ParK's 論文后花園

Y 862494
对外经济贸易大学
硕士学位论文
论文题目：企业信用管理
战略管理平衡计分卡
主题词： 企业信用管理战略管理平衡计分卡
专业： 金融堂
研究方向： 金融经济
研究生姓名鄞摘
导师姓名： 盗施蟹
写作时间：21Q§生!月=2Q垒§生!旦
论文提要
企业信用管理是现代企业管理中重要的组成部分，对营造企业核心竞争力和竞
争优势具有举足轻重的作用。由于信用管理工作涉及企业内部多个部门——尤其以
信用管理部门、销售部门、财务部门之间的关系最为密切——对信用管理的研究不
能局限于信用管理本身。信用管理部门、销售部门与财务部门三部门间的横向失衡
一直是企业无法回避又难以治理的问题，在三个部门间能否建立起有效的平衡制约
机制，形成良性循环关系到企业信用管理工作的成败。
本文在总结前人研究成果的基础上。提出了信用管理部门横向失衡的概念，并
站在战略管理的高度上对企业信用管理横向失调的原因进行了深入分析，指出其根
本原因在于缺少统一的战略指挥，直接原因在于评估手段的单一。这样，就将企业
信用管理纳入到企业战略管理的轨道上，运用战略管理的思想从宏观上掌控企业信
用管理的方j句，统一信用管理三部门的勰望。本文不仅从理论上论证了在企业信用
管理中引入战略管理的必然性，并且依据企业的一般生命周期给出了一个运用战略
管理协调信用管理三部门关系的模型，从而在这一方面做出了尝试。
将平衡计分卡的思想引入到企业信用管理中可以解决解决评估手段单一的问
题。同时，运用平衡计分卡还可以为部门间设计出利益兼容的指标体系，从而实现
了在部门间建立平衡制约机制的目的。本文依据部门平衡计分卡设计流程，为信用
管理部门设计出了一套比较完整的指标体系，也为信用管理三部门设计了一套利益
兼容的指标体系。
最后，本文就应用平衡计分卡提高企业信用管理水平提出了几点建议，包括管
理团队的建立、动态管理及企业信用文化的营造等。
Abstract
The credit management of corporation is a most important part of corporation
management,which plays a great role in creating the core competitiveness and core
competitive advantage of a corporation．As credit management relates to several
departments in a corporation----------——the department of credit management,sales md
fImance is especially tied up—the study on credit management should not be limited on
its sel￡11le imbalance among the departments of credit management．sales and finance
has always been a problem which a corporation manager has to be confronted and hard to
be solved．Whether an effective balance mechanism can be set up among those three
departments and whether a good recycle carl be formed has great relation to the outcome
ofthe credit management ofa corporation．
Based on the analysis of other scholars，a concept(the parallel imbalance among
those credit management departments in a corporation)is introduced in this paper．And it
is pointed out that it's the absence of uniform strategic guidance(the underlying Cause)
and the singleness of evaluating measure(the direct cause)that cause that above—said
imbalance．To eliminate the imbalance among those credit management departments，the
author not only analyze the necess时of the introduction of strategic management onto
corporation credit management，but also give a model based on the normal life cycle of a
corporation，through which the strategic management can be used to coordinate the
relation ofthose three credit management departments in a corporation．
The combination of strategic management and the balanced scorecard can beRer
solve the imbalance among credit management departments．On one side，the introduction
of balance scorecard into strategic management carl solve the singleness of evaluating
measure，and on the other side，the use of balanced scorecard Can help to design fl series
of index which Can better coordinate the inter-department benefits，thus the purpose of
setting up a balanced and inter-restricted system among the departments of a corporation
Can be achieyed．
At last,some proposal is put forward on how to improve the credit management of a
corporation with balanced scorecard，which including the setting up of a managing team，
dynamic management and the creating ofthe culture ofcorporation credit etc．
II
企业信用管理战略管理平衡计分卡
引言
(一)选题背景与意义
1、研究背景
在1830年后的百年中，随着宏观信用经济理论研究的出现和信用管理技术的总
结积累，信用管理理论逐渐发展成形。广义的信用管理理论既包括企业信用管理，
又包括消费者信用管理，本文研究的是企业信用管理，即企业之间(法人对法人)
产品赊销的信用风险。企业信用管理是现代企业管理中重要的组成部分。
企业信用管理的目标是达到销售最大化的同时，将信用风险(坏账)降至最低1。
因此企业信用管理的实质是收益与风险间的权衡，向任何一方偏移都会造成信用管
理目标的落空。企业信用管理理论先后衍生出三种管理模式，分别是由财务部门负
责信用管理工作、由销售部门负责信用管理工作和建立独立的信用管理部门。由于
前两种模式在运行中会受到部i'IN益的干扰，导致信用管理偏离预期目标，而建立
独立的信用管理部门被认为能够站在比较独立的立场上进行信用管理，有利于与公
司的利益保持高度一致，因而倍受理论界推崇。但在现实中，信用管理部}1很难褥
到销售部门与财务部门的积极配合，尤其是与销售部门间的冲突成为信用管理的严
重阻碍。信用部门与销售部门以及财务部门间的横向失衡同样会干扰信用管理目标
的实现，使信用管理工作失去平衡，最终给企业价值造成损失。企业信用管理的这
个隐患无法通过职能部门内部的管理得到解决，它需要一种超越局部管理、面向企
业全局与未来的更强有力的管理工具的支持，企业的战略管理及战略管理的重要基
石平衡计分卡就可以提供这个功能。
战略管理兴起于上个世纪六十年代，是企业管理发展的高级阶段。在风云变幻
的国际经济舞台上，战略管理已成为企业适应复杂多变的竞争环境、形成自己的竞
争优势的重要“法宝”。战略不仅是一种工具，更是一种思想，一种观念。战略是一
种观念的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，
战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享2。从这一点说，战略强调的是
集体的意识与行动，它要求企业内部所有部门在共同一致的基础上采取行动。因此，
战略管理可以解决信用管理中的横向失衡问题，因为它可以从根本上统一各部f1的
期望，为部门间的有效合作奠定基础。
平衡记分卡是从战略管理高度解决企业信用管理问题的有效武器。平衡记分卡
诞生之初只是被作为一套绩效管理工具，1996年《平衡记分卡：化战略为行动》一
书的出版，标志着平衡记分卡从业绩衡量工具到战略管理基石的成功转型。平衡记
分卡是连接战略规划与战略实施的纽带。平衡记分卡的创始人卡普兰说：“好的战略
加上差的执行，几无胜算，差的战略加上好的执行，或可成功。”正是从这个意义上
讲，战略管理离不开平衡记分卡，要从战略管理的角度解决企业信用管理问题更需
要平衡记分卡的支持。
2、选题意义
‘蒲小雷．韩家平．企业信用管理典范
2王方华．吕巍．企业战略管理．上海
北京：中国对外经济贸易出版社．2001：15
复旦大学出版社，1997：3l
企业信用管理战略管理平衡计分卡
首先，从理论研究上看，信用管理学家们由于受所研究领域的局限，很自然的
将研究重心放在对信用管理具体环节的设计及整体操作流程的建立上，信用管理学
家们关注的是微观的、战术性的问题，而非宏观的、战略性的问题。这说明他们很
难跳出这个框框以战略的眼光思考信用管理问题。即使在不少关于企业信用管理的
文献中提到要从战略的高度或基于战略管理来看信用管理，但真正运用战略管理的
思想来管理企业信用的探讨并不多见。而企业信用管理中部门横向失衡的根本原因
就在于缺乏统一的战略指挥，各部门的目标只根据部门职能确定，由此导致部门问、
部门与公司间目标的脱节。因此要解决信用管理的问题必须引入战略管理。
另外，由于受传统管理思想的影响，企业信用管理对业绩的考核与评估偏重于
使用财务指标。实际上。从上世纪80年代起，西方国家许多企业就开始意识到，仅
仅使用财务业绩数字进行考核是不够的。他们发现自己在财务上并没有得到理想的
回报，也不能为股东带来合理的价值增值3。对于企业信用管理也一样，财务业绩、
客户、人力资源、技术、流程等每个方面都很重要，并且可能在信用管理目标的实
现，进而在企业的价值创造过程中发挥重要作用。评估指标的片面性会造成职能部
门(财务、销售和信用管理部f-j)为追求部门业绩将部门利益凌驾于企业整体利益
之上，这是信用管理横向失调的直接原因。因此，企业信用管理迫切需要摒弃旧有
的评估手段，采用一个更全面、均衡的业绩评估系统。平衡记分卡克服了单纯利用
财务指标的局限，可以从多个角度平衡定位和考核部门的绩效水平。
其次，从我国企业的信用管理实践看，大部分企业没有独立的信用管理部门，
信用管理工作由销售部门与财务部门共同负责。销售部门负责业务执行，财务部门
主要负责监督控制。由于在中国企业中，销售部门的地位往往比财务部门高，销售
部门被认为是企业的“利润中心”，而财务部门则被看作是企业的“成本中心”，因
此在实际运行中，财务部门的监督作用被弱化，销售部门的权力过分膨胀。在千方
百计谋求扩大业务量的心理驱使下，销售人员往往会降低客户信用的要求，或扩大
信用限额或改变付款条件，或延长放账期限，由此导致大量坏账的产生。当企业意
识到问题的严重时，又容易矫枉过正，将信用管理的重任移交给财务部门。由于财
务部门保守的天性，企业又会逐步呈现出业务量下降、客户减少、利润降低的衰退
现象。对此，一些企业信用管理的研究者认为可以通过设立一个独立的信用管理部
门解决这个问题。实际上，信用管理部门的作用与财务部门在本质上是一样的，即
对销售部门的赊销行为进行监督、控制。所咀，此举虽然可以在一定程度上克服财
务部门的保守天性，却仍然无法化解信用部门与销售部门的矛盾，并且还会增加管
理和运行成本。
随着我国加入WTO，更多的企业直接参与国际市场竞争，同时也不可避免的与来
自世界各国的企业在本土市场展开直接较量。在买方市场的环境中，企业要在激烈
的市场竞争中脱颖而出，一个重要的方面就是提高信用销售的能力。结合中国国情。
摸索出一套行之有效的企业信用管理方法，将为中国企业竞争力的增强打下基石。
1、研究的假设前提
(二)研究的基本框架
3罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿．平衡计分卡——化战略为行动．刘俊勇．孙薇译．第1版．广东：广
东经济出版社，2004：114
企业信用管理战略管理平衡计分卡
为了保证分析过程的完整与分析结论的严谨，所使用的概念统一，研究所涉及
的领域不至于过分的宽泛，本文研究的假设前提如下：
(1)企业信用管理理论是一个系统、完善的理论体系，包括对信用管理操作流程
的研究、管理模式的研究及绩效评价的研究等(详见文献综述)。其中操作流程的研
究不是本文的探讨对象，却为本文的研究提供了平台。本文的研究对象属于信用管
理模式的研究范畴，但融入了绩效评价的因素及战略的思想。是站在战略的高度，
运用战略、绩效评价(平衡计分卡)两个工具来解决企业信用管理模式中的问题。
(2)本研究关注的是战略管理对企业信用管理的作用，侧重于强调战略的观念共
事功能及整体最优原则。战略环境分析是否正确，战略目标是否合理，战略行动方
案是否可行都不是本文讨论的内容。
(3)将平衡记分卡作为企业的战略管理工具而不仅仅是绩效考核方法。运用平衡
计分卡解决财务部门(或信用管理部门)与销售部门的横向失调，提升信用管理工
作的业绩，实现企业的整体战略意图。
2、研究的目的和创新
如前所述，企业信用管理在实践中难免会遇到部门矛盾的羁绊，部门闯的利益
争夺轻则导致内耗增加，成本加剧，重则会使整个信用管理偏离正确轨道。因此企
业信用管理要想获得成功，必须配合有效地执行，离开了有效执行，再完善的理论
也无用武之地。本研究的目的就在于从战略的角度保证企业信用管理的运行方向，
并运用平衡计分卡加强企业信用管理的内部控制，为企业信用管理的正确执行保驾
护航。
本文的创新主要体现在以下几方面：
(1)对企业信用管理中部门横向失调的深入剖析
站在战略管理的高度上对企业信用管理横向失调的原因进行了深入分析，指出
其根本原因在于缺少统一的战略指挥，直接原因在于评估手段的单一。这是对以往
研究成果的推进与提升。
(2)企业战略管理与企业信用管理理论的结合
将企业信用管理纳入企业的战略规划中，分别从战略的概念、战略的功能作用、
战略的层次三个角度说嬲企业建立显示的战略管理将有助于解决信用管理中出现的
部门横向失调问题。
(3)平衡计分卡管理工具的应用
将平衡计分卡应用到企业信用管理领域中。在企业既定战略的指引下，将企业
总的战略目标进行横向和纵向的分解。纵向分解即依据平衡计分卡四个维度的分解，
横向分解即在信用管理部门、财务部门、销售部门间的分解，目的是设计出各部门
目标兼容的指标体系，以保证各部门的利益能够最大限度的趋于～致。
3、研究方法
规范研究方法关注的是客观事物应该是什么的问题，而实证研究方法关注的是
客观事物本来是什么的问题。本研究将立足于规范分析方法。
首先，本研究源于企业信用管理的实践，在实践中发现问题，稃回归到理论中
寻找解决方案，因此属于规范研究的范畴。对于国内企业，财务部门与销售部门的
矛盾及大量的呆坏账已是不争的事实，要提高创造性地解决问题的能力更需要的是
理论上的探索与创新。
企业信用管理战略管理平衡计分卡
其次，本研究涉及到的企业战略构想及业绩评价体系往往属于公司的商业机密，
很难从公开渠道得到有关的研究样本和数据；而做实地调查研究又比较难，研究成
本也比较高。出于以上考虑，本文的研究方法将以规范的系统分析为主，在对以往
相关文献研究进行回顾的基础上，辅之以案例描述和数据模型的建立。
4、逻辑框架
本文共分为四章。第一章(即本章)为引言，第二章为企业信用管理横向失衡
问题的提出与原因的分析，第三章从战略角度解决部门横向失衡问题，第四章将平
衡计分卡运用到企业信用管理中。因此全文总的逻辑结构为提出问题、分析问题和
解决问题。
具体地说，第一章引言主要包括与研究背景有关的问题及文献综。第二章从对
三种管理模式的分析比较入手，提出信用管理中部门横向失衡的问题。然后从根本
原因和直接原因两个角度剖析问题的来源，为后面的阐述作铺垫。
第三章分别从战略的概念、战略的功能作用、战略的层次三个角度说明企业建
立显示的战略管理将有助于解决信用管理中出现的部门横向失调问题。但这一章主
要是引进战略的思想，说明战略与企业信用管理的联系，而信用管理横向失衡闻题
的解决最终还是要依靠平衡计分卡。
第四章中首先要对平衡计分卡的理念与系统构成作以简要的介绍，然后结合战
略管理的思想，将企业总的战略目标进行横向和纵向的分解。纵向分解即依据平衡
计分卡四个维度的分解，分别为财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与发展
角度；横向分解即在信用管理部门、财务部门、销售部门间的分解。纵向分解可以
保证企业战略的贯彻执行，横向分解保证三个部门问目标的一致。最后还要给出对
企业应用平衡计分卡管理信用工作的建议，包括管理团队的建立及动态管理等。
(三)理论综述
1、关于企业信用管理
(1)企业信用管理的涵义：
企业信用管理可以从企业信用管理的概念、职能、目的三个角度来理解。对此，
理论上的探讨如下：
①李敏、张美灵、韩家平在《企业信用管理》一书中认为：企业信用管理就是
组织内部通过建立专门的信用机构管理组织的信用事务。从管理职能上讲是指通过
制定信用管理政策，对客户信息收集和评估，信用额度的授予，债权保障，应收帐
款回收等各交易关节进行全面监督，以保障应收帐款安全和及时回收的管理。从管
理目的上讲是指对各种规模的企业，力求达到企业销售最大化的同时，将信用风险
(坏账)降至最低的管理措施。
②林钧跃在《企业与消费者信用管理》一书中指出，作为一项技术，信用管理
在研究最大限度的扩大赊销或授信的同时，控制来自客户的信用风险，追求将客户
风险降低到合理程度，使企业取得利润最大的效果。
上述对企业信用管理的涵义的文字表述和分析角度略有不同，但都表明了企业
信用管理肩负着企业利润最大化和风险最小化的两重任务。企业信用管理的实质就
是在收益和风险间找到一个最佳平衡点。
(2)企业信用管理的源头及演进：
4
企业信用管理战略管理平衡汁分卡
①源头：
依据林钧跃的总结，企业信用管理的源头可以从下图中得到说明：
I货币银行学i巫
宏观经济学
信息经济学至丑
I微观经济学
制度经济学I矍堡壅芝-J信用经济学L璺兰查竺I 社会学
实际
应用
理论
基础
信用管理理论
企业信用管理理论消费者信用管理理论
图1-1企业信用管理理论发展脉络4
②演进：
信用管理技术起源于19世纪的欧洲，在其后的百年中，随着宏观信用经济理论
研究的出现和征信工作经验的总结积累，信用管理理论逐渐发展成型。信用管理理
论的发展可以划分成两个阶段，即传统管理阶段和现代管理阶段。根据林均跃的总
结，传统的信用管理理论形成于第二次世界大战之后，以评价客户的5C系统为基础
的信用管理理论得到完善，并且逐渐形成企业内部的流程化信用管理操作。二战后
随着企业征信技术和个人征信技术的发展，现代信用管理理论开始形成。现代信用
管理理论又可以分为几个阶段：从二战后到1985年，现代信用管理只停留在赊销管
理阶段；这之后逐步扩大到企业潜在经济风险综合控制；进入90年代以后，计算机
和IT技术被应用到信用管理领域，信用管理技术实现了突飞猛进的发展。目前最先
进的信用管理理论的特征包括：利用大型征信数据库服务来支持信用管理新功能的
形成；运用各类信用评分数学模型解决快速授信问题；增强跨国公司在海外的征信
技术支持；利用信用管理外包服务等等。
(3)企业信用管理的研究现状
企业信用管理作为一个单独的研究领域，已经发展构建出相对成熟的理论框架。
由于研究的重心不同，企业信用管理领域大致呈现出“一体两翼”的研究态势。“一
体”即是对企业信用管理整体流程的研究，这是企业信用管理理论的主干线。具体
包括“3+I”模式(李敏、张美灵、韩家平《企业信用管理》)，全程合同管理模式(周
永信‘房地产专业法律服务网’)及林均跃在《企业与消费者信用管理》中提到的全
程信用管理模式与双链条信用管理模式。不论哪个模式都是以信用管理的操作过程
为主链，针对信用管理各个环节进行设计与控制，区别在于技巧与角度的不同。
“两翼”中的一巽即是指对信用管理组织模式的研究，主要包括对三种管理模
4资料来源：本文作者根据相关文献归纳整理
企业倌用管理战略管理平衡计分卡
式的分析比较及对信用管理相关部门问关系的研究。近年来，对于这个子领域的研
究逐渐成为热点，但并末形成统一的口径。林均跃在《企业与消费者信用管理》中
把这一部分的研究归入到企业信用管理部门的建设中；邵春伟、石晓军、王立杰在
《企业信用治理的组织架构与激励约束机制研究》中认为这部分内容属于治理范畴，
可以称作企业信用治理结构的设计。但大部分人倾向于用组织设计、组织模式来归
纳这部分内容，如吴莹的《企业信用管理的组织设计与激励约束》，王龙滨的《企业
信用管理的组织模式》等。这一领域研究的重点与核心就是企业信用管理中相关部
门间的矛盾冲突问题。为了突出这一点，本文以企业信用管理部门间的横向失衡来
定义这个问题。
“两翼”中的另一翼是对信用管理工作的绩效评价的研究，这也是近期信用管
理理论界研究的焦点。阮渝生在《企业信用管理绩效的模糊综合评价》中指出“信
用管理绩效评价是对企业信用循环全过程工作质量、效率的鉴定与反省”。对于这一
领域的研究已将开始有学者引用平衡计分卡的思想，如韩国丽在《平衡计分卡在提
高企业信用管理绩效中的应用》和《企业信用管理平衡计分卡指标体系的构建及应
用》。但在这两篇文章中，平衡计分卡仅被作为提升信用管理部门业绩的工具，没有
发挥协调部门利益关系的作用，换句话说，这“两翼”还没有结合起来。本文研究
的主旨就在于用平衡计分卡这“一翼”的方法解决横向失调这“一翼”的问题。
(4)对企业信用管理部门间横向失衡问题探索的成果与缺陷
①成果
企业信用管理部门间横向失衡问题已得到广泛重视，对于问题的来源基本形成
了比较一致的看法。吴莹在《企业信用管理的组织设计与激励约束》中认为其一是
部门间的利益冲突，其二为考核方法的单一；张江扬在《信用管理机构在企业中定
位及相关制度探讨》中概括为目标不同、指标体系的差异，另外还有协调沟通的不
足。相应地，这一问题的解决途径也是从目标和绩效评估这两个角度入手，邵春伟、
石晓军、王立杰在《企业信用治理的组织架构与激励约束机制研究》中认为：一是
组织模式的设计；二是激励约束机制的设计。
②缺陷
没有将部门间的横向失衡上升到战略管理的高度上，缺乏用战略的眼光分析部
门间的利益制衡关系，因此也就无法从根本上协调目标冲突问题。对于绩效评估手
段的改进只是小修小补，缺乏系统改造。由于缺少战略的观念，平衡计分卡的引入
只发挥了绩效评估的功能，其作用也被局限于信用管理部门一个职能部门内。
2、关于企业风险管理整体框架：
企业风险管理整体框架(The Enterprise Risk Management-一--Integrated
Framework)是COSO(Committee of Sponsoring Organizations)继内部控制整体
．框架(Internal Control⋯Integrated Framework)后推出的又一套风险管理理
念。企业风险管理整体框架包含内部控制框架，可以为企业管理提供更充实的概念
和更多的工具。企业风险管理整体框架的总体思想是：企业管理层制定战略，并设
定战略目标，根据企业的风险偏好和抵御风险的能力在风险和收益间找到最佳平衡
点，并为实现公司目标有效配置资源，从而使企业价值达到最大化。在这个框架里，
战略的作用得到了充分的强调。企业在确定战略、制定战略目标时要考虑企业的风
险偏好；企业的风险管理要应用在企业的战略制定中，并贯穿于整个企业。企业的
信用风险管理是企业风险管理整体框架在企业信用管理方面的细化。企业风险管理
企业信用管理战略管理平衡计分卡
整体框架对于战略的重视为企业信用风险管理引入战略的思想提供了有力的支撑与
论证。
3、平衡计分卡的发展历程及理论贡献
(1)平衡计分卡的发展历程
作为20世纪90年代最重要的管理创新，平衡计分卡(Balanced Scorecard，
也译作平衡计分卡或综合计分卡)被《啥佛商业评论》评为“过去80年来最具影响
力的十大管理理念”之一，排在第二位。
平衡计分卡的创始人卡普兰(Robert S．Kaplan)和诺顿(David P．Norton)两
人通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了
平衡计分卡理论，并在《哈佛商业评论》1992年l’2号发表了《平衡计分卡：驱动
业绩的评价指标体系》(The Balanced Scorecard⋯一埘easures that Drive
Performance)一文，标志着平衡计分卡的诞生。平衡计分卡是对企业业绩评价实践
的提炼和升华。两人后来又在1993年9’10月号的《哈佛商业评论》上发表《平衡
计分卡的实际应用》一文，专门介绍了多家企业实施平衡计分卡的成功经验，因而
平衡计分卡从提出时就解决了操作性闯题。t996年I’2月号的《哈佛商业评论》上，
他们又发表了《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》(Using the Balanced
Scorecard as a Strategic Management System)，文中引入了四个新的管理程序，
帮助公司把长期目标和短期行动联系起来。《哈佛商业评论》的三篇文章奠定了平衡
计分卡的理论基础。1996年，《平衡计分卡：化战略为行动》(The Balanced
Scorecard：Translating Strategy into Action)的出版，标志着这一理论的成熟，
这表明平衡计分卡由一个单纯的业绩考评工具转交为了战略管理工具，即把它作为
战略管理系统的基石，以解决战略规划和战略实施之间的脱节问题。此后，围绕平
衡计分卡的改进、完善、发展和应用，卡普兰和诺顿及其他研究者陆续发表了大量
文章和专著予以探讨。2001年，卡普兰和诺顿出版了《战略中心型组织：如何利用
平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣》一书，更是把战略置于关键管理流
程和系统的中心位置，不仅把平衡计分卡作为战略管理工具，而且明确指出它是“用
来对付高达90％的战略实施失败率”的工具。
(2)平衡计分卡的理论贡献
平衡计分卡的理论贡献主要表现在两个方面：
①全面的业绩评价系统
平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面的考察企业的业绩评价系统。平
衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个角度来评价企业的业绩。
财务指标是企业追求的结果，其它三个方面的指标(非财务指标)是取得这种结果
的动因。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。平衡计分卡
的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分卡要求管理者从四
种角度选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。平衡
计分卡迫使管理者把所有的重要业绩评价指标放在一起考虑，使公司增强竞争力的
不同举措同时出现在同一份管理报告中，从而有助于企业整体目
标的实现以及不同部门目标的协调。
②战略管理系统的基石
作为战略管理的工具，平衡计分卡把战略放在了公司管理过程的核心地位，它以
一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡
7
企业信用管理战略管理平衡计分卡
献和意义。在开发战略计分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战
略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和计分卡来描
述战略的简单方法是一个重大的突破。
(3)平衡计分卡在中国的战略实践
自1996年中国成功实施了第一个平衡计分卡项目以来，平衡计分卡的管理思想
逐步被国内企业接受与采纳，不少学者针对平衡计分卡在中国的战略实践著书立说。
平衡计分卡作为一种全新的管理工具可以在企业管理的各个领域发挥作用，毕意文、
孙永龄的《平衡计分卡中国战略实践》一书就把平衡计分卡的应用延伸至协调组织
体系、流程改进及人力资源系统等领域。这些都为平衡计分卡与企业信用管理的结
合提供了思路与素材。
企业信用管理战略管理乎衡计分卡
二、信用管理中部门横向失衡的问题
(一)企业信用管理三种管理模式及比较
l、企业信用管理兰种管理模式
总结国内外企业信用管理模式，大致可以分为三种：销售部门主导型、财务部
门主导型和信用部门独立型5。对这三种信用管理结构模式我们先分别举一个例子，
然后讨论一下它们的特点以及适用对象。
模式1：销售部门主导型——某国外著名石油公司的信用管理模式：
图2-I销售部门主导型模式6
模式2：财务部门主导型——某美国大型食品公司信用管理模式：
图2-2财务部门主导型模式7
5蒲小雷，韩家平．企业信用管理典范．北京：中国对外经济贸易出版札，2001：77
1部毒伟，石晓军，王立杰．企业信用治理的组织架构与激励结束机制研究．煤炭经济研究，2005，05
企业信用管理战略管理，F衡计分卡
模式3：信用部门独立型——中国某大型造船公司的信用管理模式：
图2-3信用部门独立型模式8
2、企业信用管理三种管理模式的比较
表l归纳了这三种模式的优点与缺点
表2-1 三种信用管理模式的比较
模式优点i 缺点。÷÷．：一
，宵捌l氆；夫辩艘地稍磷磷错郫门∞独描壮，销岱}；}i；}1jj勺高臻精力0于硝铸，投放到信j{j管理
营鼍辫·竟静剽掰了销档舞玎』豹A力资源、f翥想资的辅力口f熊台比较步
蕾肆源椰客户瓷源·柏“自Lj键·融融”之嫩，地姓保诚依川鼠豫管理
·能够辑散维持井进一”步发膈鍪户笑蕉功能∞真正实现
·销干萼力式和手段爱滔阳土．枉销誊利椎和晴瑚融险午『矛盾时，会徊潮划益
·f青用管理抽专照性较弱
．自8够对销售蕺门起刘个风蹬测撬俘蹦， ·时于{箭fji=I勺遥卡擞守会嚣蚋销铬黼
：副务更加有利于信用管理职能的真正实煺·容岛1。销懵部门、窖服部门等影成冲突t增加内
部门·鞭僻霸分析和倍蹦瓣艇瀚专敛链方藉比较摧钨’媸务{l；i成毒
糟税势·难以测用粥鲁辩门掌替瀚客户债患获与客产豹超
好关系般务于偿用管理
被立·趣、’．∞运用信最管理F段能够苗聪的玲斩·运行铷煺会矗较走的阻力和融滩
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资料来源：李敏，张美灵，韩家平．企业信用管理．上海：复旦人学出版社，2004
7邵春伟，石晓军，王立杰．企业信用治理的组织架构与激励结柬机制研究．煤炭经济研究，2005，05
8邵春伟．石晓军，王立杰．企业信用治理的组织架构与檄励结束机制研究．煤炭经济研究，2005，05
0
企业信用管理战略管理平衡计分卡
对三种企业信用管理模式已作了分析和比较，三种模式各有利弊，我们不能任
意断定哪一种信用管理模式是绝对好的。每个企业必须从自身出发，权衡利弊，选
择一种最适合企业特点的才是最好的，但必须控制和处理好潜在的缺点。下面分析
一下三种模式适用的企业类型。
(1)销售部门主导型适用的企业类型
这一类型的企业一是管理水平较高，企业管理理念较新，管理思路较先进，
员工整体的基本素质较高，销售人运本身能够清晰的理解、认识信用管理，掌握信
用管理的手段，能够在销售的过程中有意识的运用信用管理知识。二是企业有比较
深的企业文化底蕴，企业为学习型企业，员工自身学习能力强，在信用学习过程中
容易接受并尽快得到运用9。三是部门负责人有较强的风险意识，在强调销售的同时
能够重视信用管理，不把销售额作为唯一追求的目标，在进行决策中能够从企业全
局的利益出发，客观的分析销售和风险。能够作出理智的选择。四是企业间业务部
门能够进行良好的合作，各部门之间沟通无障碍，特别是销售部门和财务部门的负
责人之间有良好的合作基础和关系，财务部门能够将风险分析情况及时与销售部门
沟通，销售部门也善于倾听财务部门的建议。
(2)财务部门主导型适用的企业类型
第一。企业的财务部门在企业中不仅发挥其财务会计的作用，而且起着管理
会计的作用，在这类企业中，财务部门的地位明显高于销售部门，也就是说财务部
门的影响力要大于销售部门，它的指令在一定程度上对销售部门能够发挥作用，有
较强的资源调配能力。第二，有销售经验或经历的财务负责人对销售过程、客户关
系、客户资源相当了解，其实它的管理已经不是简单的财务管理了。第三，财务部
门和销售部门有良好的合作关系，部门领导之间相互沟通、有效合作，财务部门能
够充分利用销售部门的客户资源。
(3)独立信用部门适用的企业类型
财务部门的地位、影响力比销售部门弱，财务部门仅仅是个记账部门，汇总一
些财务数据，对企业决策不能够起到影响作用，无法发挥会计的管理功能。而企业
整体的信用管理意识比较薄弱，销售部门一味强调销售额，追求指标最大化，员工
整体素质不高。另外，销售部f15"常“居功自傲”，不把其他部门放在眼里，各部门
之间很难合作。
由上述可见，对于国内轻财务、重销售、信用风险意识匮乏的实际情况，建立
独立的信用部门是比较科学的选择。根据对有关数据资料的统计分析看，设立独立
的信用部门不论在破产率、坏账率、销售利润率方面，还是在企业发展速度上，都
远远胜过没有设立信用部门的企业”。当然，无论采用哪一个模式都不可避免三个
部门间的矛盾，协调信用部门、销售部门和财务部门间的关系是企业信用管理工作
中的重要组成都分。
(二)信用管理中部门横向失衡的根源
l、信用管理部门、销售部f]-及财务部门间的关系
9孙京雷．企业信用销售．北京；中国金融m版社，2004：27
1。林均跃．企业与消费者信用管理．上海：上海财经大学“l版社，2005：254
企业信用管理战略管理平衡计分卡
(1)信用管理部门与销售部门
在企业管理人员一般认识水平下．销售部门的目标经常被认为与信用管理部门
的亘标有冲突。由于市场激烈竞争，销售人员必须不断缝开拓市场、挖掘薮客户。
而信用管理部门则小心谨慎并严格地对客户信用进行审核。由于销售人员主要以扩
大销售为目标，而信用管理人员则以考虑应收账款的安全性为目标，因此，这两个
部门之间的冲突尤为尖锐。很多销售人员认为信用管理部门在限制他们创造销售业
绩，当然也确有信用管理人员使销售人员失去个别订单而受到指责。因为，信用管
理职责就是剔除风险过大的客户，限制对一些客户朐授信额度。两个部门的矛盾得
不到解决，会滋生部门纷争、加剧内耗。销售人员为逃避信用管理部门的约束可能
采取私自降低信用条件，瞒报、谎报客户信用情况等手段。信用管理部门为遏制销
售部门无节制的赊销带来的恶果，也可能故意推行过于偏激地信用管理政策，降低
信用批准率，刁难客户。这种不良的合作关系无疑会干扰信用管理目标的实现。给
企业造成损失。
目前，在管理水平比较高的企业，销售人员已经意识到，没有按期收回货款的
信用销售不是一个好的销售，甚至不能算是销售，而是损失。但在实际工作中，销
售部门绝少考虑企业的平均收款期、销售交现、与竞争对手比较的销售成本等因素，
这是与企业采用的销售部门业绩评价指标有直接关系的“。当销售部门的业绩主要由
销售收入、客户增长率来评价时，销售人员当然会想尽一切办法寻找客户、增加销
售，无暇顾及企业的流动资金状况，
(2)信用管理部门与财务部门
通常，信用管理部门与财会部门的工作配合关系相当密切，而且关系比较好处。
信用管理部门需要经常性地取得财会部门的记录，特别是应收账款、应付账款、客
户还款记录、发票等。如果企业有内网，信用管理人员会有较高级别的密码，可以
直接调看有关的会计账。如果信用管理部门安装信用管理软件，必然会与会计部门
使用的财务管理软件兼容。另外，许多企业的信用管理部门经常由负责财务工作的
副总经理兼管，与财会部门的顶头上司相同，财会部门经常认为信用管理人员是“自
家人””。
从财务会计业务角度看，财会部门会认为与信用管理部门的目标是一致的。例
如，在控制应收账款发生的规模、消灭逾期应收账款、调节企业的现金流量等方面
拥有共同的目标。换言之，仅从财会部门狭义的部门利益来看，信用管理工作是帮
助企业流入现金，控制销售部门将库存转移给客户。信用管理部门提供的应收账款
发生预测、应收账款收款预测、供应商评价、坏账准备金预测等，对财会部门的预
算工作非常有帮助。
然而，信用管理部门的任务和追求的管理目标与财会部门的总目标一致，但分
期目标并不相同。信用管理部门追求在高成功率的条件下扩大信用销售规模，达到
企业销售利润最大的目标。在信用管理部门对客户授信之后，必须将库存产品转移
给客户，间接占用了企业的流动资金。但是，信用管理部门的行为不全像销售部门，
信用管理部门会考虑企业的现金流情况。信用管理部门也有与财会部门产生冲突的
时候，特别是在注销顽固性逾期应收账款时，对被诊断为不可收回或收款成本过大
的逾期应收账款，信用管理部门主张作为坏账注销，但财会部门会因为报表上的资
产被注销会使企业价值降低，有资产流失的嫌疑，甚至造成企业账面上出现资不抵
“林均跃．企业与消费者信甩管理．上海；上海财经大学出版社，2005：345
”吴莹企业信用管理的组织设计与激励约束，经济与管理．2005(5)
企业信用管理战略管理平橱计分卡
债的情况，引起董事会和国有资产管理的不满，产生一些麻烦。
2、信用管理中部门横向失衡的根源
信用管理部门、销售部门与财务部门间的复杂关系决定了无论采用哪种信用管
理模式都无法避免三个部门间的矛盾，因为管理模式不是化解部门间矛盾的“对症
良药”。三个部门问的复杂关系由三个部门的部门职能决定，无法消除与规避，但可
以控制与管理。三个部门闯的矛盾关系缺乏控制与管理就会形成部门横向失衡的局
面。
导致横向失衡的根本原因或者说导致部门间矛盾关系泛滥的根本原因在于缺乏
统一的战略指挥：公司没有清晰、明确的战略，或者职能部门不能充分领会公司战
略意图，或者领会了却缺乏有效的贯彻执行都是缺少战略管理、或者战略管理不到
位的体现。没有统一的目标指挥，各部门就不会形成统一的期望；没有统一的期望，
就不会有统一的行动”，因此各部门各行其是，将部门利益凌驾于企业利益之上就
在所难免了。
导致部门间矛盾缺乏约束、愈演愈烈的直接原因在于企业信用管理评估手段的
单一。由于受传统管理思想的影响，企业信用管理对业绩的考核与评估偏重于使用
财务指标。销售部门以销售额增长为首要目标，信用部门以应收帐款周转率为主要
控制目标，财务部门以资产周转率为主要目标。这种评估指标的片面性会加剧职能
部门(财务、销售和信用管理部门)间的矛盾与分裂，导致部门横向失衡14。因此
企业信用管理迫切需要摒弃旧有的评佶手段，采用一个更全面、均衡的业绩评估系
统，更重要的是设计出各部门利益兼容的指标体系引导部门行为，促进部门合作。
”陈小毅，任利军，郭立忠，等．浅析企业信用风险管理与控制管理实务，2003(9)
¨肖静．关于加强我国中小企业信用管理的思考．经济与管理．2003(6)
企业信用管理战略管理平衡计分卡
三、战略管理——解决横向失衡的必然选择
从上一章的分析中，我们得出这样的结论：信用管理中三部门横向失衡的根本
原因在于战略管理缺位。没有统一明晰的战略，信用管理部门、销售部门、财务部
门就会出现各自为政、相互拆台的局面。战略是企业的灵魂，战略管理是企业实现
上下一心、增强凝聚力的必要选择“。
(一)为什么要选择战略管理
1、从战略的含义看
在西方管理文献中关于战略没有一个统一的定义，不同的学者与经理赋予企业
战略阻不同的含义，其中加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格对于企业战略的定
义有着他自己的特殊认识。明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素的提法，即产品、
价格、地点、促销，提出了企业战路是由五种规范的定义阐明的，即计划、计策、
模式、定位和观念。
具体来讲，计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划
在前，行事在后。模式型战略定义强调战略重在行动，否则只是空想。计策型战略
定义强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。
定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件，更好的进行经营上的竞争或
合作。观念型战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形
成一致的行动。
由此可见，前四个定义是眼睛向外，聚焦于企业在外部环境中的位置，而第五
个定义则是眼睛向内，把注意力放在企业内部。就是说，这里是把战略看成为统一
企业思想的一种工具，或者说它本身就是一个企业全体员工共同认可的概念或者思
维，体现为组织中全体员工对环境作出的一致判断和反应。例如，有些企业是进取
型的，创造出新的技术，开拓新的市场：而有的企业则一成不变，圃守在早已建成
的市场上。凡此种种，企业的经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果。
战略是一种观念的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成
员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。这个定义着
重强调的是集体的意识，个人的期望和行为是通过集体的期望和行为反应出来的。
因此，一个组织不仅需要一个正确科学的战略，还需要学会如何在成员中分享战略
观念，以及在共同一致的基础上采取行动。
2、战略管理的协同作用
在管理文献中，协同作用常常被描述为1+1>2的效果，这意味着企业内各经营
单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总合”。安索
夫将协同作用划分成：(1)销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道、
仓库等；(2)运行协同作用，即企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线；(3)
管理协同作用，即在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能。当然，
15黄凯．战略管理：竞争与创新，北京：o油丁业in版社，2004
“吕鹅．平衡计分卡与我国企业业绩评价方法的改进经济管理，2002(13)：29—3l
企业信用管理艘喀管理平衡计分卡
如果协同作用使用不当，也会产生负的协同作用，这就是所谓的内耗，产生1+1<2
的效果。
企业战略管理与协同作用的关系是正向相关的关系。企业战略管理进行得卓有
成效，各经营单位间的正向的协同作用自然会增强；反过来经营单位间的协同作用
增强了，也有利于战略管理的顺利进行，王方华、吕巍在《企业战略管理》一书中
指出，“协同作用是战略的构成要素之一”。
企业信用管理部门、销售部门与财务部门间的协同作用主要体现在共享经验曲
线及专门技能方面，也就是第(2)、(3)类的协同作用。信用管理部门与销售部门
问关于行业信息、客户资料的共享，信用管理部门与财务部门间关于应收帐款、客
户还款信息的交流构成了部门间的协同作用。这个协同作用发挥得好，企业三个部
门都能受益：信用管理部门可以对客户的信用等级做出正确判断；销售部门可以减
少信息搜集成本；财务部门也可以减少劳动，提高积极性。这个协同作用发挥得不
好，就会形成三部门的内耗，不仅增加企业运行成本，还会给企业带来损失。从某
种角度说，这个协同作用就是信用管理三部门间横向关系的一个侧面。
3、战略管理的整体最优原则
成功的企业战略管理是将企业视为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的
是提高企业的整体优化程度”。企业战略管理必须强调整体优化，这实际上己为管理
系统学派的研究成果所证实和得到支持。在制定和实施企业战略的过程中：(1)整
体总是比部分更受重视；(2)如何使各个部门有机结合丽产生出整体的优化是战略
管理的主要目的；(3)任何部分的调整都必须考虑它可能给整体带来的影响；(4)
为了实现整体的目标，各个部分都要有其独特不可或缺的功能和作用；(5)部分的
性质和功能是由其在整体中的位簧决定的。具体来l既，企业战略管理不是强调企业
某一个战略经营单位或某一个职能部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标、
战略和决策来协调各部门、单位的活动，使之形成合力。在实施企业战略的过程中，
企业组织结构、企业文化、资源分配方法等等的选择，取决于它们对企业战略实施
的影响。在评价和控制过程中，企业战略管理更重视各个部门、单位对企业实现宗
旨、目标、战略的贡献大小。
(--)施行战略管理，统一部门期望
1、公司战略与部门战略的关系
要解决信用管理中的部门横向失衡问题必须在企业内推行战略管理，通过战略
管理统一各部门目标，将部I"JN益引入到公司总体利益的轨道上。为此，首先要了
解公司战略与职能部门战略之间的关系。
对于现代社会一个典型的企业来说，企业战略可以包括公司战略、事业部战略
和职能战略。相应地，战略管理据此可划分为公司战略管理、事业部战略管理和职
能战略管理三个层次。下图列示了战略管理层次的关系。
7孟卫衷，张卫置，龙勇．战略管理：创建持续竞争优势．北京：科学出版社，Z004
企业信用管理战略管理平衡汁分卡
应该徽什么业务和怎
样去发展这些业务
怎样在特定产品／市场
实现可持续竞争优势
怎样具体操作实施
上述两层扶战略．
以有效实现战略意
图
图3-1公司战略管理层次”
照堕星这
公司级战略
事业级战略
职能级战略
公司战略是一个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一
切行为的最高行动纲领。公司战略的主要内容包括企业战略决策的一系列最基本的
因素，是企业存在的基本逻辑关系或基本原因。概括来讲，公司战略强调两个方面
问题：
(1)我们应该做什么业务
即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动和范围和熏点。这些因素不仅决定着
企业的经营状况，而且还能决定企业在外部市场环境中的地位，因而是企业生存和
发展的根本问题。
(2)我们应该怎样去发展这些业务
对于企业来说，合理地配景资源是至关重要的。因为一方面资源投入不同业务
领域效益大不相同，另一方面企业内部各部门往往都在相互争夺有限资源。企业高
层管理者的一个重要任务就是以最有利于提高企业整体绩效为前提，根据企业内部
资源的潜力可能性，权衡每一项业务活动对企业内部资源的需要，按照轻重缓急合
理配置资源。
事业部战略：事业部战略是在总体性的公司战略指导下，经营管理菜一个特定
的战略经营单位的战略计划。它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行
业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。因为这里我们主
要分析的是公司战略与职能部门战略之间的关系，因此事业部战略就不详细展开了。
职能战略：职能战略是为贯彻、实旌和支持公司战略与事业部战略而在企业特
定的职能管理领域制定的战略。企业职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，
使企业资源的利用效率最大化。在企业既定的战略条件下，企业各层次职能部门根
据其职能战略采取行动，集中各部门潜能，支持和改进公司战略的实施，保证企业
战略目标的实现。与公司战略相比较，企业职能战略更为详细、具体和具有可操作
性。它是由一系列详细的方案和计划构成的，涉及到企业经营管理的所有领域，包
括信用管理、销售、财务、研发等各部门。职能战略实际上是公司战略与实际达成
预期战略目标之间的一座桥梁。如果能够充分发挥各职能部门的作用，加强各职能
部门的合作与协调，顺利地开展各项职能活动，特别是那些对战略的实施至关重要
惦吕鹏．平衡计分卡与我国企业业绩评价方法的改进．经济管理，2002(13)：29．3
6
企业信用管理墟略管理平衡计分卡
的职能活动，就能有效地促进公司战略实施成功。
从战略管理的角度而言，职能战略的侧重点在于：
①如何贯彻事业发展的总体目标：
②职能目标的论证及其细分化；
③确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施；
④战略实施中的风险分析和应变能力分析。
由此可见，公司战略与职能部门战略之间的纵向链条关系，以及公司战略高
瞻远瞩、统筹资源分配的能力就是保证部门利益服从公司整体利益、各部门分工合
作的有效手段。那么在企业信用管理中引入战略管理，从而实现统一各部门期望、
在一定程度上避免部门纷争的道理就不言自明了。下面以具有普遍代表意义的企业
生命周期的发展阶段为依据，探讨战略管理在企业信用管理中的功用。
2、战略管理在企业信用管理中的功用
企业生命周期的每个阶段各有不同的目标，企业战略理论提出了业务单位所能
遵循的几种不同的战略，从增加市场占有率到合并、退出和清算。为了简化，我们
将生命周期划分为三个阶段：成长期、保持期、成熟期”。
成长期是企业产品进入市场的初期，需要大力推广并迅速占领市场，因此企业
的战略主题是销售收入增长率，以及市场份额、客户增长率”。企业将投入大量资源
开发新产品，建立完善销售网络，培养和发展客户关系，在现金流量上可能会出现
负增长，甚至负的现金流，其投资报酬率也可能很低。这一时期企业的信用管理部
门需要放松信用政策，财务部门也要给与配合，有关应收帐款周转率、DSO、现金周
转率、管理费用、部门成本费用的指标要求会比较低，而对于销售部门的业绩激励
会比较高。所以这一时期，信用管理部门和财务部门需要更多的配合销售部门的促
销计划，达到销售收入增长率及新客户开发的指标。
处于保持期的企业其产品已被市场认可，客户忠诚度比较高，期望维持其现有
的市场份额，也许每年还会有适度增长。为维持竞争优势，企业会将战略重心从开
拓市场转向降低成本，因此其战略主题侧重于营业利润率、成本费用率、资产运营
能力等方面。这一阶段，企业对于财务部门的要求会比较高。至于信用管理部门应
根据企业生产和库存情况，适度收紧信用政策，同时根据所在行业和市场竞争激烈
程度在实践中灵活掌握信用管理的尺度。销售部门要提高风险意识，既要维持老客
户又要有选择地挖掘新客户，与信用管理部门、财务部门需要经常沟通，及时交流
信息。
有些企业将到达其生命周期中的成熟阶段。在这一阶段，公司的生产、经营、
销售各方面都已达到相当完善的水平，产品的市场分额接近饱和，没有理由再进行
大量投资，因此这个阶段的主要战略目标就是使现金回流最大化”。这一阶段，财务
部门和信用管理部门都会非常关注现金流、应收帐款情况。销售部门应更多地配合
19罗伯特·卡昔兰，大卫·诺顿．平衡计分卡——化战略为行动．刘俊勇，孙薇译．第l版．广东：广
东经济出版社，2004；40
20方振邦．战略与战略性绩效管理．北京：经济科学出版社，2005：156
21张蕊．企业战略经营业绩评价指标体系研究．北京：中国财政经济出版社，2002
垒些堕墨竺矍些堕笪矍兰塑生坌±
信用管理部门，提高回款率，降低坏账比率。
下表列示了不同发展阶段公司战略与信用管理职能部门战略的关系
表3-1不同发展阶段公司战略及职能部门战略
发展公司战略主题信用管理部门销售部门财务部门
阶段战略重点挫昭甫占战略重点
成收入增长率宽松政策销售收入增K率销俄收入
}乏铎户-’有率降低信川销售条件新客户获得率投资、研发
期投资、研发信用销售增长率占销信收入
Ji销信收入比重新客户获得率比重
市场份额增&率适度、灵活的政策，越收帐款闵转聋i 资』“间转率
成本下降率应收帐款周转率坏账比率资本报酬率
锞现金周转率客户满意度兰客户保有率资产利J{j率
持资产利Jq：|率费¨j幸B费比等： 新客户增加数成本费川预算达
期坏账收款费用率费用耗费比率成率
]。作效率
兀蝣利客户比重紧缩政策应收帐款周转牢现金删转率
成规金流量应收帐款周转率坏账比率单位成木(单位产
熟投资I司收率逾蚴帐款同收率出、傅项空易的咸
期坏赡比率水)
贽料来源：本文作者根据有关文献归纳整理
战略管理可以从根本上统一信用管理各部门的期望，为部门间的有效合作奠定
基础。但战略计划必须与战略实施相结合，科学英明的战略只有得到正确充分地执
行才能发挥作用。另外，信用管理各部门间光有共同的期望是不够的，还需要进～
步建立具体化的，与部门业绩相挂钩的，严密的约束制衡机制才能真正实现部门横
向平衡。要解决这两个问题，唯有依靠平衡计分卡管理工具。
企业龠用管理艘略管理平撕汁分卡
四、平衡记分卡管理——重建部门横向平衡
这一章将借助平衡计分卡演示信用管理三部门利益捆绑的指标体系的设计。由
于在第三章已经探讨了不同的公司战略应对应不同的信用管理政策及不同的部门合
作方式(以哪一部门的工作职能为重)，这一章将以既定的战略为前提，探讨战略实
施的具体步骤，即公司战略指标的分解及部门指标体系的建立。因此在运用平衡计
分卡设计指标的过程中不再关注战略问题。
(一)平衡计分卡基本原理
平衡计分卡(Balance Score Card，简称BSC)是卡普兰和诺顿在上个世纪九十年
代创立的一种绩效管理模式。平衡计分卡的设计思想是从企业战略与续效指标相结
合的角度出发，提出完整的概念框架，不仅打破了只注重财务指标的传统业绩管理
方法，而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统。在产品、流程、顾
客和市场开发等关键领域便企业获得突破性进展。平衡计分卡是一套全面的业绩评
价系统．又是战略管理系统的基石“。
l、平衡计分卡的四个维度
卡普兰和诺顿发明的平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展四个
互为关联的维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平”。
(1)财务维度
它是平衡计分卡的焦点。企业经营的直接目的和结果是为股东刨造价值，为此
必须列相关的财务指标进行考察，并提出改善的措施和建议。
(2)客户维度
它是平筏计分卡的平衡点。甲衡计分卡要求企业将其使命和策略诠释为具体的
与客户相关的目标和要求，毗目标顾客和目标市场为导向，向客户提供所需的产品
和服务，从而满足客户的需要和偏好，提高企业竞争力。
(3)内部流程维度
它是平衡计分}的重点。它考察企业是否建立合适的组织、流程、管理机制等，
在这些方面具有哪些优势或存在哪些缺陷、需制定哪些目标、如何进行考核等，内
部流程指标既包括短期及现有业务的改善，又涉及到长远的产品和服务的革新。
(4)学习与发展维度
它是平衡计分卡的基点。这／卜维度认为企业的成长与员工能力素质的提高有直
接的关系，企业唯有不断倡导学习与创新，才能达到不断成长、实现长远发展战略
的目的。学习与发展维度为其他三个维度的目标提供了基础架构，是上述三个维度
获得卓越成果的动力。
2、平衡计分卡的一般构成要素
在平衡计分卡的实践中，平衡计分卡的表现形式千差万别，但是其构成要素还
是基本相同的。一般来说无论其属于公司哪个层次、哪个级别的平衡计分卡，都要
是基本相同的。一般来说无论其属于公司哪个层次、哪个级别的平衡计分卡，都要
22韩俊杰．平衡计分卡导向战略管理．北京：华夏出版社，2003：】2
。韩国丽平衡计分卡在提高企业信用管理绩效中的成用．武汉理丁=人学学报，2005，27(3)
企业信用管理战略管理平衡计分卡
包含以下几个方面的基本要素“：
(1)维度
维度体现了公司战略的基本关注点。一般来说在进行公司战略的利益楣关者分
析时可以确认。卡普兰和诺顿最初创建平衡计分卡的时候，将平衡计分卡定义为财
务、顾客、内部运营和学习发展四个维度。
(2)战略目标
这里的战略目标是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标。每一个战略
重点都应当至少分解出一个战略目标。
(3)指标与指标值
指标是由预先设定的关键性战略目标推导出来的，一个战略目标有可能对应一
个或一个以上的指标。指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺
度。
(4)行动计划
行动计划是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，它包含了若干个特定的
行动。其目的主要是为了指标与指标值的实现。
平衡计分卡的上述各个要素都是一一对应相互支持的。目标反映了公司战咯的
重点与驱动因素，它明确了公司的努力的方向；而指标与指标值则是对战略目标的
衡量方向和标准，是公司战略目标落实的重要载体；而行动计划则是实现指标和指
标值，从而最终保证战略目标的实现，它将引导你和你的公司全体员工在行为上与
战略保持高度的一致性。
3、建立平衡计分卡的基本流程
毕意文、孙永玲博士在《平衡计分卡——中国战略实践》中对平衡计分卡进行
本地化调整之后的基本流程如下：
(1)分析公司的业务现状(包括企业生命周期、优势——劣势一机会——威胁
的SWOT分析和价值定位分析)；
(2)基于以上分析结构确定公司战略
(3)根据公司战略设定四个角度的战略绩效目标：财务、客户、流程和学习／成
长：
(4)在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各级单位甚至个人；
(5)把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高
层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标；
(6)定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略作相应调整，并重复上述流
程。
(二)构建部门平衡计分卡基本流程
1、关注部门的“内部利益相关者”
作为一个部门，其内部的重要利益相关者莫过于两个：一是公司与上级；二是
组织中的其他平级部门。从公司与上级的角度来看，部门运作的最终目的就是为了
确保公司目标的实现，所以部门必须满足公司、上级的期望，这可以通过分解公司
24毕意文， 孙永龄．平衡计分卡中国战略实践．北京：机械工业出版社，2004；23
企业信用管理战略管理平衡计分卡
指标体系来实现；而其他部门的期望满足可以有两种方法，一是在公司层面的指标
体系设计中，进行全面的流程分析，二是在部门指标体系设计时进行部门需求分析。
关注“内部利益相关者”需求，对实现公司良好的沟通有着十分重要的积极意
义。首先，部门指标体系可以来自于公司指标体系的分解，公司指标体系的分解有
效地加强了上级和下级之间的沟通，指标分解的过程是公司的分管领导和部门负责
人共同完成的，这样就可以使得上下级之间获得一个充分的沟通空间。通过沟通，
每一个部门负责人可以充分的了解自己部门指标体系和公司指标体系的内在逻辑关
系；同时沟通的意义还在于上下级在指标的设鼹上达成共识，并提高以后他们在日
常工作中保持良好沟通的自觉性。其次在部门的横向沟通上，由于平衡计分卡强调
从流程的视角来设计指标，在公司指标体系设计阶段实际上就要求他们对流程的绩
效进行讨论，这样就打破了传统单一从部门来选择考核指标的局限性，可以把流程
连接到相关的部门，并将流程绩效指标分解到相关的部门去。同时运用平衡计分卡
方法在部门指标体系的设计中，加强部门横向协调和沟通的另外一个办法是：进行
“部门需求分析”，即从其他部门对某部门的期望来设置指标。例如财务部门、信用
管理部门对销售部门的期望可能是销售人员应进一步提高信用风险意识，增加有效
销售比例，关注应收帐款周转率等；而销售部门对信用管理部门的需求可能是信用
额度、信用条件的适度等等。当然这些期望必须是与公司战略目标相一致的。在这
里需要强调的是，由于从流程或从部门利益相关者来设计指标都是加强部门横向沟
通的重要方法，那么如果同时展开这两个方面的工作来设计部门指标的话，必然会
遇到指标重复的现象。在不考虑工作量的前提下，流程分析的方法将更加全面、更
加细化。
其次，公司指标的分解是基于流程产生的部门职能对指标驱动力来进行的。为
了防止指标分解的偏差或不全面性，在平衡计分卡与绩效管理的实践中，还可以从
部门的职能来推导指标，并以此来补充部门的指标体系。
综上所述，在设计部门指标体系时，可以考虑采取下面四个步骤：
防菥石丽丽磊面萝磊丽i蕊菊F一]
太岁
『分析部门内部利益4日关眷关注点，对部门指标体系：进行补充{
0
隋；瓣两面丽磊磊
『终确认部门指标体系
体系与职能推导指丽瓦j—i蕊弄i]
图4-1设计部门指标体系步骤”
下面来详细探讨部门指标体系设计的步骤与方法
25秦杨勇．平衡计分卡与绩效管理．北京：中国经济出版社，2005：128
O
企业信用管理艘略管理平衡计分卡
2、三部门指标体系设计步骤与方法
部门层面指标体系首先来源于公司层面指标的最直接分解，它们有的是在公司
层面的平衡计分卡上，有的是没有纳入公司层面平衡计分卡的分解指标。这些指标
实际上就是初步获取部门层面平衡计分卡指标的“源头”。
部门指标分解仍建议采取研讨会的形式进行，由公司分管领导及部门经理参加。
这样做的意义在于充分保证上级(分管领导)和下级(部门经理)在构建部门平衡
计分卡时获得充分沟通的环境。在会议上，上级向下级传达自己的期望，而下级则
及时给上级咀反馈意见。应当注意的是，在组织指标分解时，一定要根据各个部门
的职能对这些“源头指标”的驱动力来进行分解，不要把一些与该部门职能邃不相
关的，无任何驱动力的指标分解到该部门去。例如：利润指标，对于销售部门来说
是无法完全驱动的，销售部门能驱动的是利润指标的领先／驱动指标——销售收入，
及成本费用的构成——销售费用。如果没有根据部门对指标的驱动力来分解指标，
将与该部门毫不相干或无法完全驱动的指标分解下去的话，最终会招惹各个部门对
指标的抵触；如果强迫分解下去的话，即使部门迫于“政治原因”接受了这些指标，
但是在日常工作中也得不到他们的关注，因为他们无法驱动、控制。
部门指标分解的工具是《指标分解矩阵表》，它是建立公司分级平衡计分卡与绩
效计划时需使用的一个重要工具，该工具的使用规则是：
(1)首先在纵栏编号和公司指标中嵌入可分解的指标，将它们作为部门指标分解
的“源头”；
(2)然后根据各个部门职能进行部门指标驱动力的分析；
(3)将在各个部门和指标交接栏内作相应的记号表明将该指标分解至该部门。
表4-1《指标分解矩阵表》
维度编号公jq指标信用管理部门销售部门财务部1"7
F1 指标1
财务F2 指标2
F3
C1 指标1
顾客C2 指标2
E】指标l
内部运营E2 指标2
Sl 指标1
学习发展S2 指标2
资料来源：根据秦杨勇．平衡计分卡与绩效管理．北京：中国经济出版社，2005改编
在进行运用《指标分解矩阵表》初次的指标分解后，就可以着手部门需求分析
了。可以让各个部门的经理提交自己部门对其他部门的期望与要求，甚至还可以组
织部门经理的会议，将日常部门协调中存在的问题趁机暴露出来并寻找解决方案。
企业信用管理战略管理平衡计分卡
最后可以将相关的信息填写到《部门需求分析》表中，它能够直观地反映部门对部
门的期望与要求，它也是从“部门需求”的维度补充部门指标体系的一个重要信息
来源，这张表的填写规则是：
(1)将部门分别在纵栏和横栏中排序；
(2)将纵栏中部门对横栏中部门需求与期望填入对应的空格；
(3)分析部门需求与期望的合理性，推导指标并纳入部门指标体系。
表4-2《部门需求分析》
r， 糟}日智理部门销售部门财务徘睁
I 信船管理部阿
|』t8辅挪门
|I 财静龆门
资料来源：根据秦杨勇．平衡计分卡与绩效管理．北京：中国经济出版社，2005改编
现在已经有了部门指标体系的一个初稿。但是这些指标还没有得到最后确认，
接下来要做的是将部门指标体系和部门职能推导出来的指标进行对比、检察。下面
就来讨论指标对比与检查的方法：
由于指标的分解是从整个公司层面的可分解指标进行的，为了防止在分解过程
中因为理解上偏差而导致部门指标分解的不合理，建议在指标分解后，将其与部门
的职能进行对比。在进行对比之前，首先要做的是根据部门的职能直接推导指标，
随后再将推导出的指标与分解出的指标进行一一对比。如前所述，流程与职能之间
实际上应当保持高度的吻合，部门职能本质上是流程在部门之间贯穿的接点，如果
前期的流程绩效指标界定及指标分解比较正确与完整的话，那么分解指标与部门职
能推导指标的差异性就应该不是很大；但是在平衡计分卡与绩效管理项目中，一般
主要还是在一级流程这个层面进行流程绩效的分析，加之实际操作中在流程指标界
定的时候有可能会存在一定的疏漏，那么俩个不同维度得到的指标之间就会出现差
异，而发现并解决这些差异正是进行指标对比的关键意义所在!在发现存在差异后，
就要注意分析差异产生的原因：是在流程绩效指标界定、指标分解的环节上有偏差，
还是在职能界定、指标推导上出现了问题，
部门职能的指标推导可以从以下维度展开，即从时间、成本、风险、数量与质
量五个方面推导指标。下面介绍部门职能推导的分析工具——职能指标分析表，它
的使用规则如下：
(1)首先在第一纵栏内填入部门的每一个职能的序号：
(2)在第二纵栏内填入该部门的职能描述：
(3)在分析维度与指标栏内，根据部门的每个职能进行分析后填入对应的指标
(注意，不是每个职能都需要得到全部的时间、成本、风险、数量与质量等几个方
面的全部指标)。
表4-3《职能指标分析表》
』孥号部门般能分析维度与指标
时问成本风险数鼎质凝
企业信用管理战略管理，F衡}卜分卡
资料来源：秦杨勇．平衡计分卡与绩效管理．北京：中国经济出版社，2005
在推导出部门职能的指标后．就可以运用《指标矩阵分析表》来完成分解指标
与部门职能指标的对比，该分析工具的使用规则是：
(1)将部门职能直接推导的指标以纵YUKON：
(2)将通过分解得到的指标以横栏排列
(3)将两类指标进行一一对比，进行修正，最终确定部门指标体系。
＼-I＼＼
指标1 指标2 指标3 指标4 }日橱i 5 指标6
掇栋l
辑标2
指标3
搬标4
播桥5
资料来源：秦杨勇．平衡计分卡与绩效管理．北京：中国经济出版社，2005
24
企业信用管理战略管理平衡计分卡
(三)构建信用管理．aljfl平衡计分卡
下面我们模拟上述程序设计一套企业信用管理三部门平衡计分卡；并假定企业
战略已确定，因此只列举指标，不涉及指标值的大小。同时，我们将侧重于信用管
理部门指标体系编制的完整性，而对于销售部门与财务部门，只列举与企业信用管
理相关的指标，即重点展示三部门指标集的交集。
1、《指标分解矩阵表》编制示例
首先看公司一级的指标分解，这是从战略上统一各部门行动的首要步骤。通过
将公司一级的指标分解到相应的部门中，可以进一步明确各部门职能，并且达到纵
向一致的效果。
下表是一个编制好的《指标分解矩阵表》。因为我们的目的是要解决信用管理部
门、销售部门及财务部门间的横向失衡，因此这里只展示与这三个部门相关的指标
分解。涉及到其它部门——诸如研发部、生产部、行政部、人力资源部等的指标分
解因与所讨论的主题无关就不一一列举了。
财务
J【{|i!‘年
J内音{；童7；
表4—4《指标分解矩阵表》示倒
编号公司指标信朋管理销售部门财务部门
部门
1 销售收入√
2 新产品销售收入比重√
3 主要产r帚收入比重√
4 成本费用预算达成率√ √ √
5 总资产周转率√ √
6 应收账款周转率√ √ √
7 呆账比率．} 、i ．!
8 坏账比率√ √ √
9 她付雌款·lt均纠款周期√ √
10 现金删转率√ √
11 产成品周转率√
12 原有市场利润总额√
13 rli J；Jlfl有率√
14 新客，、增加数√
1 5 老客户保有率√
16 客户投听率√ √
17 客，：·流火率√ √
18 客户满意度√ √
】9 信用批准率
20 信用期管理√
21 辑广关系管理√
22 7“品市场调查及时完成
23 产品一了场阑查报告质{{i √
合格摩
企业信用管理战略管理。{，衡计分卡
24 新的或改进的流程和制√
度得到实施的百分率
25 任职资格达标率√ √ √
学习发展26 企业信用文化建设状况、， √ √
资料来源：本文作者根据相关文献归纳接理
《指标分解矩阵表》是一个比较粗略的指标分解过程，因为其中所有的指标都
是公司一级的指标，是属于公司总平衡计分卡指标体系层级的。根据公司既定的战
略，每个指标都会有相应的指标值或指标范围，它们是公司要实现的目标。将这样
的指标分解到相应部门中就为相应部门规定了需要达到的标准，因此这些指标将起
到统领部门内部指标的作用，这样也就实现了公司战略至上而下的传达与贯彻。由
此公司内部的纵向一致有望实现。
2、《部门需求分析表》的编制
要建立部门间的横向协调，设计利益兼容的指标是关键环节。所谓利益兼容的
指标即是将相关部门作为一个利益总体捆绑在一起的指标”。这样的指标可以纠正
部门对自身利益的过于倾斜，为部门问的合作打开通道。当然要设计出这样的指标
必须有一个相关部门经理聚在一起——各抒己见、激烈争论的过程。在每一个部门
都为各自利益努力争取的过程中，平衡的约束机制才可能实现。而这一约束制度就
是利益兼容的指标体系；这个白热化的过程就是编制部门需求分析表的过程。编制
部门需求分析表可以为各部门提供一个互动的平台，打破部门间的横向壁垒，实现
部门问的换位思考，从而设计出与公司战略相一致、各部门连动的指标体系。因此，
这个步骤是暴露并化解部门矛盾，实现部门横向协调的最重要的一个步骤。对于在
这个步骤里设计出的每一个指标各部门都应纳入到本部门的平衡计分卡指标体系
中，并给与重点关注。下面将给出一个《部门需求分析表》建议示例。
26邵春伟，石晓军，王立杰．企业信用治理的组织架构与激励结束机制研究．煤炭经济研究，2005，05
26
企业信用管理战略管理平衡计分卡
表4—5《部门需求分析表》示例
维度信用管理部门对信用管理部I’拇J 销售部门对销售部门对
销僻部门财务部门信』{_}j符埋ii|5门财务部¨
应收账款周转率蜘、账比率信州销售额增长率现金周转率
Ⅲj务坏账比率呆账比率
宝f{：』塑有效销售．s 现金周转率
群户客户满意度
维度弈户流失率
新客户获得率
客户甲均价川等级信川批准率
j如椰两部门客户资剃交信14j审批时问
沭“ 流频率
维馊辑广资利更新频率
两部f』客户资料交
流频卒
’’产二J 以信用观念建殴为两部门定期沟通交学习销僻、贸易自
发I越目的的‘o二J次数流的安{II 笑知tI!的次数
维，懂两部门定驯沟通交眄部r』定j鲥沟通交
流的安排流的安摊
维度财务部门对信删管理部1 财务部、1对销售部门
应收账款删转李麻收账款周转率
销僻变现天数．DSO 蜘、账比率
财务坏|i；挺比率成本费川预算达成率
维度胡、账f自【&款贽』{j牢
信川部门费用书
信』|j管理费用耗费比牢
’、≯jl发展维度两部f-j定期沟通交流的+奠排以倩删观念建设为目的的学习次数
资料来源：本文作者根据相关文献归纳攘理
在信用管理部门、销售部门与财务部门三部门的关系中，信用管理部门与销售
部门的关系处于核心地位，因此这两个部门对彼此的需求也颇为深入和细致。毋庸
置疑，信用管理部门对销售部门的要求在于其信用风险观念的强化，所以通过“应
收账款周转率”、“坏账比率”、“有效销售．s”(下文有详细解释)、“客户平均信用
等级”及“以信用观念建设为目的的学习次数”等几项指标分别从财务角度、流程
角度、学习角度对销售部门进行约束和监督；同样，销售部门对信用管理部门的要
求在于其信用风险管理松紧的适度性，因此从财务角度、内部流程角度，尤其是客
户角度将销售部门的需求折射给信用管理部门，避免信用部门实行过于严厉的信用
管理政策，导致信用销售额偏低，客户流失率上升、市场分额减小等结果。当然，
对于各项指标的具体指标值应根据公司战略确定，当公司实行扩张性战略时，一相应
指标值应更偏向于销售部门一些；反之，则应更偏向于信用部门。
另外，两个部门间应建立起经常沟通协调的机制。信用管理部门既要培训本部
企业信用管理战略管理平衡计分卡
门人员如何与销售部门人员齐心协力，又要在销售部门安排研讨会，向销售人员解
释企业信用政策，让销售人员认识到什么是成功的销售。在开拓市场方面，信用管
理部门可以利用自己对全行业的了解、对老客户的深入了解、熟悉征信数据库等优
势，帮助销售部门认识当前的销售方向、挖掘老客户的潜力、开拓国际市场等。而
信用管理部门也需要销售部门提供关于客户是否可靠以及管理水平高低等动态信
息，因为销售业务员比企业内部的任何人都了解客户的外在变化情况，例如客户的
设各、库存、售价、人员变动等情况。因此，在两部门的学习发展维度里要设置“定
期沟通交流的安排”的指标，使其制度化；在内部流程维度里也要设置“两部门客
户资料交流频率”指标。
信用管理部门与财务部门的关系更多的是一种互补关系。从财务会计业务角度
看，财务部门会认为与信用管理部门的目标是一致的。例如，控制应收账款发生规
模、消灭逾期应收账款、调节企业的现金流量等方面拥有共同的目标。因此“应收
账款周转率”及“销售变现天数．DSO”(下文有详细解释)指标是两部门共同关注
的目标。但是，信用管理部门也有与财务部门产生冲突的时候，特别是在注销顽固
性逾期应收账款时，对被诊断为不可收回或收款成本过大的逾期应收账款，信用管
理部门主张作为坏账注销，但财务部门会因为报表上的资产被注销会使企业的价值
降低，有资产流失的嫌疑，甚至造成企业账面上出现资不抵债的情况，引起董事会
的不满，而抵制坏账注销。因此，在“坏账比率”、“呆账比率”两个指标中，双方
要有充分地沟通，在与企业战略保持一致的前提下，规定一个双方认为比较合理的
范围。另外，财务部门出于部门职能的驱动会比较关注信用管理部门的成本费用情
况，通过“坏账的收款费用率”“信用部门费用率”‘信用管理费用耗费比率”三个
指标可以鞭策信用管理部门采取实质性措施降低费用率。
信用管理部门与财务部门有着非常密切的工作配合关系，信用管理部门需要经
常性的取得财务部门的记录，特别是应收账款、应付账款、客户还款记录、发票等；
财务部门也需要信用管理部门提供应收账款发生预测、应收账款收款预测、坏账准
备金预测等，以编制财务预算。因此两个部门亦需要建立起定期沟通交流的机制，
只是这种机制较信用管理部门与销售部门间的沟通机制会来得更主动些。
至于财务部门与销售部门间的关系更多地会依赖于信用管理部门与销售部门间
的关系。信用部门与销售部门的关系协调了，财务部门与销售部门的关系也不容易
出现太大的问题，只是财务部门会进一步关注销售部门的成本费用情况。因此这两
个部门间的指标设计相对简单。
如前所述，“有效销售．S”指标综合了信用管理部门与销售部门的利益，丽“销
售变现天数．DSO”指标则是信用管理部门与财务部门间共同追求的目标。下面将详
细阐述“有效销售．s”指标和“销售变现天数．DSO”指标是如何实现部门间的共
赢的。
(1)“有效销售．s”指标
在介绍此指标之前，有必要先评述一下现在企业管理中广泛使用的有效销售指
标，以便与“有效销售．S”指标相互对照。
销售部门的考核指标应该包括两方面的因素：销售额和坏账情况，很多企业就
以有效销售作为考核标准，这迫使销售部门在达成交易时要考虑客户风险，简单的
将销售部门的考核由销售额改为实收款项，这对风险控制而言有一定的帮助，但作
用不是很大，任何一个销售人员揽到的合同越多，收回的款项必定越多。目前中国
许多企业对销售部门的考核以实收款为主，并要考核其实收账款平均回收天数和现
企业信用管理战略管理平衡汁分卡
有的未收回款的规模，但是不管考核制度怎样设计，销售人员通过扩大销售所能带
来的期望收益总是增加的，而且坏账损失一旦发生，对销售人员的惩罚总是有限的。
总的来说，这种考核指标存在着以下弊端：销售部门可以通过增加销售额来达到增
加有效销售额的目的。
案伊j：一个公司以前以销售额作为考核标准，总的坏账比率为10％，在实行信
用管理后，以有效销售为考核标准。如果销售部门以前能够创造90万元销售额，在
实行信用管理后，它只要努力增加销售额使之达到100万元时，则其有效销售额仍
然能够达到90万元。在这种情况下，对于公司来说，总的效应是销售总额增加了，
但坏账的情况并没有任何改变，这不是公司想要达到的目的。在这种情况下，销售
部门努力增加销售额仍然可以达到增加有效销售的目的，这很可能导致信用管理背
离预期目标。虽然实行信用管理后通过信用管理人员的监控，坏账比率可能不再是
10％，而是下降到8％，但这是信用管理人员的努力得来的，销售部门在开展业务时
不一定会考虑总的坏账比例
具体地说，以有效销售为基础的考核方法之所以存在上述问题，关键是没有将
公司允许的坏账比例目标纳入销售部门的考核指标；同时，该指标对销售额中坏账
的惩罚力度对销售部门的影响不大，销售部门只要稍微增加努力就可以抵消此影响，
而“有效销售．s”就可以科学地解决这个问题。
“有效销售．S”=S。一(B—S；Xb％)／p％”
式中：“有效销售．s”——对销售部门的考核标准，也可称之为有效销售(只
是这个有效销售已经不再是原来销售收入减坏账的简单定义了)；s．——销售部门创
造的销售额；
B——坏账额；b——公司允许销售额中的坏账比率；p％——公司的税前利润率。
这个考核标准总的思想是：将销售部门销售额中产生的坏账扣减公司允许的坏
账水平后，除以公司的税前利润水平，这个结果应该从销售额中扣除。这实际是将
坏账放大成为对销售额的影响，增强了坏账的惩罚作用。
仍然以上例为讨论对象。假设该公司税前利润率为15％，公司实行信用管理后允
许的坏账比例为4％，则即使上述销售部门将销售额努力提高到100万元，如果其坏
账仍为10％即10万元的话，则其有效销售额为100一(10—100×4％)／15％=60万元。
在这种考核指标中，坏账对销售部门业绩的影响是十分巨大的，这使销售部门不能
再通过简单提高销售额来将业绩维持在原来的水平，迫使其必须密切关注坏账的比
例。因此“有效销售．s”指标实现了将信用管理的目标揉进销售部门的考核指标中
的El的，是一个利益兼容的指标。
但是，这个指标也只能作为～个指导思想，一些参数还必须根据企业的实际情
况来确定，如坏账B的界定。什么算是坏账?如果根据会计准则，将三年以上的应
收账款算作坏账，那么作为业绩衡量标准的参数之一，这个时间实在太长了，销售
部门今年的业绩可能要到三年以后才‘能确定。比较合理的是以一年作为确定坏账的
期限。
(2)“销售变现天数．DS0”指标
信用部门与财务部门的工作有一定互补性，目标一致性高。信用管理部门经常
需要借助财务部门所提供的资料如客户付款记录等进行信用分析与评价，而信用管
理部门所作的应收账款发生和回收预测等对于财务部门的预算工作又有很大的帮
助。实际上，两个部门在控制应收账款的规模、消除逾期账款等方面的努力方向是
盯吴莹企业信用管理的组织设计与激励约束．经济与管理．2005(5)
企业信用管理战略管理平衡计分卡
一致的。因此，“销售变现天数．DSO”指标体现了两个部门的共同利益之所在。同
时，“销售变现天数．DSO”(以下简称DSO指标)也是衡量信用管理部门工作效果的
最重要指标。
DSO指标表现了平均收款期，即把赊销转化为现金所需要的时间”。DSO指标表
示，不管与客户签订的赊销合同规定的信用期限有多长，实际收回所有的赊销产生
的应收账款平均需要的天数。信用管理部门有责任将企业的DSO降低到行业的平均
水平以下。通过DSO的测算，可以了解客户群体的实际付款速度，DSO指标直接关
系到企业现金流量充足与否，应收账款管理水平的高低，因此DSO指标也是企业财
务部门关心的重要指标。
DSO可以按年、季度或月时间段进行计算，中资企业习惯按年计算。DSO的计算
方法有三种，包括期间平均法、倒推法和账龄分析法。使用“期问平均法”计算，
DSO等于(期末应收账款余额／本期销售额)×本期销售天数。中资企业习惯使用的
年平均法的公式为：(当年年末应收账款余额／当年销售总额×365天)。在发达国家，
信用管理人员在计算DSO时，经常采用倒推法来计算DSO。倒推法是以最近的一个
月为开始，用总应收账款余额逐月减去的销售额，直到总应收账款为零时，再查看
减去的总天数，总天数即为DSO。这种DSO的计算方法注重最近的账款回收业绩，
而非全年或半年的业绩。这种方法是最准确的DSO计算方法。
某企业在2005年7月份对信用销售情况进行统计的结果如下(统计截至日期为
2005年6月30日，单位为人民币元)：
表4-6《部门需求分析表》示例
一月二月三月四月五月
日赊销颧： 20，000 17，000 18，000 20，000 14，000
总赊销额： 620，000 476，000 558，000 600，000 434，000
未收款额： 25，000 30，000 85，000 120，000 310，000
资料来源：本文作者根据相关资料举例
合计
1，170，000
在2000年6月，企业的应收账款总额为：
25000+30000+85000+120000+310000+600000=l 170000
1170000--630000(6月份的销售额，天数：30天)=540000
54000--434000(5月份的销售额，天数：31天)=106000
106000相当于4月份平均106000／20000=5．3天的销售数量
那么：DS0=30+3I+5．3=66．3(天)
假设这个公司2005年5月份的DSO是60天，4月份的DSO是56天，客户群的
付款速度在整体放慢，说明这家企业的信用管理工作出现了异常。信用管理经理应
该找出原因。如果是由于企业的信用政策放松的缘故，要及时研究做法是否正确。
如果是执行收款政策出了问题，就要及时采取措施进行补救。总之，通过计算DSO，
信用部门就可以立刻发现信用管理的异常和缺陷，及时找出对策。
至此，我们已经基本完成了建立三部门利益兼容的指标体系的主要工作。
28林均跃．企业与消费者信用管理．上海：}：海财经大学j_i_l版社。2005：377
，
O
六扎啪月眦∞∞0
企业信用管理战略管理平街计分卡
3、《指标矩阵分析表》的编制
第三个步骤就是编制《指标矩阵分析表》，即根据部门的职能直接推导指标。由
于这一步骤更多的是在部门内部进行，较少涉及部门间的沟通，因此，这里只展示
信用管理部门的指标矩阵分析，并结合前两个步骤最终推导出信用管理部门的平衡
计分卡指标体系。至于销售部门与财务部门的最终部门指标体系可以依同样的程序
推出，就不讨论了。
这里依然按着财务、客户、内部流程、学习成长四个维度设计信用管理部门的
指标体系，当然可以借鉴《指标矩阵分析表》。从时间、成本、风险、数量、质量五
个方面分别搜索每个纬度的指标，但我们省去这个步骤，直接呈现依据部门职能推
导的信用管理部门的指标体系，并给出指标解释。
表4-? 信用管理部门部门职能推导指标及其解释
维度序指标指标解释
11
丁
J 膨收账技周转天数企、№从取得肫收账救的权山剥收回教项、转换为埘金所需殳
的时间
Z 川披效率指数术期r“4川的应收账敬金衔扣一应收州的腑收账款金额rII的
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，
则务{ 应I皮账款、卜均拖久时旧企蚋埘忮账从信用到期节报告H拖久的。卜均灭数
维艘4 逾州”E散回收牢水j-J uI收的逾期账数额-1一划引』、i收啡款额的比例
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6 坏嗽纳收款费用率芷付给浊律机构!啦浊}中_c+sltt人的总金额一，地|f1J的坏0K脞金
融表_i
每笔业乎}的、l·均信用拦耻优j1_| 每能∞刚管业业务应该负扭的il‘均1¨=__坤费用
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客户4、越I}：产品域胀务的客户，l总窖j。旧叱驯
维度() 簪≠7’r投诉率投诉当户，叶总客户的汀打吃
：0 客户流失率流失的客户占总窖户的订分lE
¨ 客户获得军珊增客，。j=撤量占总客，、的l’1分比
—
12 巷J、资利更新频率’占小资纠信皂需蘑新汁估、更新的M隔时问
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企业信用管理战略管理jlz衡计分卡
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24 企业信用文化建设状况企业文化中关于企业信用文化建设的内容条款及相关信用
活动情况
资料来源：本文作者根据相关文献摧理归纳
由此可见，从信用管理部门的部门职能出发推出的指标体系具备两个特点，一
是更加具体化，围绕信用管理部门业务操作流程及将信用风险(坏账)降至最低的
部门职能，指标较公司一级的分解更为全面和深入；二是兼顾到了风险与销售两个
方面，主要体现在客户维度里的“客户流失率”、“客户获得率”指标和内部流程维
度里的“信用批准率”指标。这三个指标可以有效的平衡信用管理部门的工作方向，
使其在努力降低信用风险的同时，还要受到销售最大化的制约，这就是平衡计分卡
多维度绩效评估的好处。当然，光有这几个指标还不够，还应进一步结合《部门需
求分析表》中经三部门讨论设计出的指标，并与公司一级分解出的指标相对照，剔
出重复的，补充遗漏的，最终设计出与公司战略相衔接、兼容其它部门利益需求的
信用管理部门指标体系。销售部门及财务部门的指标体系设计同理，这里就不再赘
述了。
(四)应用平衡计分卡提高企业信用管理水平的几点建议
l、获得来自企业高层的支持
企业高层是企业的大脑和指挥部，尤其在中国企业，企业中层和基层都在看他
们的意愿与工作”。企业高层要把企业信用管理作为战略层面的内容来重视：企业
高层在制定企业战略时应充分认识到企业的信用管理对营造企业核心竞争力和竞争
优势的积极作用；同时企业高层还应对平衡计分卡在协调信用管理部门横向失衡中
的作用有足够的了解和认识，大力支持企业有关部门建立和利用平衡计分卡提高企
业信用管理水平。高层的倡导不是仅仅停留在口号上，而应落实到行动上。他们的
行动有：(1)主动发起平衡计分卡管理的革命：(2)主导公司战略的清晰界定；(3)在过
程中的积极参与与大力支持；(4)合理的授权，平衡计分卡管理小组应该被赋予足够
的资源和权利；(5)主动与下级沟通，做好员工的思想教育。
2、建立实施信用管理平衡计分卡的管理团队
组建平衡计分卡管理团队是实施平衡计分卡管理的第一个环节的活动，它的主
要意义在于确保平衡计分卡管理系统在建设的过程中能得到“强有力的推动”。具备
“强有力推动能力”的团队应具备以下特征：(1)这个团队应具备建设平衡计分卡所
需要的组织权力；(2)掌握平衡计分卡建设所需要的专门知识与技术；(3)了解公司整
体运作，熟悉各个职能领域的现状，尤其是要十分熟悉信用管理的流程、制度、方
法I(4)要就相关的内容组织团队学习，并由这个管理团队再组织企业相关人员、部
门进行平衡计分卡的培训与推广。这个管理团队可以由企业领导、信用管理相关职
能部门(信用管理部门、财务部门、销售部门)人员、有关专家共同组成，，这样有
利于各个层次的人员互相沟通，围绕目标达成共识，利用平衡计分卡共同推进企业
信用管理水平的提高。
曲胡玉明平衡计分卡是什么：一个管理工具的神话．北京：中国财政经济}}j版社，2004：32
企业信用管理战略管理平衡计分卡
3、对信用管理平衡计分卡的指标系统进行动态管理
平衡计分卡的基本思路就是克服以往采用单一维度评价绩效所存在的弊端，而
强调从财务、客户、内部流程、学习与发展等四个维度来进行综合、平衡评价，这
本身就体现了动态管理的思想。而且所谓“平衡”也是一种动态的平衡，当某一维
度的指标发生了变化，其他维度采取的措施也要相应变化，这样才会使其保持相对
的平衡30。故在实施平衡计分卡中，无论信用管理部门、财务部门、销售部门各自
的平衡计分卡中的哪一维度的指标发生变化时，都要及时对其他指标做出调整，同
时部门间要建立起良好的联动机制，这样才有助于指标更新的传递与反馈。例如，
当销售部门的财务指标——销售增长率降低时，会要求在今后经营中提高销售增长
率，那么就需要在客户维度里对客户满意度、客户忠诚度、广告策略、售后服务等
指标做出相应的调整，在内部流程维度里对供应商供货质量、产品质量、成本控制
等指标加强控制，在学习与发展维度里进一步强调培训与提高。与此同时，信用部
门的客户流失率、信用批准率、信用销售额增长率，财务部门的呆、坏账比率等指
标都要做出相应的调整。
4、营造良好的企业信用文化氛围
平衡计分卡的一个特点就是强调学习与发展，强调将企业改造成为一个学习型
组织。学习型组织是企业有目的的组织学习，并将学习制度化、规范化，最终形成
企业文化的重要内容引。在企业信用管理中，要利用平衡计分卡中关于学习与发展
的指标设计，推动企业从战略到战术、从思想到行动形成先进的信用文化。这些文
化要素包括：树立信用风险理念、确立诚实守信的行为规范、建立系统全面地行为
制度保证等。更为重要的是要加强企业内部各部门的交流与沟通，培养团结合作、
以大局为重的风尚。这些会成为治理企业信用管理部门横向失衡的软约束，有利于
各部门人员自觉遵守企业制度，自觉执行企业战略决策，从而提高企业信用管理水
平，增强核心竞争力。
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致谢
本文从确认选题到资料收集，从阅读文献到形成写作思路，从初稿经多次修改直至终稿。经
历了一个相当长的时期。本文直接或间接地从多为良师好友处受益，对于指导和帮助过自己的
人我总是存肆敬之意，抱感激之情。
我的导师许施智教授是最初把企业信用管理知识系统传授给我的老师，他不仅为我提供了有
关的文献资料，还对选题思路、论文格式和整体结构提出了宝贵意见。对我在论文写作过程中
遇到豹每—个闷题，许老师都给与了不厌其烦的指导。他严谨的治学态度．认真负责的工作作
风将表远激威着我在未来工作中不断进步。
在选题阶段，邹亚生老师将平衡计分卡理论介绍给我，这部分知识构成了本文理论基础的重
要部分。从他那里，我受益良多。
在论文格式、写作方法方面我得到了张杰、杨大鹏等多位同学的支持，不胜感激。
最后对培养我的对外经济贸易大学金融学院领导表示衷心感谢!