的有关规定，建立了完善的业务管理和内控制度，充
分行使财务公司的金融职能。2001年起，鞍钢财务公司获得央行批准，开展集团
内部转账结算业务，并于2002年着手运作成立集团资金结算中心。
随着我国银行业电子化服务的发展，鞍钢财务公司借助现代信息技术和网络
技术，如网上银行业务等，实行“银企直通”模式，进行资金的网络结算业务。
鞍钢财务公司的“银企直通”模式，就是把财务公司及各商业银行作为鞍钢资金
40
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
集中管理的载体，将各商业银行的网点作为鞍钢内部资金管理体系的外延，利用
先进的信息技术手段配合下，将集团内部的资金集中管理系统与各商业银行的网
上银行系统连接起来的一种资金集中管理模式。
这种模式下，鞍钢财务与中国工商银行、中国建设银行结成合作伙伴，利用
商业银行的网上银行服务来实现资金的集中和对外收付，各成员企业可以实现随
时随地的接入，业务功能强大，信息传递快捷，结算时间短，资金周转速度快。
网络结算业务也由最初的仅各成员企业间的内部转账业务，发展到各成员企业对
集团外部单位的款项收付，使鞍钢财务公司的结算业务可以支持各成员企业的所
有资金交易，更好地促进了集团资金的集中统一结算。开展网络结算后，鞍钢财
务公司的结算职能得到充分发挥。2005年，网上结算量达lO万多笔，总金额达7500
多亿元人民币。目前共有一百多个网络资金汇划户，网上资金结算业务覆盖到集
团及所属二级单位，实现了纵深方向发展。
3、鞍钢财务公司的业务范围
1)负债类业务
负债类业务是鞍钢财务公司经营的基础，属于基本业务，具体内容包括：吸
收成员企业的存款；根据资金运用的需要，经批准后发行财务公司债券，面向社
会筹集中长期资金；通过同业资金拆借市场，拆入资金弥补l脚j干资金不足或用于
调剂头寸。
2)资产类业务
资产类业务是鞍钢财务公司通过资金运用从中获取经营利润的业务，是其核
心业务，具体内容包括：对各成员企业发放贷款；对各成员企业产品的购买者提
供买方信贷；投资国债、金融债券及企业债券；对成员企业办理票据承兑、票据
贴现业务；办理各成员企业产品的融资租赁业务；同业资金拆出。
3)中间业务
中间业务是指鞍钢财务公司为成员企业提供金融中介服务，并从中收取手续
费的业务，具体内容包括：对成员企业办理委托贷款，用于各成员企业之间的资
金借贷；利用财务公司专业化优势代理成员企业委托投资业务，发挥理财功能；
利用自身对证券市场的了解，代理各成员企业买卖各种债券；根据成员企业的需
要，代理成员企业在集团内及面向社会发行企业、公司债券，代理的方式包括承
销、代销等；办理各成员企业间的内部转账结算业务，加速集团内的资金周转，
提高资金效益；保险兼业代理业务，为各成员企业代收代缴企财险、货运险、车
辆险和人寿险等各险种保费；为各成员企业办理信用担保、信用鉴证、资信调查
及咨询业务。
4、鞍钢财务公司的风险防范措施
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我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
1)建立网络安全防护体系。如构筑防火墙、设立备用服务器等。
2)加强内部控制制度，建立风险防范责任制，根据具体业务流程编制成结
算业务操作手册及有关结算制度。
3)强化网络系统运行的监控、稽核和事后核查制度，使整个操作过程和操
作人员都在监督范围之内。
4)加强员工法制教育、职业道德教育、遵章守法教育，增强安全保密和风
险防范意识，达到杜绝失职、预防犯罪、防范和化解金融风险的目的。
4．2．3大型企业集团财务公司的发展和现状
l、大型企业集团财务公司的发展历程
我国企业集团财务公司产生于20世纪80年代中后期，是具有中国特色的为
企业集团发展配套的非银行金融机构，实质上是大型企业集团附属的金融公司。
1987年，经中国人民银行总行批准，中国第一家财务公司——东风汽车工业财
务公司成立，之后又有九家财务公司相继批准成立。1988年4月，在中山、重
汽等财务公司的倡导下，成立了全国财务公司联合会(简称全国财联)，是一个
以经验交流和合作为目的的非正式的自愿联合的民间组织，中山集团财务公司任
第一届理事长单位。1993年，在全国财联第四届理事会上，当时的中国人民银
行副行长王歧山同志支持并表示同意，在全国财联的基础上批准成立一个财务公
司全国性的行业自律性组织，经中国人民银行批准，民政部注册，中国财务公司
协会于1994年8月正式成立。
中国人民银行针对企业集团财务公司颁布了一系列文件，规范其行为。1996
年9月19日，颁布《企业集团财务公司管理暂行办法》；1996年lO月28日，
《关于外资企业集团财务公司设立及经营有关问题的通知》；1997年9月3日，
<关于加强企业集团财务公司资金管理等问题的通知》。2000年6月30日，中
国人民银行颁布《企业集团财务管理办法》，作为规范财务公司行为，促进财务
公司发展的主要条例，同时废止前面颁布的一个办法和两个通知。2004年7月
27日，中国银监会通过了《企业集团财务公司管理办法》，是对2000年办法的修
订。截至2007年，我国企业集团财务公司成为中国财务公司协会会员的共有79
家，其中包括中国电力、中石化、中石油、宝钢、海尔等大型国有企业集团。2007
年4月2日，松下电器(中国)财务有限公司在上海开业。这是经中国银监会正式
批准成立的第二家外资财务公司，之前的是西门子财务有限责任公司。摩托罗拉
(中国)财务有限公司也已经获得银监会批准，筹备开业。
2、对财务公司监管的变化
通过比较2004年的《企业集团财务公司管理办法》与2000年的版本，我们可
以看出政府在不断地放松设立财务公司的条件，促进财务公司的发展。与旧的管
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
理办法相比，新办法主要体现了以下一些方面的变化：
在市场定位方面，将财务公司定位为“以加强企业集团资金集中管理和提高
企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行
金融机构”，这一定位确定了财务公司的基本性质和功能，为企业集团加强集团
资金管理、提高资金使用效率创造了条件。
在准入条件方面，新办法对申请设立财务公司的企业集团的财务标准有所降
低。例如，并表核算的成员单位资产总额最低标准由80亿元人民币降为50亿元人
民币；净资产率最低标准由35％降为30％；并表核算的成员单位营业收入总额最
低标准由60亿元人民币降为40亿元人民币等。
在组织机构方面，明确允许财务公司设立分支机构。
在业务品种方面，凡属于申请人加强资金集中管理、对服务对象提供财务支
持方面的业务，基本上均准予开展。如：增加了保险代理业务，成员单位之间的
内部转账结算业务不再需要审批，允许财务公司吸收3个月以下的存款等。对一
些风险相对较高、对公司经营管理能力要求较高的业务准入需经批准，如有价证
券投资等。对担保金额实行了不高于资本总额的封顶规定，防止企业集团成员将
风险转嫁给财务公司。明确限制财务公司不得办理实业投资，贸易等非金融业务。
取消了对成员单位股权投资的规定，避免企业集团各成员单位和财务公司的
相互持股，造成注册资本的不充实，并有助于防止其间接进入实体产业。如果财
务公司出现严重支付困难或被撤销时，集团公司负有救助、组织清算等义务，加
强了集团公司的责任，有助于财务公司的稳健发展。
明确了财务公司可以从事成员单位产品消费信贷、买方信贷及融资租赁业
务，取消了以前不得超过相应产品售价70％的规定，有利于提高企业集团的产品
竞争力。
从这些变化可以明显看出，新办法虽然降低了财务公司的准入条件，但加强
了对其的监管和风险的防范，强化了财务公司的集团内部金融机构的属性，并对
财务公司服务对象和范围作了严格界定，目的是促使财务公司把主要精力放在资
金集中管理业务领域。
4．3国内外资金集中管理比较
从以上对国内外资金集中管理实践的分析，我们可以得出二者之间的联系和
区别。
(一)国内外资金集中管理的联系
无论国外跨国集团还是我国大型国有企业集团，实行资金集中管理的目标都
是一致的，即提高资金使用效率，改进集团财务管理，从财务方面提高集团的竞
争力。因此，资金集中管理的优势在国内外的实践中都得到体现。二者的共同点
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
具体表现在：
l、资金集中管理的功能相同。二者都实现了减少银行账户，降低交易成本，
提商交易效率；简化内部往来交易结算，提高资金周转率：集合闲置资金，增加
资金收益；统一对外融资，降低资金成本等。
2、都借助了现代信息管理系统和互联网技术。国外跨国集团使用的净额结
算和电子数据互换都是完全基于高效、快速的企业银行网络和成熟、稳定、安全
的管理系统。而我国企业集团不管是结算中心还是财务公司，同样需要完善的技
术支持。可以说，要实现真正意义上的资金集中管理，必须做好现代信息管理系
统建设和网络建设。
3、都需要银行的合作。像BP集团和中国海运的国际账户都开在花旗银行，
而中国海运、鞍钢财务公司在国内也是将账户集中于工行、建行、中行和招行等
商业银行。银行成为了企业集团实行资金集中管理的主要外部主体。
(二)国内外资金集中管理的区别
在资金集中管理模式、具体操作手段、资金管理国际化程度等方面，我国企
业集团与国外跨国集团并不完全相同，有的还存在一定差距，具体表现在：
l、资金集中管理模式不同。我国企业集团主要采用结算中心模式和财务公
司模式，而跨国集团建立的是区域资金管理中心。区域资金管理中心在性质上与
结算中心类似，是集团内部的管理职能部门，但是实行的职能与财务公司类似。
由于组建财务公司要求较高，跨国集团在中国仅有西门子、松下和摩托罗拉建立
了财务公司。
2、外汇管理方式不同。如BP集团，在资金将成员企业持有的不同外币归
入不同账户，集中起来在集团内部进行外汇调换，成员企业需要支付外币时，均
通过BP财务完成。各成员企业收支的外汇由财务集中结算，剩余的头寸用来套
期保值，既减少了由于兑换差价而产生的成本和交易费用，又规避了汇率风险。
我国企业集团在外汇管理上，仍不能实行集中，由各成员单位分别同银行结汇购
汇，支付高额的买卖汇差。
3，银行账户集中程度不同。虽然国内外企业集团都在实行资金集中管理后
大量减少了成员企业的银行账户，基本实现了账户的集中管理，BP集团的账户
在花旗银行。而中国海运在国内仍有三家银行的业务往来。这样一方面可能增加
交易成本，另一方面又可能通过银行间的竞争来获得更好的服务。
(三)原因分析
造成我国企业集团资金集中管理方式与国外跨国集团不同的原因主要有：
1、外汇管理体制限制企业集团的外汇集中管理
由于我国实行结售汇制度，所有企业除了可以持有限额内的少量外汇外，其
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
余的必须进行结汇。因此，企业集团无法将这部分资金集中起来，尤其是成员企
业进出口业务往来比例较大的企业集团，巨大的结售汇成本无法通过资金集中而
降低。
2、现行法律法规对资金集中管理操作有限制
1996年8月1日开始实施的‘贷款通则》中规定，非金融机构之间不得开
展贷款业务。对于结算中心模式的企业集团来说，对法人成员企业的贷款业务是
违反这一规定的。所以这些成员企业的贷款只是通过企业集团向商业银行贷款，
而不是直接由结算中心贷款，只是在账户上从属于结算中心。如原本集团总部在
资金集中管理后，可以向银行借贷一笔高额贷款(通常是低息的)，然后将其分
拆给各成员企业。在这种情况下，企业集团只能代表成员企业，分别向银行申请
若干笔小额贷款(利息比高额的要高)直接进入成员企业账户。这样就会减弱集
团总部在调配长短期资金方面的能力。
财务公司是属于金融机构范畴，不存在贷款限制，但是却又受到《企业集团
财务公司管理办法》规定的限制。即使企业集团建立财务公司的条件已经一再降
低，大部分企业集团仍然被拒之门外。
3、信息化水平和网络条件的限制
目前我国企业集团信息化建设刚刚起步，一些企业集团信息化程度甚至还相
当落后，无法达到实行资金集中管理的水平。另一方面，在进行银企对接时，要
建立整合企业和银行两方面资源的资金管理平台，将企业内部ERP与网上银行
连接。在这方面，我国与国外大型跨国集团和跨国银行巨头比，还有较大差距。
4、企业集团与银行之间的关系
我国实行贷款主办银行制，贷款必须存入贷款银行。如果成员企业和集团总
部开户行不同，将资金集中到集团总部必将影响开户行的利益。这也给资金集中
管理带来了一定的困难，企业集团很难只在一家银行建立账户。
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
第五章结论和建议
5．1本文主要观点及建议
5．1．1本文主要观点
本文分析了企业集团资金管理的含义、特点、目标和原则，针对我国企业集
团资金管理方面存在的问题，提出资金集中管理的必要性，分析了资金集中管理
的五种模式和模式的选择问题，并且比较分析了国内外企业集团资金集中管理实
践。其中主要观点如下：
1、资金管理的目标分为最终目标和直接目标。
资金管理的最终目标应当与财务管理的目标一致。虽然利润最大化是财务管
理最容易理解和接受的目标，但是它在时间价值、风险和短期行为等方面存在缺
陷，不是最理想的财务管理目标。财富最大化，既考虑了时间价值和风险与报酬
的关系，又与企业价值最大化和股东财富最大化有内在一致性，因此是财务管理
的最优目标。在综合考虑各个利益集团利益的基础上，资金管理的最终目标就是
实现企业集团财富最大化，以平衡和满足各个利益集团的利益．
资金管理的直接目标是在经营活动、筹资活动和投资活动中努力实现资金流
动的均衡性和有效性，降低资金成本，规避财务风险，优化资金配置，提高资金
使用效率。
2、企业集团资金管理的原则
企业集团资金管理的原则主要有：时机性原则，资金管理必须做到准时、及
时地将资金投入恰当的机会：协同性原则，即资金在各部门的投入要合理，能够
互相调剂和融通，资金保持流动性；适时性，资金管理要根据企业集团内外部环
境变化而调整策略；盈利性，提高资金的收益率，为集团创造盈利。
3、我国企业集团有必要实行资金集中管理
我国企业集团在资金管理方面存在许多问题，主要表现在：资金配置效率低
下，导致资金管理成本过高，收益率低下；对成员企业资金监督控制不力；资金
管理机制不健全；资金管理手段和技术落后；缺少高素质财务管理人员等。这些
问题的出现与我国企业集团“多级法人治理结构”有关。在这种结构下，企业集
团总部承担巨大风险，成员企业利益与企业集团利益矛盾深化，只有实行资金集
中管理可以解决上述问题。
对于集团总部来说，资金集中管理可以加强对成员企业的财务监控能力，优
化资金资源配置，降低财务费用，提高企业集团的信用等级，从而更好地实现企
业集团的整体目标。对于成员企业来说，可以降低资金成本，简化结算流程，提
高经营效率。
4、我国企业集团选择资金集中管理模式的原则
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
我国企业集团资金集中管理有五种模式：统收统支模式、拨付备用金模式、
结算中心模式、财务公司模式和内部银行模式。这五种模式各有优缺点，适用的
情况也不尽相同。企业集团在选择时要遵循以下原则：集团利益最大化原则，非
盈利性原则，合法性原则，与时俱进原则，集中程度合适性原则，针对性原则以
及可操作性原则。
不同类型的企业集团适用于不同的资金集中管理模式。以大型工厂为核心的
企业集团可以采取从结算中心模式逐步到财务公司模式；由行政机构转型的企业
集团采用统收统支模式或拨付备用金模式，给予个别实力较强的成员企业较大的
资金自由；强强联合型企业集团可以采用财务公司模式；以公司为核心的企业集
团可以采用拨付备用金或结算中心模式。
企业集团发展阶段不同，资金集中管理模式也不同。萌芽期采取统收统支模
式或拨付备用金模式比较合适；成长期可以用统收统支和结算中心并行模式；鼎
盛期可以用内部银行模式；稳定期采用结算中心和财务公司并行模式。
5．1．2资金集中管理的政策建议
l、建立完善的公司治理结构，建立统一的财会制度、规范的财务报告制度
以及以现金流为中心的资金管理制度，为资金集中管理发挥作用打下基础。
2、提高银行服务水平，增加企业集团资金管理产品
企业集团资金集中管理需要商业银行的大力支持。由于账户减少，企业的资
金存于少数银行，银行的服务水平必须进一步提高以满足企业集团的需要。不能
因为竞争的减少而养尊处优，影响资金管理的效率。同时，银行还要致力于加大
企业集团资金管理产品的开发，除了“集团二级账户”外，还要借鉴国外先进经
验，推出更多与不同资金集中管理模式相配套的产品。
3、改善法律环境
监管部门对财务公司已经出台了比较完整的管理办法和行为规范，这大大促
进了财务公司的发展。但是对于结算中心和内部银行，政府还应加大重视，为结
算中心和内部银行的发展建设良好的法律环境，增强这些模式的功能和作用。比
如，非金融机构之间不得贷款的规定是否可以对结算中心例外，结算中心和内部
银行有偿借贷的利息税如何处理等问题，亟需政府给出明确规定和解释。
4、加强信息系统建设
企业集团要加强内部的信息化建设以适应资金集中管理的需要。比如标准化
资金集中管理系统和业务流程，加强对全球业务单元的ERP投入，实行统一配置、
管理和利用，为集团实施财务集中管理提供统一的信息化基础，提高交易流程和
事务处理的信息化、自动化、直通式程度，提高业务处理和交易管理效率。
5、大力培养资金管理人才。
我国大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
企业集团要有计划有目的地培养资金管理人才，通过考察、培训等方式，提
高管理人员素质，营造学习氛围。高素质的团队是企业集团经营管理不断创新的
基础。
5．2本文研究局限
由于作者知识水平和研究条件的限制，本文研究内容比较局限。一是研究对
象只包括大型企业集团，中小型、民营、合资、外资企业集团并没有过多涉及；
二是资金集中管理模式的选择研究只是基于五种基本的模式，提出一些基本的原
则性的方向。而实际上各个企业采用相同模式时也应该根据各自的具体情况设计
具体模式。本文没有涉及到具体如何设计模式，可操作性不强。比如结算制度如
何制定、账户如何安排、成员企业收支如何进行等。三是从两个角度分析了各个
模式的适用性。对于其中两种模式的并用，没有给出可行性分析。
5．3未来研究展望
企业集团资金管理是企业集团管理中的热点问题，笔者将继续关注该问题，
并在本文的基础上展开进一步研究，主要方向为：
1、深入企业集团研究其资金集中管理的实际运行情况，分析存在问题并提
出可行性改进建议。
2、针对企业集团的实际情况和资金管理问题，设计具体的、可操作性强的
资金集中管理模式、方法和手段。
3、考察民营企业集团的资金管理情况。
4、加强对国外跨国集团的资金管理研究。一方面是这些集团在全球范围内
资金管理的实践，另一方面是其在华的资金管理特点。
5、借助信息技术和网上银行的发展，进行具体的资金集中管理手段和措施
的创新。
我周大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
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我周大型企业集团资金集中管理理论和实践研究
后记
随着本文的完成，在复旦硕士研究生学习也即将结束，加上本科
在复旦的四年，我已经在复旦度过了将近七年的时间。在这段时间里，
我不但学习到了大量的专业知识技能，扩宽了自己的眼界，而且深深
地感受到了百年复旦厚重的历史底蕴和21世纪复旦人新兴的精神面
貌。所有的一切都将成为我将来工作学习生活中不可或缺的基础。
首先，我在此感谢复旦大学保险系主任徐文虎教授、导师徐培华
教授以及保险系全体老师。在我研究生学习期间以及在保险系以助管
身份参与到办公室的工作中时，他们给予了我极大的帮助、指导和关
怀。
其次，在本文的写作过程中，我得到了导师徐培华教授的悉心指
导。从论文的选题、结构的安排、资料的收集、观点的确立直至最后
的定稿成文，都离不开徐老师对我的指导和建议。所以，我在此谨向
徐老师表达我最诚挚的谢意。
最后，我还要感谢在复旦大学学习期间所有老师和同学，我能顺
利地完成学业，离不开他们在日常学习和生活中对我无私的帮助和关
J心。