首都经济贸易大学
硕士学位论文
我国商业银行客户经理制再造研究
姓名：王华玉
申请学位级别：硕士
专业：金融学
指导教师：王苹
20040301
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
内容提要
本文的研究目的是：通过对客户经理制的理论基础、含义、核心理念、功能
等几个方面的分析，结合国外(境外)商业银行实施客户经理制的发展状况和成
功经验，指出推行客户经理制是我国商业银行改变经营模式、不断创新和发展的
一个重要方向。并通过对我国商业银行实施客户经理制的现状进行分析，总结我
国商业银行推行客户经理制过程中存在的若干问题及其原因。在此基础上，提出
我国商业银行再造客户经理制的若干策略建议，从而为我国商业银行实施客户经
理制再造提供理论上的支持。
除引言外，全文共分五章：第一章阐述了客户经理制的基本理论，分析了客
户经理制产生的理论基础，明确了客户经理制的有关核心理念、功能定位等基本
内容：第二章介绍了国外(境外)商业银行实施客户经理制的成功经验：第三章
根据客户经理制的实质和我国商业银行推行客户经理制的现状，总结了我国商业
银行实施客户经理制过程中存在的若干问题；第四章为本文的核心，在这一章中，
本文探索性的构造了我国商业银行再造客户经理制的框架体系，并为我国商业银
行再造客户经理制提出了一系列对策；第五章阐述了我国商业银行客户经理制再
造过程中隐含的一些风险，并有针对性地提出了相应的防范措施：最后为本文的
结论，总括了本文的若干研究内容，指出客户经理制再造是一项系统工程，需要
各方面协调配合，共同完成。
关键词：银行再造客户经理客户经理制CRM
堡些堡苎垫里塑些堡堑查生丝型型要望竺塞
ABSTRACT
The purpose of the paper research is to point out that Account Manager System is an
important orientation in our eommercial bank’S management modes changes，
innovation and development，via analyzing signification，core philosophy and
functions ofAccount Manager System，based on the tone ofcommercial banks abroad
which are practicing Account Manager System．The paper summarizes problems in
the implementation of our Account Manager System practicing by way of analysis of
current status of Account Manager System in national commercial banks．Base on all
of these，hypostasis of Account Manager System is carefully researched，suggestions
on reengineering Account Manager System are raised，which provide support both in
theory and practice for our country’S reengineering Account Manager System．
Other than the introduction，there are five chapters in this paper．The first chapter
states the basic theory of Account Manager System，reciting theory foundation and
specifying Account Manager System’S core philosophy and functions．The second
chapter introduces successful experience of commercial banks abroad，which carries
out this system．The third chapter summarizes problems in the implementation of the
Account Manager System practicing by way of analysis of current status of Account
Manager System in national commercial banks．The forth chapter iS the core of this
paper,in which the frame of our country’S re—regulating Account Manager System is
exploringly constructed and a series of suggestions，tactics are tabled for this system．
The fifth chapter expounds risks under cover in the re·-creating process and forwards
corresponding preventive measures．The last part is the conclusion of this paper,
which sums up research contents，indicating that reengineering of Account Manger
System is a systematic project，requiring cooperation from all kinds of parties SO that
it could be CO—founded
Key Words． Bank Reengineering Account Manager
Account Manager System CRM
3
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
独创性声明
Y 621433
本人郑重声明：今所呈交的《我国商业银行客户经理制再造研究》
论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的科研成果。尽我
所知，文中除了特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人
已经发表或撰写的内容及科研成果，也不包含为获得首都经济贸易大
学或其它教育机构的学位或证书所使用过的材料。
作者签名：至生玉日期：兰!!生年互月羔王日
关于论文使用授权的说明
本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论文的有关
规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅、借阅
或网络索引：学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采取影印、
缩印或其它复制手段保存论文。
(保密的论文在解密后应遵守此规定)
作者签名：王牮玉导师签名：罐日期：避年3月三嫡
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
引言
一、本文的研究动机
本文之所以选择客户经理制作为研究的方向，主要有两个方面的动机：
动机之一，研究客户经理制，为我国商业银行提升市场竞争力、保持优质客
户提供有力手段。
商业银行客户经理制是市场经济发展到一定阶段的产物。上世纪七十年代以
来，商业银行的整体经营环境发生了变化，例如，竞争加剧非银行融资方式迅速
发展。随着经济金融全球一体化进程的加速和中国加入WTO后金融服务业保护终
止期限的逼近，商业银行的主要利润来源——传统信贷业务的减少使银行的生存
空闻大大缩小，同时商业银行自身也面临经济周期波动所带来的不良影响，等等。
在这种形势下，我国商业银行为保持原有的盈利水平，保持原有的客户资源，开
始主动适应市场竞争的需要，将更多更先进的营销理念引入进来，向重点客户派
出客户经理，为目标市场提供有差别的金融服务，并借鉴西方发达国家商业银行
的现代经营模式，陆续丌始实施客户经理制。经过不断地探索，我国商业银行已
经积累了一定的经验。实行客户经理制是我国商业银行经营方式的一次重大变
革，对增强我国商业银行市场竞争力具有重要意义。
但是，对于我国商业银行来说，客户经理制毕竟还是新生事物。目前，其实
施状况尚没有达到国外(境外)的先进水平，但也已经不同于原来的信贷员、存
款员管理制度，而是处于一种过渡阶段。商业银行推行客户经理制的过程中出现
了很多问题。例如：经营理念仍停留在计划经济时代：组织结构仍然是条块分割
状态；科学的考核激励机制尚未真正建立起来：客户经理队伍的整体素质偏低；
机构设置和客户经理制度的要求电不相适应：业务运行机制陈旧等等。笔者以为
由于我国商业银行的实践中对客户经理制理解存在一些误区，结果导致客户经理
制在我国畸形化发展，有的银行已经是困难重重，难以为继，甚至逐步退回到原
有的存、贷款员制度中去了。因此，当前对商业银行客户经理制度进行研究是非
常必要的，无论是从理论上看还是从实践上看，都具有十分重要的意义。
动机之二，研究客户经理制，为我国商业银行实现成功再造寻找突破口
二十世纪八十年代以来，国外商业银行兴起了银行再造的浪潮。银行再造是
指银行依托信息技术和外部资源，以银行流程系统根本性变革为核心的整体经营
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
转型，目的在于显著降低银行成本，提升银行竞争能力。它强调对银行长期以来
的业务流程、组织结构等在新环境中进行重新设计和调整。其实质是一种银行经
营战略的再适应。银行信息化是孕育银行再造的主要背景，它极大地改变了银行
传统的经营理念，对银行运作方式产生了深远的影响。银行再造是商业银行在信
息化浪潮下寻求银行管理新模式的实践。
为了适应信息技术和外部环境的变化，国外商业银行兴起了第一代银行再
造。第一代银行再造普遍信奉“大即是美”的经营理念，追求“大而不倒”，即
通过并购，扩大规模、提升银行的抗风险能力，以规模扩张为主，追求资产的最
大化。在这种规模扩张为主、追求资产最大化的经营理念下，通过第一代银行再
造，出现了越来越多的全球性的超大银行，使全球银行业的集中趋势日益显著。
美国前loo家大银行在国内存款市场的份额由20世纪80年代的47％，上升到
90年代中期的接近70％，而欧洲和亚洲也多次出现大型银行的强强合并，屡屡
创造出新的航空母舰型的超级金融集团。但是，随着国际银行业竞争的加剧及银
行危机的频繁发生，“大而不倒”的信条开始遭到质疑。国际银行业开始认识到，
仅仅依靠银行经营规模的扩张并不能从本质上提升银行的竞争力，应该更加重视
实现资产的优化，其经营理念由做最大的银行转变为做最好的银行。
随着世界银行业电子化、混业化和人性化的发展，国外商业银行不断拓展自
身的功能，其客户结构发生了明显的改变，越来越多的商业银行丌始认识到客户
是银行最重要的资源，对银行来说，要与客户保持紧密联系、获得共同发展，关
键在于银行对客户需求的满足能力。为此，商业银行开始向CRM(Customer
Relationship Management，客户关系管理)演变。所以，第二代银行再造以资产
优化为主导，以客户为导向建立银行的组织结构，是所谓“客户导向的银行再造”
过程，其实质，就是要根据客户需求，将本来分散在各职能部门的工作，按照最
有利于顾客价值创造的营运流程进行再造，使银行能够有效适应市场竞争的需
要。第二代银行再造向CRM的演变正是体现了客户经理在未来银行经营管理中
的核心地位。由此，国外商业银行为了能够成功实现第二代银行再造，把客户经
理制的实施作为切入点和突破口，通过建立客户经理制带动了银行整体业务流
程、经营理念、组织结构的成功再造。
随着我国商业银行改革的深入，我国商业银行也在银行经营理念、管理模式、
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
组织结构设计、业务流程再造等方面进行了探索。笔者认为，国外商业银行成功
再造的经验之一就是客户经理制的有效实施，为了使我国商业银行形成与国际商
业银行经营管理体制接轨的运行机制，并避免在银行改革中走弯路，降低银行改
革的成本，有必要针对我国商业银行的具体情况研究客户经理制的有关内容，为
我国商业银行成功再造寻找一个突破口。
二、文献综述
现阶段，客户经理制更多被看作属于商业银行实务操作问题，而没有被放在
加入WTO大背景下，当作我国商业银行获得生存和发展的一项重大制度创新和业
务流程再造来理解。故而，国内对客户经理制的分析和研究，还主要是商业银行
的实际工作者，尤其是业务一线工作的人员在进行，金融理论工作者参与讨论的
并不多见。
就笔者所知，在国内，目前可以见到的关于商业银行客户经理制方面的书籍
主要有郑之杰先生主编的《商业银行客户经理制度与操作》(华文出版社，2000，
6)和张春民先生主编的《商业银行客户经理制理论和实践》(工商出版社，2001，
6)。郑之杰先生在其书中，主要阐述了商业银行客户经理制的有关概念，性质和
特征，以及商业银行客户经理制的主要内容，随后主要阐述客户经理日常工作中
主要处理的相关业务；张春民先生在其书中，主要从商业银行营销管理的角度论
证商业银行实施客户经理制的必然性，然后对商业银行客户经理相关的工作内容
进行了描述。另外，中国农业银行王醒春先生等人主编的《商业银行客户经理必
读》(中国金融出版社，2003，6)，主要从客户经理的工作职责出发，论述了商
业银行客户经理从前期市场调查开始，一直到最后的客户维护与管理等所有工作
环节的操作方法。
在专业论文方面，也有一些人就我国商业银行实施客户经理制过程中所出现
的一些具体问题作了一定程度的探讨，比较有代表性的有景乃权、陈雪芳等人在
《客户经理制：“银行再造”的突破口》一文中主要论述了如何实现商业银行的
整体再造：“1贺刻奋、张俊的《商业银行客户经理的行为控制问题》一文，。3从
商业银行客户经理在从业过程中容易出现的角色模糊和角色错位两个方面入手，
[‘I景乃权、l辣?ti芳、地晓岚、张辉．《客户经理制：“银行}崞造”的突破u》(h下)，《国际金融》，200
年第7、8期。
引赞划奋、张骏．《商业银行客户经理的行为控制问题》．《济南金融》，2003年第3期。
3
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
阐述了我国商业银行实施客户经理制过程中应该通过制定内控措施和加强监督
入手，避免由于商业银行客户经理的角色错位行为给银行造成巨大损失的观点。
三、研究思路与框架
在本研究中，笔者从研究客户经理制的实质出发，根据我国商业银行实施客
户经理制的现状和问题，借鉴国外(境外)的成功经验，对我国商业银行客户经
理制再造进行探索和研究，最后提出我国商业银行再造客户经理制的若干建设性
的策略建议，为我国商业银行建立完善的客户经理制提供理论和实践支持，希望
使客户经理制能够发挥其应有的作用，体现其应有价值。
另外，客户经理制作为一项金融制度创新，在其实施的过程中肯定蕴含着一
定的风险。为了使客户经理制的再造能够成功完成，并顺利发挥作用，笔者在研
究中，对实施客户经理制度中可能隐藏的风险进行了较为全面的分析，并提出了
一些防范措施。
本文的写作框架结构如下：引言部分主要阐述我研究我国商业银行客户经理
制再造的动机，以及国内外就此问题的研究现状；第一章介绍商业银行客户经理
制的一般理论；第二章简单介绍了国外(境外)商业银行实行客户经理制的成功
经验；第三章阐述我国商业银行实施客户经理制的现状并指出目前存在的问题：
第四章为本文的重点，针对我国商业银行实施客户经理制过程中出现的问题，结
合前人的一些研究成果，笔者创造性地提出了我国商业银行再造客户经理制的总
体思路和对策；第五章指出商业银行客户经理制实施过程中可能会出现的各种风
险，并给出防范各种风险的具体措施。最后得出本文的结论。
四、本文的理论和实践意义
本文的理论和实践意义在于笔者针对我国商业银行实施客户经理制过程中
出现的各种问题，通过较长时期的实地调研并借鉴国外发达国家推行客户经理制
的成功经验，最终为我国商业银行实施客户经理制再造提出了总体思路和对策，
从而在理论上和实践上为我国商业银行实施客户经理制再造奠定了基础。
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
第一章商业银行客户经理制的一般理论分析
商业银行客户经理制是近年来国内、外商业银行推行的一种新的营销机制，
也是商业银行在业务发展中所形成的新的管理内容，已经被许多现代化商业银行
采用。
一、商业银行客户经理制的理论基础一一客户关系价值理论
关于客户关系价值理论，啥佛管理经典丛书之一《企业成长的新策略》中指
出：“如果强调促进企业成长必须意味着把焦点放在顾客身上，那么，取得利润
的增长需要把重点放在恰当的客户身上。”哈佛大学的学者设计的客户关系价值
由四个关系轴构成：
1、客户组合管理，通过选择客户影响银行的价值。银行必须选择并管理好
客户关系，创立一个有价值的客户关系组合，银行的资源必须用于构建有价值的
客户关系。银行的客户组合管理分低、中、高三个层次。低层次的客户组合管理
是指在广义的市场层面上管理客户组合。银行对所有客户一视同仁，在很大程度
上要依靠客户数量的增加来带动销售量和市场份额的增长，以获取规模效益。中
层次的客户组合管理是指在批发层次上管理客户关系组合。一般来讲，银行客户
关系的价值是非常集中的，20％的客户用有80％的业务量。因此，银行必须注重
分层服务，实施名牌客户战略，以满足重要客户或大客户的特别需要。而高层次
的客户组合管理则要求在零售层面上管理客户关系组合。客户数量的增加可以增
加价值总量，而单一客户消费量的增加也可创造新价值，所以银行在扩大客户基
础的同时应充分挖掘单一客户的潜在价值。
2、客户关系价值构成管理，通过增强与客户的关系影响银行的价值形成。
顾客最终将选择那些能给他们提供最高价值的银行，因此，银行必须考虑从哪里
入手能给客户带来更多的价值以驾驭客户，从而实现其自身的发展与壮大。一般
蜕来，商业银行有三种价值构成形式。低层次：核心产品。核心产品是指银行产
品提供给客户的基本利益或基本效用，它是金融产品的使用价值所在。中间层：
扩展服务。银行为了分享客户必需的总支出而展开激烈竞争，大力开发新产品，
增加产品和服务的交叉销售，及时开发产品附加值，完善功能。高层次：总体解
决。如果银行能够满足顾客对银行产品及相关产品的所有需求，就可以使客户关
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
系价值增长到极限。在竞争不断加剧的条件下，银行必须注重与客户的深度关系，
最大限度的开发每个客户的价值，获取深度效益。
3、客户关系价值创造管理，通过不同的客户关系结构影响银行的价值创造。
银行的客户关系价值与从客户那里获得的收入及向客户提供服务的成本有关，银
行可以扮演以下三种角色创造新关系价值并使客户与银行的合作关系不断深化。
低层次：产品经理。银行通过满足客户对产品质量和功能的要求，以获取这部分
价值。产品经理追求的是以总量或以市场份额为基础的策略，市场营销直接广泛
的面对所有潜在产品用户。产品经理可以看作是一对多(许多顾客)的模式。中
层次：客户经理。客户经理为“每位客户”的服务要比产品经理增加很多，为客
户提供量身订做的多元化服务可以使银行创造并抓住更多价值。客户经理可以看
作是一对一的模式。高层次：网络经理。市场上有大量的买方和卖方，它们之间
一对一的联系很困难或成本很高，网络经理占据的是中心位置，至少连接着两个
买方或卖方团体，是多对多模式。
4、客户关系价值中的风险与利润平衡，通过风险分担与利润分享来影响价
值在银行和客户之间的分割。交易双方在交易发生时都各有利益关系，银行与顾
客双方都在创造和分享价值，并尽量回避风险。银行与客户的互惠互利是建立在
长期合作关系的基础上。低层次：以中立(市场化)为基准的风险与利润平衡。
交易双方都在追求各自的利益，不需要扩展双方关系的其他安排，银行实行竞争
定价。中层次：以表现为基准的风险和利润平衡。超出一般产品的买卖而进入扩
展的关系对双方都有利，银行和客户之间可以有很多风险分担与利润分享安排。
高层次：以结果为基准的风险与利润平衡。银行与客户建立“伙伴关系”后，风
险分担与利润分享取决于合作项目的成功程度。银行按客户的使用价值定价，即
提高客户对银行产品和服务的满意度，使客户感到只有通过银行的有效运作才能
使其增加收益。
这四个关系轴及各关系轴内的层次划分可用图l来直观表述。
选
择
客
户
增
进
与
客
户
的
关
系
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
客户组合管理的层次
低层次一在广义的市场层面上管理客
1户组合，实行标准化服务，平均
审使州力量
中层次一在批发层面上管理客户组合，
上实行分层服务和名牌客户战略
高层次一在零售层面上管理客户组合，
实行个性化服务
客户关系价值中的风险与利润平衡
低层次一以中立(市场化)为基准的风
险与利润平衡，适用于标准化无
◆ 差异产品与服务
中．层次一以表现为基准的风险与利润
上平衡，实行关系定价
茼层次一以结果为基准的风险与利润
平衡，适用丁I为客户量身订做的
产品与服务
客户关系
价值管理
客户关系价值构成管理层次
低层次一核心产品，营销理念是有什么
上卖什么
中．层次一扩充服务，营销理念是提供
上“一条龙”服务
高层次一总体解决，营销理念是顾客需
要什么就生产和销售什么
客户关系价值创造管理层次
低层次一产品经理．对客户实行一对多
上模式
中层次一客户经理，对客户实iT-对一
0 模式
高层次一网络经理，对客户实行多对多
模式
图l：客户关系价值管理示意图
纵观整个客户关系价值管理的四个关系轴及各关系轴内的层次划分，基本反
映了银行在处理银行与客户关系中的运行次序和规律。其运行次序是：
选择客户斗培植客户斗调整客户关紊+客户关系价值的衡量
其中，选择客户作为客户关系价值研究的起点，决定了银行的客户战略思想
和提供服务的方式：培植客户主要在选择客户的基础上，进一步增进与客户的关
系和感情；而调整客户结构的目的在于影响银行的价值创造。通过对客户实行不
同的服务模式，提高意向客户的忠诚度与满意度；而对客户关系价值的风险与利
润衡量则反映了银行与客户的利益博弈，并在利益博弈中增进银行与客户的关
系。四个关系轴及各关系轴内的层次均具有递进关系。在现实的运行中，各关系
轴内的不同层次是可以相互交叉的，交叉的程度取决于银行的业务发展水平。
总之，客户关系价值理论说明，商业银行的成败无论是从客户的需求，客户
7
银
行
与
客
户
的
价
值
分
割
调
整
客
户
关
系
结
构
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
关系价值的构成，客户关系价值的创造看，还是从客户关系价值中的风险与理论
平衡看。都必须牢固树立“以客户为中心”的经营理念，而从这四个关系轴中各
轴的三个层次结构看，必须因应各个不同客户要求的不同及技术实现的程度，采
取不同的应对措施。客户关系价值理论从理论上分析了商业银行建立客户经理制
的依据，上世纪八十年代以来的银行再造运动以客户经理制为主线就充分展示了
这一理论的运用情况。
二、商业银行客户经理制的内涵
(一)客户经理制的概念和核心理念
1、客户经理与客户经理制
一般书籍中将商业银行客户经理(customer manager)定义为：商业银行内
直接接触客户并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融
产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。不过，笔者认为，上述概念对客
户经理的定义过于狭窄，没有体现客户经理为不同客户提供差别服务等方面的功
能和应具备的关系营销的观念。为了准确把握商业银行客户经理这一新型角色的
内涵，应该将其较为严密地定义为：在商业银行内专司拓展并服务于黄金客户和
优质客户，以拓展优质资产、管理贷款客户、推广金融产品、组织资金、收集和
反馈市场信息、宣传企业形象、保持与客户的持久关系为主要职责的市场营销人
员。他们是商业银行为客户提供全方位现代化商业银行服务，建立全新银行客户
关系的主要力量。
显然，商业银行客户经理制是商业银行在培育发展出客户经理这一专业角色
之后，对服务理念和业务经营管理机制的创新。所谓商业银行客户经理制，就是
指商业银行通过指定专人作为“客户经理”，与客户建立一个全面、明确、稳定
的服务对应关系，推销银行产品、采购客户需求，为客户提供高质量、高效率、
全方位的金融一体化服务，从而实现商业银行客户资源配置优良化、推进金融服
务商品化、增强自身竞争力的经营管理模式。实行这一制度的目的是在防范风险
的前提下，减少工作环节，提高工作效率，培养高素质的营销队伍，建立稳定的
优质客户群体，从而提高商业银行整体经营效益和综合竞争能力，最终实现商业
毕业论丈我国商业银行客户经理制再造研究
银行的经营效益目标。其实质是～种对外以市场为导向、以客户为中心，对内以
客户经理为服务中心和营销前台的、全行联动的经营管理体制。
2、商业银行客户经理制的核心理念
从国际经验来看，商业银行在推行客户经理制度过程中体现出了以下几种核
心理念：
(1)客户导向理念
重视客户、尊重客户是客户经理制度最为核心的理念。客户导向的理念经历
了客户至上一客户第一一客户满意一增加客户价值四个发展阶段。在最初的客户
至上阶段，银行把客户放在其业务流程的上游，体现了银行的服务姿态；在客户
第一阶段，银行全体人员和全部行为都围绕客户，客户的事情成为银行一切工作
的重心；到了客户满意阶段，银行强调不仅需要重视客户，把客户的需求和利益
放在前面，而且还需要调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价
工作的标尺；增加客户价值阶段是目前最先进的理念，是指银行通过向客户提供
产品和服务，使客户价值增加，让客户享受增值服务，体会到物超所值。银行也
从中使业务风险大大降低，运营效率大幅度提高，股东得到优厚的回报。
(2)营销一体化理念
统一营销、营销一体化在工业部门早己广泛应用，许多制造企业都拥有专业
的销售公司，把市场销售作为一种专门化的工作。商业银行借鉴其成功经验，实
行客户经理制度，使营销的范围扩展到市场调研、营销战略和策略、营销组织、
广告促销、公共关系、产品销售、技术指导、售后服务等诸多领域和范畴，将各
种营销资源进行整合，实现营销的一体化。
(3)核心客户综合开发理念
“二八法则”揭示：20％的客户创造80％的利润。对于商业银行来讲，需要
对创造主要利润的客户给予高度重视和关注，为他们配备最高等级、最为专业的
客户经理，最大程度地满足和开发这些核心客户所有的金融需求。
(4)个性化产品和服务理念
客户经理仅能够向客户提供标准单一的产品是不够的，而是必须具备根据客
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
户需求进行特别定制服务的能力。针对客户的具体情况，在银行的金融产品和各
种可以借助的外部资源中进行组合设计，以最大限度地为客户服务。
(5)金融服务创新理念
在向客户提供个性化服务时，客户经理进行产品组合设计本身也是～种创新。
客户经理最了解市场需求的现状和其变化趋势以及具体客户的特殊需求。他们对此
进行提炼总结．反馈到产品部门，就可以和产品部门联手进行产品创新设计。
(6)深化金融服务技术内涵理念
客户经理对客户进行调查和评价，然后对自己的各种知识和技能进行综合运
用，向客户提供服务方案设计，以取得客户的信赖。这些逐步深化的金融服务专
业规范，就是客户经理和以往银行信贷员的最大区别所在。
因此，客户经理不是传统银行信贷员的变称或变型，而是现代商业银行进行
市场营销的窗口和构筑银企关系的桥梁，是现代商业银行深入市场的触角，是银
行进行战略决策和产品创新的源泉，同时也是实现商业银行整体发展与竞争战略
的最终执行者。对于我国商业银行而言，客户经理制是一种金融制度创新，它的
推广将给我国商业银行带来真正的市场竞争力和经营活力。
(二)客户经理的职责与客户经理制的功能
1、客户经理的职责
在客户经理制的实践过程中，客户经理集商业银行的经营、管理和服务于一
身，他们是营建全新银企合作关系的开拓骨干，是商业银行实现经营目标的中坚
力量。按照这一定位，客户经理的主要职责为：
(1)开展信贷调查与项目跟踪
丌展辖区内的信贷资产调查，选择并挖掘优质和优良资产客户，受理客户提
出的贷款申请，对拟发放贷款进行贷前调查，写出贷款调查报告，并对调查事实
负责；贷款发放后进行贷后检查、项目跟踪、客户监督、本息清收等工作。这项
工作是客户经理的最基本工作，也是～项风险眭最大的工作，直接关系到商业银
行的生存和发展，关系到银行经营目标的实现。目前我国国有商业银行转轨艰难，
包袱沉重，从某种意义上说，就是因为以前没有做好这项工作。
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(2)服务特定客户
广泛接触客户，对授权管理的特定客户进行“跟踪”，协调处理银行与客户
间的各种关系，依托银行的全部可用资源为客户“量体裁衣”，提供全方位的金
融服务。这项工作是原来信贷员不可能去做的，现在客户经理不仅要去做，而且
还要做好，最大限度地满足客户的需要，银行才有赖以生存的客户资源。目前，
我国商业银行在对客户资源的争夺上，可以说已到了白热化的程度，但要真正赢
得客户，获得银行的持续发展，还需要以诚信、服务、高效取胜。
(3)组织存款资金
没有充足的资金，银行的～切活动就会成为无源之水。充分挖掘现有客户资
金潜力，动员客户在本行办理结算业务，留存闲置资金，积极开发新的低成本存
款客户，拓展资金来源，多方增强商业银行的综合资金实力。这项工作也是原有
信贷员不可能去做的，但却是现在的客户经理要做的最基本的工作之一。
(4)推销金融产品
参与客户的理财工作，为其提供合理化建议，推荐银行新的业务品种，根据
客户需求设计推出新的金融服务。这项工作更是原信贷员不可能去做的，但却是
客户经理丌展市场营销，防范金融风险的重要手段。客户经理既要熟悉客户的经
营状况，了解客户的需求，又要让客户了解银行的金融产品。把银行最好的金融
产品推销给客户，供其选择，这是开放型经济对银行的最基本的要求。
(5)收集市场情报
客户经理不仅是银行经营决策的最终执行者，而且还是银行把握市场变化情
况的耳目。如果耳目不灵，商业银行在激烈的市场竞争中将会处于非常被动的地
位。因此，客户经理还肩负有广泛了解辖区内政府机关的决策信息、部门改革方
案、行业发展动态以及金融同业的创新动向的职责，及时向有关部门反馈，为领
导决策提供基础资料，尽力缩短本行业务经营对市场环境的反应时滞。
(6)宣传银行形象
客户经理处于银行业务第一线，对银行业务最熟悉，对客户需求最了解，因
而晟有条件开展对外宣传工作，而且客户经理本身就是一个最好的宣传广告。一
毕业论文我圈商业银行客户经理制再造研究
个不称职的客户经理会砸掉银行的牌子，而一个优秀的客户经理则会在客户心目
中树立良好的企业形象，为银行赢得众多的客户。因此，加强对客户经理的管理，
不断提高其综合素质，是商业银行实行客户经理制的重要内容之一。
2、客户经理制的功能
在营销活动中实行客户经理制是市场经济条件下商业银行的必然选择，也是
商业银行经营策略转变的一个重要体现。这一制度在实践中具有以下几项重要职
能：
(1)使商业银行的营销活动变被动为主动
众所周知，从银行形成的那一天起，在很长的一段时间内，银行处于“朝南
坐”的地位，业务经营的观念是以自身为出发点，等客上门和提供标准化产品
供客户选择的服务方式。随着我国经济、金融体制改革的不断深化，使银行的经
营环境发生了深刻的变化，银行业垄断经营被打破，市场竞争同趋激烈，实行客
户经理制可以改变传统“等客上门”的经营方式，通过客户经理主动上门提供全
面服务，从而争取市场竞争的主动权。
(2)防范金融风险和提高综合收益
实行客户经理制，客户经理直接面对每个客户，不仅可以提供全方位、多项
目的服务，同时也能及时准确掌握市场信息和客户的经营变化，一旦出现拓展业
务的机遇或市场t|)iL险，客户经理便能综合分析、灵敏反应，及时采取必要措施，
有效地防范风险。
(3)发挥银行整体优势
在旧的经营模式下，经营行对客户提供多头、多窗口服务，这样，一方面浪
费人力、物力、财力，使银行服务较为分散；另一方面也给客户带来极大的不便，
既不利于发挥银行的整体优势，也不利于吸引优良客户，实行客户经理制就是要
改变过去客户面对各个窗口为面对客户经理，出客户经理提供一揽子服务，从而
最大限度发挥整体优势。
(4)重塑了银行和企业之间的平等关系
客户经理制从意识形态上突出了银行的服务功能，客户经理既对单个客户服
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
务，也对群体客户服务，能够具体而全面地了解和掌握客户的需求，主动及时地
为客户提供一揽子金融服务，改变了以往银行与企业之间的服务与被服务的被动
关系。由于银行和企业的共同特性，使银行与企业结成了经济利益共同体，银企
之问不再只是简单的资金供求关系，银行由过去单纯的信贷投入开始逐步向综合
金融服务转变。通过客户经理制的服务，使银行服务的内涵向深度和广度衍生，
银行和客户实现了双赢。
(三)客户经理制的组织模式
各国各地区商业银行在组织结构和经营管理体制方面各不相同，客户资源结构
各异。这就要求各家商业银行的客户经理制的组织模式也应该存在一定的差异。
目前，商业银行客户经理制的组织模式主要有市场型、客户部型、事业部型、
区域型等多种，他们的组织方式、工作权限、权限范围划分、业绩考核也各不相
同(具体见表1)。
表I： 商业银行客户经理制的组织模式
市场型客户部型事业部型区域型
组织前台对外业务部各级客户经理部区域或基层行
专业部门管理
方式分市场对象管理进行统一管理统～管理
I：作
一体化一体化专业为主、其它为辅一体化
权限
自行管理全部或
权限承担联系客户的对联系客户所有业在区域内白行管理
特定客户对外所
范嗣对外业务、分’r 务有处理权，专业为客户所有业务，上级
有业务，其他部门
划分明确主，边界不清专业部门协助
协助
业绩按联系客户口径按联系客户全口全面考核，但专业T 按联系客户全口径
考核考核径考核作为主考核
l、国外(境外)商业银行市场型和客户部型的组织管理模式
各家银行一般根据自己经营体制与经营发展的要求进行选择，商业银行采用
何种模式并无定式，但是国外(境外)商业银行由于市场化程度很高，银行之间
竞争激烈，大多奉行“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，所以一般采
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
用市场型和客户部型的组织管理模式。
市场型，即完全以市场导向有效配置金融资源，完全按市场服务对象进行组
织管理，并且设置客户经理、项目经理、账户管理经理等人员的新型的组织管理
模式。客户经理是长期固定联系特定客户外部事宣的前台业务的营销人员；项目
经理对客户的金融需求或项目进行专门服务，也可能承担内部业务和管理职能，
但不一定是长期或固定服务于具体客户：账户管理经理是银行柜台内部负责管理
客户账户的人员，如总会计、会计股长等，是后台业务人员。
客户部型，即银行各级行专门成立客户经理部门，与其它专业部门分工同时
运行。这又分两种情况：有些银行客户经理部负责特定对象(如具有相当规模的
公司客户)的一体化服务，其它专业部门负责其他客户对象的服务；而有些银行
客户经理部负责所有客户的一体化服务，专业部门提供后台保障与支持。
这两种模式主要有如下特点：(1)以市场为导向，客户经理部门及岗位按需
设置。由于国外(境外)商业银行的经营有一定的自主权，因此，无论是市场型
或客户部型的组织模式，客户经理部门及岗位的设置都较为灵活，是否设立客户
经理部门，在何级设置，设置多少客户经理岗位，完全取决于银行自身的产品销
售情况和市场开发需要。有些商业银行按客户群的分类而设置客户经理部门，如
英国的巴克莱银行，其组织机构设置为四大部门：零售银行、公司银行、投资银
行和资本市场。有些商业银行根据客户的分布情况来设置客户经理，服务重要客
户的客户经理，一般设置在客户总部所在地的分行，这样便于负责协调行内所有
与该客户的业务往来。(2)以客户需求为导向，灵活成立客户经理小组。无论是
客户经理分散在各个业务部门或是在统一的客户经理部门，一旦有需要，可灵活
成立客户经理小组，建立内部协作配合的高效运作机制。客户经理小组人员按客
户金融及服务需要“量身订造”，如某一目标客户需求是整个行业代理收款业务，
客户小组就应包括会计、储蓄、计划、业务发展等部门的专业人员。客户经理作
为组长，具体负责定期或不定期开展需要的小组活动。小组成员包括各类产品专
家，并出一名高层决策人如行长领导，提供必要的协调和支持。(3)客户经理等
级与职位等级之间不建立对应关系。对客户经理一般实行分散式管理，体现在客
户经理等级与银行职位等级之间并无对应关系。客户经理作为一种对外的岗位头
衔，可由银行内部不同等级的员工来担任(如有的重点客户的客户经理由行长担
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任)。客户经理一般均有级别之分，但其级别与其本身的职务高低无关，也并不
存在相当于某种职务级别的规定，级别也没有与其级别相对应的行政管理权限，
除了信贷授权的权限不同之外，不同等级的客户经理的工作性质和范围基本都是
一样的，充分体现了这是一种以市场为导向而不是以内部行政关系为导向的业务
管理体系。
2、国内商业银行一般采用事业部型和区域型客户经理组织模型
国内商业银行由于经营环境、营销水平、管理能力等的限制，大多为事业部
型和区域型的管理模式，但有一些商业银行已开始了客户部型的客户经理组织管
理模式的探索，如上海浦东发展银行和招商银行等。
事业部型，即现行的部门专业分工组织结构不变，只对特定客户配备客户经
理，实现一体化的综合服务，客户经理以自身的专业业务为主，兼顾其他配套服
务。客户经理可以是计划人员、信贷人员或其他专业人员担任。优点是对现有的
分工改变少，操作简单易行，突出了优质客户的重点服务。不足是以专业分工为
重点，其他业务容易导致有名无实，可能最终不能真『F为重点客户提供综合化服
务。
区域型，即商业银行只在区域行或大分理处一级的外勤业务部门成立客户经
理部，统一组织管理各专业的对外业务，分支行作为管理行维持专业分工不变，
但要设定业务管理部门及管理职责，如市场处(科)或客户服务中心等，负责管
理、考核、指导区域行或基层行的客户经理业务工作。其优点是基层专业分工模
糊化，客户经理工作具有统一性与一致性，便于在直接的对外业务中为优质客户
提供快捷、高效的综合服务，内部减少了环节和专业之间的相互制约。缺点是服
务层次和服务力度有限，分支行专业部门的分权决策模糊。
三、我国商业银行推行客户经理制的意义
从“南京爱立信倒戈投奔花旗”这一案例就可以看出我国商业银行推行客
户经理制的意义所在。2002年3月，南京爱立信公司突然做出惊人之举，凑足
巨资提前还完了南京工商银行、交通银行19．9亿元贷款，转而再向花旗银行上
海分行贷回同样数额的巨款。爱立信之所以倒戈，主要是由于外资银行贷款条件
更优厚，提供的金融产品齐全，服务水平高，而且，外资银行通过客户经理与外
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资公司在国外业已建立起来的良好感情基础。
根据我国加入世贸组织的承诺，中国人民银行规定，设在上海的外资银行经
营人民币的业务范围可由上海市扩大至江苏、浙江两省。花旗银行是第一家全面
参与江苏金融市场竞争，并取得如此巨额贷款的外资银行。随着我国入世承诺的
逐步兑现和外资银行的涌入，我国越来越多的城市向外资银行开放经营业务，国
外商业银行凭借其成熟客户经理制将会对我国的金融市场进行迅速瓜分。所以，
我国商业银行应深刻反省各自的服务质量和水平，特别是应认识到客户经理制的
实施对于我国商业银行应对激烈竞争的重要意义。
(一)有助于我国商业银行扩大市场份额、抵御外资银行竞争
目前，我国商业银行经营管理已由规模管理转变为资产负债比例管理，并逐
步向风险管理过渡，扩大市场份额，增强自身实力、抵御外资银行竞争成为各家
银行的共识和出发点。客户经理制便是实现这一目标卓有成效的营销模式。～是
由客户经理丌展针对目标客户的市场营销，使部分潜在客户变为现实客户，增加
了银行的基础客户群；二是由客户经理提供面向客户的金融服务，降低了同业对
现实客户进行渗透成功的可能性，最大限度的避免了市场份额的减少；三是由客
户经理安排产品组合，可以实现金融产品的配套销售，使单位客户消费金融产品
的数量增加：四是客户经理可以加强客户对银行的信任，提高银行信誉。
(二)有助于我国商业银行增强盈利能力
商业银行的最大目标是实现利润最大化。客户经理通过对客户的接触和了
解，相互建立信任关系，洞悉客户之所想和所需，然后结合实际丌发出适销对路
的金融新品种，增加客户对金融产品的消费量，从而使银行赢利绝对额增加。在
客户经理制条件下，客户只需要面对客户经理一个窗口，便可以获得银行内部一
条龙式的服务，从而发挥了银行整体优势，提高了服务质量和效率，降低TN务
成本，使银行赢利增加。
(三)有助于我国商业银行防范金融风险
在客户经理制条件下，管理好客户是客户经理的最重要责任。客户经理可以
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
通过与客户建立融洽的业务关系，收集相关客户的各种信息，全方位的掌握客户
的财务状况和信誉状况，增加银行决策的准确性和及时性，确保银行资产安全，
防范化解金融风险。
(四)有助于我国商业银行选择和培养忠诚的客户群
对于商业银行来讲，自主的选择可赢利的、忠诚的客户群，已经成为非常迫
切的问题，它不仅关系到商业银行的生存基础和目前的效益，而且更重要的是它
关系到我国商业银行核心竞争力的塑造和未来的发展。应当说明的是，我国商业
银行的各层管理者特别是中基层的管理者并非不懂得与客户保持良好关系的重
要性，他们工作的相当比重是在处理与客户的关系，而且十分辛苦。但是，由于
缺乏客户关系营销的『F确认识和没有制定系统的战略，他们工作的重点多是通过
向客户(主要是客户的决策者)提供非正当的财务利益，以此来实现拉拢客户的
目的。这种较低层次的庸俗的关系营销活动难以创造银行的忠诚客户，因此，制
定和实施客户经理制是扭转这种局面的十分重要而有价值的步骤。
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第二章国外商业银行推行客户经理制的成功经验
商业银行客户经理制作为国外(境外)商业银行为适应新的营销环境而推出
的一种新型营销方法和制度，目前已经成为国外(境外)现代商业银行争取市场
份额的重要手段之一。尽管我国商业银行身处的金融体制、面临的市场营销环境
以及面对的银行客户与国外(境外)商业银行有很大的区别，我国商业银行在实
施客户经理制过程中不能一切照搬国外的经验，客户经理制的实施也不可能一步
到位。但国外(境外)商业银行在实施客户经理制方面所积累的许多成功经验，
还是值得我国商业银行学习和借鉴的；通过学习和借鉴国外(境外)商业银行推
行客户经理制的成功经验，会有助于尚处于起步阶段的我国商业银行客户经理制
的快速普及和完善。归纳起来，国外(境外)商业银行实施客户经理制的成功经
验主要有以下几点：
一、树立适应市场变化的营销思想
美国是世界上金融市场最先进入买方市场的国家，同时美国的银行业也是世
界银行业中最早引入营销思想的国家。1958年，由于美国法律放松了对银行竞
争的管制，从而导致银行机构数量激增，为了适应新的竞争环境，全美银行业召
丌了银行家联席会议，在世界上首次提出了“银行营销革命”的口号，即以客户
需求为中心展开经营活动，这是美国银行营销的第一个时代。美国银行营销第二
个时代的到来是以友好服务为特征，其核心是尽力取悦于客户，1972年美国银
行管理协会在科罗拉多州大学开办了专门对职员进行营销训练的学校，通过在营
业大厅里摆上茶水，增设休息椅等，以凸现“家”的感觉。90年代，美国企业
和居民对金融的需求呈现出了多样化的发展趋势，众多商业银行为了满足这种多
样化的金融需求，大力开展金融创新，陆续推出了信用卡、票据包买、自动贷款
等一系列过去从未有过的金融产品及服务，这标志着美国银行业营销的第三个时
代——产品创新营销时代的到来。由于金融产品创新的困难和容易模仿，使得银
行在进行金融创新的同时，开始对金融市场进行细分，着力包装自己，突出某些
业务上的优势和特色，以帮助客户了解银行之间的差别，让客户选择能够满足自
己需要的余融机构，这是美国银行营销的第四个时代——差异化营销时代。美国
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
银行业第五个营销时代是美国著名营销学家科特勒教授倡导的系统营销时代，他
认为银行营销应该是分析、计划、执行和控制等环节组合而成的一个系统工程，
商业银行必须首先分析市场，捕捉和发现未被满足的市场空间，然后制定出与之
配套的营销战略、策略及相应的长期、短期营销计划，并认真有效地予以贯彻执
行，同时要注意收集客户的反馈，及时合理地调整营销策略，以最终达到营销的
目的。
二、确立以客户为中心的营销理念
国外(境外)商业银行客户经理制是与商业银行金融产品营销紧密地联系在
一起，并以银行金融产品创新为重要内容的。商业银行的金融产品营销被定义为
一种确定并刺激银行产品需求的过程，即：银行提供产品、服务、顾客购买并使
用银行产品和服务以及对其适应性做出反应的全部过程。银行所创造的金融产
品，在社会上如果得不到承认，只是停留在生产环节，没有通过销售过程进入流
通环节，就不是市场营销，或者至少说是不完全意义上的市场营销。显然，银行
经营的成功与否取决于两个重要因素：(1)银行的金融产品创新与营销体制创新：
(2)客户承认银行营销，并购买和使用银行创新出来的金融产品。
因此，国外(境外)商业银行在产品营销过程中逐步实现从业务导向向客户
导向的转变，最终确立了以客户为中心的经营理念，并将这一理念作为银行最基
本的经营原则。这神经营理念具有如下鲜明的特征：(1)建立固定的客户联系界
面，通过以客户经理为中心的客户服务小组(专业化业务支持系统)向客户提供
一揽子服务方案；(2)各部门相互协调，以综合效益和市场竞争力为目标进行产
品定价；(3)战略决策和资源配嚣集中，核心是发掘有发展前途的市场和客户关
系的整体价值：(4)以重点及目标客户为基础进行决策，旨在建立长期的战略层
次上的合作关系；(5)由于更关心客户需求，因此十分重视产品技术创新，并且
目的性更强；(6)以客户需求的综合满意度为目标，容易形成较强的团队精神。
这种以客户为中心的银行经营理念是客户经理制运行的前提条件，它给商业银行
带束的成效也是非常显著的：首先，使银行的决策更为明智，能够比较容易提高
客户的忠诚度，巩固客户基础(市场份额)：其次，使规模效益更为明显，较易
实现银行和客户双赢的良性发展模式：再次，使业务经营更为安全，较易实现多
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
角度、全过程的风险控制；第四，使部门关系更为协调，较易提高整体竞争能力；
第五，使产品创新更有特色，较易树立品牌形象。
由此可见，国外(境外)银行主要是从市场营销的角度来推行客户经理制的，
我国商业银行只有在此基础上，根据我国的实际情况给客户经理制赋予新的涵
义，才能使客户经理制在我国商业银行的发展中发挥更大的作用。
三、建立合理的客户经理制的组织架构
国外(境外)商业银行在推行客户经理制的过程中，逐步建立了客户经理制
的合理的组织架构，该组织架构通常包括三个层面：第一个层面是客户经理制的
组织模式：第二个层面是客户经理部门与其他部门之间的关系：第三个层面是客
户经理制的职级架构。
(一)组织模式
『F如前面第一章第二部分对客户经理制的组织模式中所陈述的，国外(境外)
商业银行在组织模式上一般采取市场型和客户部型，由于前文已做了详细的阐
述，本文在此就不再赘述。
(二)部门关系
国外(境外)商业银行在推行客户经理制的过程中，客户经理部门与其他部
门的关系主要有以下三种：
1、线性关系
客户经理部门是前台，其他部门作为后台，为其提供各种服务和支援，有些
部门还与客户经理部门共同拓展业务。在部门之间的关系上，客户经理部门发挥
着协调者的作用。多数商业银行的总行大都是这种线性关系。
2、直属关系
客户经理兼做分支行行长(分支行行长本身职责就是负责市场开发)，或者
客户经理直属于分支行行长领导。在分支行这个层面上，大都采取这种直属关系，
这样既精简了管理层次，提高了工作效率，又有利于把分支行行长推向市场。
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
3、制衡关系
实行审贷部门分离，防范经营风险。境外商业银行总、分行大都实行审贷部
门分离，客户经理部门负责信贷客户的开发、授信报告的提出，风险管理部门(或
信贷审批委员会)负责审查、审批，最后交客户经理部门发放贷款和管理。
(三)职级架构
国外(境外)商业银行在推行客户经理制的过程中，建立了较为完善的客户
经理的职级架构，它们一般对客户经理实行区别等级、体现差别、权责到位、优
者上、平者让、庸者下的非终身制的动态等级管理。客户经理的等级划分的主要
依据是专业工作经验、业务工作能力、任务完成绩效、业务考核(考试)成绩。
各家商业银行一般都会结合本行实际，设置具体的职级架构和统一的职绂名称。
例如在香港，客户经理的职级架构一般分为四级制和六级制，也有七级制或更多
级别。四级制是：客户经理主管、高级客户经理、客户经理、助理客户经理；六
级制是：客户经理主管、高级客户经理、客户经理、助理客户经理、客户主任、
助理客户主任，助理客户主任一般没有自己直接服务的客户，而其他职级的客户
经理，必须拥有自己直接丌发服务的客户。
四、实行完善的客户经理管理制度
国外(境外)商业银行在推行客户经理制的过程中，逐步采取了完善的客户
经理管理制度，其中主要包括以下几个方面：
(一)要求客户经理具有较高的素质
国外(境外)商业银行，特别是美国的商业银行，对客户经理的素质要求较
高。
1．要有较强的协调能力
一个客户经理通常要与存款、现金管理、财务管理、国际业务服务、信托服
务及投资产品服务等部门打交道，如果协调能力不强，就会在其中某～个或几个
环节出错，从而最终影响到对客户的服务。
21
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
2、必须具备托实的专业知识
因为客户经理要负责对其所管辖客户的营销方案的设计，以及所有信贷业务
方面的初步核准和客户效益评估等工作(其中包括综合效益的分析、预测等)，
而这些工作都包含了较高的知识含量，因此，国外(境外)商业银行要求其客户
经理必须具备扎实的专业知识。花旗银行对客户经理任职资格的学历要求是主修
工商企业管理、市场学、金融学等专业，并至少获得学士学位的大学毕业生，或
其他专业(会计或财经)本科生或MBA的获得者。在美国即使～些规模并不是很
大的银行也要求客户经理必须要有专科以上的学历。
3、拥有全面服务的能力
全方位服务是客户经理的核-t3。国外(境夕I-)商业银行要求客户经理必须具
备适应工作的多种能力，每一位客户经理不但需要了解和熟悉自己银行的产品和
服务，并用营销技巧进行宣传。同时还要具备使用复杂的高科技设备的能力、良
好的沟能表达能力、准确掌握、运用金融法律知识及文字的综合能力，应变能力
等，只有这样，才能以银行的产品和服务手段，竭力为客户提供品种多样的服务。
(二)重视对客户经理的选拔和培养
为了促进各项业务的发展，满足客户的要求，需要客户经理代表银行与客户
进行接触。一个客户经理所具有的较高的综合素质，是学习、实践、提高和培养
的结果，也是个人道德品行和价值追求的必然表现，一个成功的客户经理，并非
是～丌始就是一个综合素质很强的人，而是在基本素质具备的条件下，在工作中
不断努力、不断培养的结果。
美国商业银行在实施客户经理制度的过程中，逐步形成了～套选人、培养人
的制度。在客户经理的选拔上，他们是通过三种途径进行的。一是从内部招聘，
一些有潜质的行内其它岗位的员工通过各类考核，包括性格分析测验、才能测验、
业务知识考核，以及相关部门的面试，包括人事部门和客户经理小组(高级客户
经理)分别进行的面试，合格后担任客户经理：二是向外招聘，选拔～些有客户
经理工作经历，有较高素质和能力的人来担任客户经理工作：三是从大学挑选那
些具有一定社会活动能力、管理能力和自我发展能力的大学生进分行做客户经
瑚。
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
通过选拔、培训后，还要经过实践。一般来说，美国商业银行一个被选作客
户经理的人都要通过一定的工作实践，即经过实习生(一年期)、助理、客户经
理乃至高级客户经理等多个等级，通过不同的职位级别晋升，才能成为一个合格
的客户经理。总之，一名成功的客户经理是由选拔、培养、实践等环节后而逐步
形成的。
(三)建立了严格的客户经理的考核及赏罚制度
美国商业银行对客户经理坚持一年一度的考评制度，包括人事部门、工作业
绩、客户评价等。考评可以从三个方面进行：一是以人事部门为主的素质与品质
的考评。人事部门可以结合有关部门分别对高、中、一般客户经理进行素质与品
质的评判打分，如职业道德等方面，按照百分制办法进行考评：二是以客户经理
小组为主的工作业绩考评。客户经理小组可以结合有关业务部门和综合部门，分
别对各层级经理的工作业绩进行量化考核，如：业务发展指标(合中间业务指标)、
发展优质客户和其他市场营销指标等；三是客户对客户经理的考评。银行采用座
谈会了解、问卷调查等形式听取客户对客户经理的考评结果。通过上述几项程序，
确定予以晋级或降级，并且还要按照客户经理的贡献大小给予适当的物质和精神
奖励。
严格的赏罚制度是客户经理制运行的动力机制，它使国外(境外)商业银行
的客户经理制充满生机与活力。这种“以业绩论英雄，凭贡献拿薪酬，按表现定
去留”的赏罚制度，对激励客户经理工作积极性和客户经理制的健康推行，有着
十分重要及直接的影响。商业银行对客户经理的赏罚一般遵循下列原则：
l、与考核结果紧密结合
国外(境外)商业银行对客户经理的赏罚严格与业绩考核结果挂钩，不凭管
理者的个人偏好和主观意见。对业绩考核优良的，则公开进行奖励。反之，则进
行严格的惩罚。
2、赏罚分明
国外(境外)商业银行对客户经理的赏罚比较分明，力求做到既公正合理，
又能对客户经理产生巨大的触动作用。例如在香港，一些商业银行的决策者们在
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管理会议上反复强调：对客户经理的赏罚，奖就奖得像样，罚就罚得服人；不让
人羡慕等于没有奖，不痛不痒等于没有罚。正是严格的奖罚制度，使得客户经理
个个有压力，人人有动力，充分调动了他们的积极性，更好地实现企业的发展目
标。
3、等级差别明显
不同等级客户经理之间的工资与奖金的差距是非常大的。即使同一级别的客
户经理因业绩的大小不同，他们的工资与奖金的差距也比较明显。如在巴克莱银
行，客户经理的工资与奖金分配因体现了以下特点而差别较大：(1)以业绩为主，
不与工作年限挂钩；(2)以个人为主，即使在同一部门的报酬也不相同；(3)专
业特长在工资分配中得到体现：(4)地区间工资的差别很大。
4、即时坚决兑现
银行按照对客户经理的业绩考核情况，坚决按时兑现赏罚，既不秋后算总账，
也不搞照顾情面。对业绩优良的客户经理，银行大张旗鼓地进行奖励，充分发挥
奖励的激励作用。对业绩考核不佳的客户经理，银行会按照规定给予严厉的处罚，
如较少的加薪，较少的奖金，推迟或取消晋升。对连续两年年终考核为较差者，
人事部就要求该客户经理，在限定的时间内检讨他的行为，改变其状况，如在限
期内未能奏效，这位客户经理将会被调职，甚至可能被解雇。
五、积极创造客户经理的作业支持条件
客户经理是商业银行与客户联系的桥梁，是银行的代表，他从事的是法人营
销工作，而不是个体营销。因此，国外(境外)商业银行十分注重为客户经理的
作业创造支持条件。
(一)赋予客户经理相应的工作权限
国外(境外)银行大都赋予相应级别的客户经理一定的授信额度分配权、内
部通融权、直接面见总经理等权限。否则，可能出现客户经理不能及时回复客户
要求的情况，时间一长，客户经理就失去了其在客户中的威信，结果会打压客户
经理的工作积极性。
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(二)提供现代化的客户资料支持系统
国外(境外)商业银行都开发有专用软件，以客户为单位建立全面、动态的
资料档案，详细记录客户单位及个人的各种资料，可供客户经理随时上网(内部
网)查阅，以及时掌握最新资讯、捕捉新的商机，调整营销策略，准确掌握客户
的经济能力，加强对客户的风险预警管理。
(三)配备最先进的通讯工具
客户经理处在市场竞争的最前线，必须充分运用现代化的通讯工具来掌握资
讯、利用资讯才能在市场竞争中抢占先机。为此，国外(境外)商业银行大都为
客户经理配各了最先进的通讯工具。
(四)建立现代化的业务运作流程
对客户的资信评级、客户授信的审批、金融业务的操作大都通过网络报批和
办理，极大地提高了工作效率。
(五)对客户经理开发的有价值的重点客户优先配备资源
在资金资源上，重点客户优先得到银行的信贷额度，风险管理部门加速办理
重点客户的信贷审批；在人力资源上，重点客户由资深客户经理提供服务，对为
重点客户服务的客户经理给予特别培训及工资：在关系资源上，优先与董事长、
副董事长及地区分行领导会面，指派高层人员协助加强关系，高频率地与客户见
面：在产品资源上，为重点客户设计特殊的产品及服务，即提供量身订做服务；
在信息资源上，对重点客户做出策略性计划，建立特别信息资料档案，并提供特
殊的信息服务。
(六)提供强大的后勤支援
对客户经理开展的业务拓展工作，银行的后勤支援部门均按照职责给予积极
的配合支持，’系统协调能力较强。
从上述若干方面的分析可以看出，国外(境外)商业银行客户经理制经过二
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
十几年的探索和完善，已成为国外(境外)商业银行营销服务管理体制的重要组
成内容。并且随着科技的发展和计算机在银行的广泛应用，客户经理制也得到了
迅速的发展，积累了许多成功的经验，为商业银行的贡献也越来越大。
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
第三章我国商业银行实施客户经理制的现状及存在的问题
一、我国商业银行实施客户经理制的现状
西方及亚洲地区银行客户经理制的发展，对我国特别是沿海地区金融业产生
了极大的影响。随着我国改革开放的深入，尤其是我国加入WTO后，国内有识
之士意识到计划经济下形成的我国银行体制与国际金融业发展己很不相适应，不
仅不能满足社会对金融产品、金融服务的需要，甚至在一定程度上制约了社会经
济的充分发展，银行到了非改革不可的时候了，创新已成为我国商业银行发展的
内在要求，客户经理制正是在这种背景下，从20世纪90年代在我国悄然兴起。
90年代中后期，我国各家商业银行在本系统内有步骤地推行银行客户经理制。
1995年中国农业银行广东省顺德支行在系统内率先试行了客户经理制，突破了计
划经济体制下形成的银行经营管理模式，把最大限度满足客户需要的经营理念推
荐给国内银行。1997年底中国建设银行在厦门分行试行客户经理制，并逐步推广，
经过6年的运作，已取得了显著的成效。1998年中国银行专门成立了从事客户开
发的公司银行部、金融机构部和私人银行部，制定了《中国银行公司业务客户经
理制(草案)》，建立起了客户经理制的基本框架。1999年底中国工商银行一位分
行行长在金融时报上发表了《实行客户经理制的六大要点》，论述了客户经理的设
置原则、素质要求、管理制度、工作目标、考评制度，以及推行客户经理制的配
套改革等六个方面的问题。中国光大银行在合并了原来投行的分支机构后，及时
调整了发展战略，并根据客户开发的需要成立了公司银行部和私人银行部，积极
推行客户经理制度。此外，华夏银行、民生银行等其他商业银行也都在积极研究
和推广客户经理制。到目前为止，无论是国有商业银行，还是蓬勃兴起的股份制
银行，都纷纷在系统内实行客户经理制，以期赢得更多的客户和市场。
纵观国内商业银行所处的经营环境及变化，以及商业银行内部经营管理的现
状，客户经理制的建立，无疑对我国商业银行建立崭新的营销服务体制是一个有
益的探索和实践。近年来，国内部分商业银行在学习借鉴和积极探索建立客户经
理的过程中取得了初步的效应和业绩。
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毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
二、我国商业银行实施客户经理制存在的问题
客户经理制作为商业银行营销管理体制的创新，是一项新事物，涉及商业银
行的新旧体制和银行内外诸多要素的有机结合。我国商业银行在实行客户经理制
方面虽然作了许多积极的探索，但由于观念转变慢，客户经理定位不准确，科学
的管理制度及考核机制未能真正建立起来，使我国商业银行客户经理制的推行仍
处于一个较低层次。并且，我国商业银行在实施客户经理制推动银行结构整合与
业务发展时，也出现了一些问题和困惑。对这些问题和困惑的探讨和研究，有助
于挖掘隐藏的一些深层次的原因，为我国商业银行再造客户经理制提供依据。笔
者以为我国商业银行实施客户经理制目前主要存在以下问题：
(一)经营理念仍停留在计划经济时代
按计划组织银行的经营活动是计划经济时代我国银行经营管理的基本思想。
商业银行实行客户经理制原本是对计划经济管理思想及模式的一种否定，但由于
经营理念仍停留在计划经济时代，使客户经理制也带有严重的计划经济色彩，经
营管理不是以客户为中心，以市场为导向，而是以计戈I为中心，以存款为导向。
有些商业银行以吸收存款为目的而制定的客户经理制，仅把客户经理作为完成存
款计划指标的工具．严重地影响了客户经理制在商业银行的推广与实施。
(二)条块分割的组织结构阻碍了营销合力的形成
经营理念与管理模式决定了银行的组织结构。由于我国商业银行(尤其是国
有商业银行)的经营理念普遍仍停留在计划经济时代，商业银行内部的组织构架
只是为了完成上级下达的指令性计划而设置的，在这种情况下，尽管实行了客户
经理制，而且个别部门也增加了对外营销的职能，但由于银行内部的组织构架不
是按市场变化和客户需要设置的，银行对外营销功能很难在现有的组织构架下实
现。因此，客户经理只能单兵作战，很难形成营销合力，使客户经理的作用得不
到充分发挥。
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
(三)科学的考核激励机制未能真正建立起来
经营理念和组织构架决定了银行的经营机制。由于经营理念未得到真正的转
变，因而组织构架、业务流程、经营机制、考核机制也很难从根本上得到转变，
尤其是在对客户经理的考核方面不是流于形式，就是随意性太强，不能将考核建
立在指标量化，科学管理的基础之上，把客户经理的收入与客户经理的绩效挂钩，
把银行员工的收入与其对银行的贡献挂钩，使银行的发展缺乏动力，客户经理的
工作和学习缺乏激励，严重地影响了客户经理指在我国商业银行中的实施。
(四)客户经理队伍的整体素质偏低制约了我国商业银行客户经理制的实施
我国商业银行在推行客户经理制的过程中，所面临的主要问题之一，是缺乏
与现代商业银行客户经理制相适应的、大量的、高素质的客户经理人才。客户经
理应该是复合型人才，客户经理不仅要熟悉单纯的银行业务，还要在企业经营、
资本营运方面掌握较多的知识，从而可在产品组合、企业杠杆融资、金融咨询等
非常规业务领域内不断创新。可以说，客户经理制相对于银行传统的信贷员而言
对从业人员提出了更高的素质要求。但目前我国商业银行的客户经理队伍主要是
由原来的银行外勤人员以及从内部精简下来的人员翻版后组成，综合业务技能
低，对宏观经济政策、金融政策掌握很少，营销创新能力不强，不能胜任客户经
理所必须承担的工作任务，因此，我国商业银行客户经理队伍整体素质偏低的现
状制约了我国商业银行客户经理制的实施。
(五)机构设置和业务管理体制与客户经理制度的要求不相适应
客户经理制度的业务管理机制应该是客户经理作为业务前台将客户需求迅
速传递到作为后台的相关业务部门(产品开发部门)，出产品开发部门设计、开发
新产品，再由客户经理提供给客户，这显然是对传统的银行与客户联系模式及业
务流程管理的一次彻底的变革。
具体来讲，新的业务流程可分为三大模块：一是直接面对客户的客户经理，
为客户提供全方位的服务：二是后台支持层，包括不同产品的柜员，他们根据客
户经理分发的产品定单按照业务编程处理业务，也包括后台必要的审批决策层；
三是独立的风险监控部门，分别对前台、后台支持层进行监控。
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
但我国现行的客户经理制度其运行仍是按照原有的机制来运行，从外部看，
仍表现为多个业务部门与客户直接联系，一个客户要面对银行的多个业务部门，
导致双方的交易成本很高，信息不对称问题严重，各个部门只推销自己的产品，
银行各个部门之间因缺乏信息传递机制而不能及时解决客户问题，产品创新与满
足客户需求能力低。从内部看，由于缺乏统一的客户服务部门，服务过程难以协
调，不能形成整体优势，工作效率低，影响市场竞争能力。另外，由于“三级管
理，一级经营”，客户经营管理的重心偏低，对重大客户难以做到高层次、高质
量地满足其要求，“大客户，小银行”的矛盾突出。
(六)客户经理制的推行缺乏功能强大的客户信息系统支撑
商业银行的竞争优势很重要的部分来自其相对于非银行金融机构的信息优
势。客户经理必须利用先进的信息管理手段去收集、分析、挖掘客户信息，寻找
具备获利能力的客户群，用以指导银行的经营行为和业务设计。只有强化信息优
势，才能更加可靠地了解客户需求，才能进行有效率的产品与服务创新。
同时，只有持续创新，才能不断地扩大客户群。只有经营管理信息化，建立
和完善管理信息系统，将业务处理系统和管理系统对接，利用业务处理系统产生
的原始数据，对其进行加工、分析，并在此基础上研究存在的问题，提出相应的
政策建议，才‘能发挥客户经理的核心作用。
然而我国的商业银行在客户信息系统建设方面缺乏硬件和软件的支持。主要
有两方面的原因，一是设备购置不到位，尤其是基层行；二是缺乏信息系统管理
开发方面的人刁‘，有些软件的开发设计跟不上。正是由于我国商业银行客户经理
制度缺乏功能强大的客户信息系统支持，从而抑制了我国商业银行的客户经理制
度功能的发挥，没有取得良好的运行效果。
以上问题的存在，严重地影响我国商业银行客户经理制的实施，与我国市场
经济的环境格格不入，与经济全球化、金融国际化的环境不相融，更与网络银行
的发展不相适应。
由此可见，我国商业银行实施的客户经理制，既没有达到国外(境外)商业
银行客户经理制的先进水平，也不同于原来的信贷员、业务员管理制度，而是处
于一种过渡的阶段。并且由于我国商业银行的一些特殊性和对客户经理制在理
毕业论文我国商业银行客户经理捌再造研究
解、实施上的一些误区，甚至导致我国一些商业银行客户经理制的实施走入畸形，
或者困难重重难以为继，在实施过程中或者陷入新旧体制的冲突中，或者逐步退
回到存款员、信贷员制度的旧模式中去。以上这些问题限制了客户经理制在我国
商业银行应对入世后跨国银行争夺我国优质客户资源的竞争中发挥其应有的作
用，也不利于我国商业银行实施整体再造。因此，我国商业银行必须从若干方面
和层次采取措施对其客户经理制进行再造，以适应我国商业银行所面临的日益激
烈的市场竞争环境。
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
第四章我国商业银行客户经理制再造的总体思路和对策
一、我国商业银行客户经理制再造的总体思路
如今，在加入WTO的大背景下，我国金融服务业离全匾开放已经为时不远，
面对全面开放后外资银行带来的巨大竞争压力，对于我国的商业银行来说，加快
推行银行再造的步伐，重构适应市场竞争的银行内部运营体系，提高其市场竞争
力己迫在眉睫。正如本文在引言研究动机中所述的，客户经理制由于集先进的经
营理念、管理制度和运行机制于一体，在整个银行再造的系统工程中，客户经理
制的正确实旋成为我国商业银行实现整体成功再造的最佳突破口。
然而正如第三章所述，虽然我国商业银行客户经理制经过了几年的探索和实
践，取得了一定的进展，但是由于分析的种种原因，我国商业银行目前实施的客
户经理制与国外发达国家商业银行成熟的客户经理制之间相比还有巨大的差距，
并在一定程度上偏离了真『F意义上的客户经理制。所以，笔者认为必须紧密结合
我国商业银行客户经理制目前发展的现状及存在的问题，借鉴国外商业银行推行
客户经理制的成功经验，对我国商业银行的客户经理制进行再造，重新把我国的
客户经理制塑造为：为客户提供高质量、高效率、全方位的余融一体化服务，实
现银行客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强自身竞争力的经营管理
模式，从而体现客户经理制的价值。
(一)客户经理制再造的基本思想
笔者以为我国商业银行要成功地实现客户经理制的再造，首先必须有一个正确
的指导思想。结合我国的实际情况，其应该是由硬系统(包括业务流程、管理制度)
和软条件(包括企业文化、经营理念)形成了对客户经理的激励约束机制。一方面
是对组织形态实施彻底改造，重新设计业务流程，提高组织的运行效率；另一方面
通过再造重塑银行企业文化、提高客户经理素质。而再造的关键问题在于：银行服
务与经营的同质性和易模仿性使得银行之间的差别在很大程度上取决于各自的业
务流程，因此，客户经理制再造需要从根本上重新思考和设计现有的业务流程，从
而建立“以客户为中心”的流程组织，以期在质量、成本、顾客满意和反应速度等
方面有所突破，进而在财务绩效指标与业绩成长方面有较优的表现。
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(二)客户经理制再造的内容
客户经理制涉及到商业银行各个方面，因此再造客户经理制是一项复杂、系
统的工程，除了包括业务流程、组织结构的再造外，还应该包括经营理念、企业
文化、管理制度等等方面的再造。客户经理制虽然远不是商业银行运作体系的全
部，但却是整个银行业务流程的龙头，具有“牵一发而动全身”的巨大影响力。
因此，要建立真正意义上的客户经理制，就必须对银行进行全面的改革。笔者以
为，具体的银行客户经理制再造结构可如图2所示：
图2客户经理制再造结构设计图
总之，客户经理制再造必须从经营理念再造、企业文化再造、客户经理素质
再造、业务流程再造、管理考核机制再造及其它有关问题的再造等方面逐步进行，
各方面相互配合，共同推动我国商业银行客户经理制再造的成功。本章将按照先
软条件、后硬件的逻辑顺序安排各节，并以客户经理制的流程再造作为再造的重
点，形成对客户经理制的整体再造，为我国商业银行建立客户经理制提供具有一
定理论意义和一定可操作性的建议。
二、经营理念再造
如前所述，我国商业银行客户经理制存在的首要问题就是由于受传统计划体
制的影响，对客户经理制的实质和核心理念没有一个清晰的认识，甚至歪曲了客
户经理制的本意，以至在实践中把客户经理制简单化，甚至导致发展的畸形化。
因此。笔者认为，我国商业银行对客户经理制实施再造，首先应该进行理念上的
再造，即重新认识客户经理制。理念再造具体包括：
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
(一)树立客户导向理念
重视客户、尊重客户是客户经理制度最为核心的理念，要调动所有资源让客户
感到满意，以客户的满意度作为评价工作的标尺，通过向客户提供产品和服务。使
客户价值增加，让客户享受增值服务，体会到物超所值的感觉。对银行来讲，就是
通过提供高专业水准的服务，使客户资产价值增加，风险降低，运营效率提高，股
东回报最大。面对同业的激烈竞争，客户市场尤其是优质客户市场是竞争的焦点。
商业银行不仅要向客户提供现有产品的优质服务，更重要的是要根据客户现实及潜
在需求设计和组合新产品，为客户提供差另q化、个性化服务，使客户的主体地位得
到体现，并要让客户感受到银行的服务超过了其预期心理的满意度。为此，客户经
理应当以满足客户需要为首要原则，真正树立“以市场为导向、以客户为中心”的
经营理念，形成“追市场”和“抢客户”的整体氛围，提高商业银行的市场竞争力。
(二)树立市场营销理念
借鉴美国金融业营销方式和内容不断变化的经验，再反思我国银行业的市场
营销，笔者认为必须把市场营销理念贯穿于银行经营管理的始终，才能建立起真
正意义上的客户经理制。目前，我国商业银行的市场营销并不是产品之争，而是
观念之争。市场营销观念是一种贯穿于银行经营活动始终的经营哲学，是一种时
时处处都要体现以市场为导向，以客户为中心，以效益为目的的经营理念。那些
把营销看作仅仅是营销部门的事，把市场营销片面地理解为做广告与促销的陈旧
观念是与现代营销理念格格不入的；那些为了取得所谓的竞争优势，在几乎所有
的业务领域、所有的市场机会上都使出浑身解数，投入大量的人财物，使商业银
行竞争针对性不强，个性不足，与大量的投入相比，银行并未赢得理想的竞争优
势；那些把营销仅局限于微笑服务、站立式服务、限时服务等肤浅表层的服务，
没有周密的营销策略，甚至不讲方式、不计成本、不顾效果的高投入营销，其结
果必然是既浪费了资源，又无法最终实现商业银行市场营销的目的。
三、企业文化再造
一个企业必须拥有富有生命力的企业文化，才能实现可持续的发展。商业银行企
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
业文化是商业银行所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综
合，它体现了一个商业银行的组织风气、人员价值观、信念与价值准则。从一定意义
上讲，商业银行的发展速度、发展质量乃至发展趋势都会受到本行企业文化的制约和
影响。
现阶段，由于每个商业银行员工个人所处的工作岗位性质不同，可能会产生
各种各样的认识和想法，思想观念向“以客户为中心”转变的难度还相当大。而
由于商业银行实施客户经理制再造不是客户经理单一部门的再造，它必须与整个
银行的企业文化再造相配合。应在商业银行倡导新型的企业文化，使商业银行的
每一个层面和每一个环节都要树立起市场竞争意识、创新意识、团队意识、效益
意识和风险意识，为商业银行实施客户经理制再造创造良好的氛围。
(一)树立市场竞争意识
市场决定企业的生存，竞争决定产品的优劣。商业银行作为经营货币的特殊
企业，处于市场经济的大环境中，也要面对市场竞争的压力。而且商业银行之间
的竞争是全方位的，具体表现在金融产品、银行服务、科技创新、人才战略机制
转换等方面都处于激烈的竞争状态。因此，银行的各个部门，各个工作岗位的工
作人员都应该全面树立市场竞争意识。
(二)树立创新意识
当前，金融市场竞争的核心就是产品和服务的竞争，银行产品由核心产品、
形式产品与扩展产品三个层次组成，为了使自己的产品有别于其他银行的同类产
品，吸引更多的客户，商业银行必须在附加产品上多花功夫。因为在当前金融产
品趋同的情况下，提高产品的层次、技术含量和优质服务，说到底就是要丰富产
品的第二、第三个层次。面对客户需求层次的不断提高和白热化的市场竞争，创
新服务，不断满足客户的多样化需求，成为商业银行在竞争中取胜的关键。所以，
商业银行必须改变产品单调、服务僵化的现状，要大胆创新，追求领先。
(三)树立团队意识
商业银行客户经理从事的市场营销是法人营销事业，而不是个人营销事业
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
他为客户提供的一切服务必须依靠整个银行的配合协作才能完成。因此，推行客
户经理制，就必须在商业银行内部积极倡导团队精神，让每一位员工都以商业银
行的利益为最高利益，自觉地把个人能力融入集体的智慧之中，自觉地把个人的
行为置于集体的监督之下，依靠集体智慧去拓展市场，防范风险，赢得效益。通
过树立团队意识，使商业银行的每一个层面和每一个环节都要清楚地知道市场和
客户对银行发展的重要性。要让银行的每一位员工都知道，商业银行的经营理念
和营销策略，并非特指前台客户经理部门，而是包括了所有部门。因为金融产品
的营销，只是其中的一个环节，没有各个环节的齐心协力，成功的营销是难以实
现的。例如，为了服务大客户，客户经理部门和产品部门必须充分合作，建立专
门的“客户经理小组”，将多种业务、职能集成在一起，形成团队服务模式，只有
这样才能使商业银行的品牌、规模、网络优势得以充分发挥。又如，在信贷的运
作过程中，从贷款调查评估、贷款决策到贷后管理都需要集中广大人员的智慧，
集思广益，互相帮助，取长补短。
(四)树立效益意识
商业银行的经营目标是获取最大的利润，因此，商业银行在业务经营中要抛
弃以前那种高投入低产出、广种薄收，分散经营的管理方式，要强化集约经营、
成本核算观念，实行全员、全过程成本控制，坚持效益第一；必须强化投入产出
观念，做好各个环节的成本核算工作，精打细算，提高收益。客户经理的首要任
务是拓展市场，扩展网络，稳定优质客户，挖掘存款潜力，提高信贷资金运用效
能，营销中间业务产品，获取银行利益，最大限度地为银行创造利润。同时，也
通过银行的客户服务，使客户获取资金营运、组合的最大效益。因此，客户经理
在平时工作中更要强化效益观念，在公关客户与开拓市场时，要考虑成本与经济
效益：在推介银行金融业务时，也要重点推介经济效益高且经营风险低的业务。
(五)树立风险意识
市场经济是风险经济，．任何经济行为、任何企业的经营活动都不可避免地要
面对多种外显的或潜藏的风险。长期以来，我国商业银行从上到下存在争份额、
争数量的粗放型经营思想，在这种思想的指导下，重外延轻内涵，重数量轻质量，
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
重发展轻管理，由此带来了内部控制制度薄弱，信贷管理不到位等严重的问题；
审贷分离等制度未能全面建立，形成贷款多人审批，无人承担责任的状况：许多
业务无章可循，有章不循，执法不严，导致了不良资产持续上升，经营效益不断
下滑，亏损不断扩大，资本充足率低下：一些分支机构为了自身利益，往往以牺
牲法人整体利益为代价，自办实体，违规经营，帐外经营，内外勾结，监守自盗
等，这些都严重地威胁着我口金融的安全和杜会的稳定。
银行客户经理制是防范金融风险的重要屏障，客户经理是防范金融风险的第
一道防线。亚洲金融危机爆发后，我国银行界对我国的金融安全问题进行了认真
地反思，相继在各商业银行设立了风险管理部门和资产保全部门，并积极推行客
户经理制，把风险防范的关口不断前移，使客户经理成了银行风险防范的第一道
防线。与此同时，银行把控制不良资产的指标纳入到对客户经理的考核之中，加
大了控制金融风险的力度，使客户经理防范风险的意识大大地得到了加强。随着
我国余融体制改革的不断深入，我国商业银行防范金融风险的监管体系将会不断
地被完善，而客户经理制将是这一体系中的重要组成部分，客户经理也将在这一
体系中发挥自身应有的作用。
四、客户经理素质再造
建立客户经理制的最根本的条件，就是要有一批适合银行业务发展需要的、
有较高素质的银行客户经理。作为银行与客户之间的桥梁，也作为银行的第～营
销人，客户经理应当是～个通晓各类知识，具备各种能力，有专业技能，懂营销
技巧，擅长公关，综合素质相当强的人。他必须熟悉他所在银行的主要业务和金
融产品，懂得如何经营和运作，他必须与各种类型的人和各类型的企业打交道，
以各种不同的金融产品和服务来满足他们的需要。实施客户经理制后银行与客户
的接触，任何业务的发生、任何要求的满足、任何信息的交流，都是由客户经理
代表银行来进行的。一个成功的客户经理要认识自己，认识自己的客户，认识自
己的业务，认识自己的银行，这就要求他必须具备相当的素质以充分实现银行所
赋予的使命和责任。
大量高素质的现代化人刁‘向客户经理队伍充实是客户经理制成功的关键条
件。这就需要建立一套科学的培养人刁4的机制，进行纪律性、制度化的培训，不
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
断壮大提升我们的客户经理队伍。为此主要应该做好以下工作：
(一)把好入口、疏通出口
商业银行客户经理队伍的素质在很大程度上决定了客户经理制实施的成功与
否。张瑞敏先生曾总结道：“管理最简单的标准就是看终端的水平，终端的水平代表
着最高的水平”。客户经理制也是一样。客户经理要能成为企业与银行间高超的产品
流与信息流的交流大使，自身综合素质是最重要的。客户经理应熟悉每一个产品，
更应熟悉企业及行业特征和工商管理，合理运用产品为企业不同阶段不同状况服务。
客户经理的人格魅力、协调能力、分析能力也应体现在对市场信息及反馈信息高超
的收集、归纳、分析、整合上，并提供给各部门共享、引导研发。
因此，为了保证客户经理的素质，商业银行应该建立一套严格的客户经理的准
入标准，和退出机制，实行竞聘上岗和离岗审计制度，在客户经理中实现优胜劣汰，
最终留下的应该是市场考验下最综合素质优秀的!为此，一定要在制度面前人人平
等，对见习、初级、中、高级的等级评定，都严格按标准考核，该升的升，该降的
降。例如，在经理的入口控制上，香港地区银行是通过三种途径进行的。一是从内
部招聘：二是向外招聘、选拔一些有客户经理工作经历、有一定的客户来源、或有
较高素质和能力的入来担任客户经理工作。三是从大学里挑选优秀的大学毕业生。
(二)建立一套科学的培训体系
培训是提高客户经理理论水平和工作技能的重要途径。商业银行只有建立完
善的客户经理培训体系，对每一位客户经理实施系统的、综合的、连续不断的严
格培训，才能塑造出一支高素质的、适应市场竞争需要的客户经理队伍。笔者以
为，当前商业银行客户经理培训体系的构建应从以下方面着手：
I、培训的规划与纽织
客户经理的培训系统应该如图3所示，主要由四部分组成，即培训需求分析、
培训设计与采购、实施培训和培训评估。商业银行的客户经理管理部门作为客户经
理培训的组织管理机构，应根据客户经理的实际状况制定总体培训等级，并在培训
需求分析的基础上，制定某一个时期的具体培训方案，进行课程设计，然后组织培
训。培训结束后，还要对培训的结果进行评估，通过评估，一方面验证培训的结果
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
是否达到事先的期望，另一方面，也为客户培训需求分析、课程设计、实施与管理
提供了有科学价值的反馈信息，为改进培训系统与提高培训效果提供可靠的依据。
图3：客户经理培训系统组成图
2、培训内容的全面性
客户经理所担负的职责要求对客户经理培训的内容要全面，应包括职业道
德、金融基础理论、银行产品知识、基本业务技能和服务及营销技巧等内容。同
时，客户经理的培训堤一个连续的过程，要根据市场的变化和产品的创新，不断
地对客户经理进行有针对性地培训或再培训，使客户经理能够及时掌握商业银行
的金融产品，运用较高水平的营销技巧，以不断地适应市场竞争需要和满足客户
服务层次、服务内容的需要。
3、培训层次的梯级化
由于我国商业银行现有的客户经理队伍中人员素质参差不齐，因此有必要从实际出
发，针对不同的对象确定不同的培训内容。因材施教，培{Jll：,d1能收到良好的效果。第一
类是全员培训，包括汁算机、外语等基本业务技能的培训；第二类是对不具备银行工作
所需的知识背景或专业能力欠缺的人员进行补课型培训；第三类是对己具备银行工作所
需知识背景，又经过多年专业实践的人员进行业务提高型培训：第四类是对客户经理主
管或高级客户经理主要进行领导管理能力和金融刨新能力的培训。在这方面，香港地区
许多银行都有自己一套较为完整的制度。将客户经理的级别分为实习生(一年期)、助
理主任、主任、客户经理和高级客户经理几个等级。招聘的人员都要通过一定的工作实
践，通过不同的职位级别晋升，才能成为一个合格的客户经理。
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毕业论文我图商业银行客户经理制再造研究
五、业务流程再造
(一)业务流程再造的构想
管理学大师迈克尔·哈默认为：业务流程是一组相互联系、各有特点的活动形
成的有机整体，其目标是为了满足客户需求。银行再造是国际商业银行经过较长时
间的摸索和实践后做出的一种具有革命性的选择。它主张扬弃过去的职能型分工，
然后组合经营管理的方法，借助现代信息技术，重新设计银行的管理模式和业务流
程，使银行集中核心力量，它强调对银行传统的工作结构和工作方法从根本上进行
重新设计，从而获得银行的持续竞争优势，其实质是一种银行经营战略的再适应。
按照流程来组织银行的部门设置是银行再造的核心思想之～，它需要按照客户的需
要重新定义和设计每一个业务流程，而客户经理制的实质正是业务流程再造。
如第二章第三部分建立合理的客户经理组织架构中提及的，部门间的线l生关系是国
外(境外)商业银行经常使用的，笔者借鉴这一成功经验，把客户经理部门作为前台，
其他部门为其提供服务和各种支援，作为后台，对具体的流程再造设计如下：
1、对前台销售、服务流程进行重组
以客户为中心重新设计客户关系管理、销售、业务处理的流程。在传统业务
流程中，销售和办理业务的各个环节分布在各个职能部门之间。在客户经理制中，
客户只需和客户经理单点接触，由客户经理为其提供全面的解决方案。而客户经
理的主要工作也就是负责客户关系管理和销售。但是在实际操作中，很少有银行
仔细研究并重新设计他们的业务流程。各家商业银行的客户经理工作内容是不一
样的：有些银行的客户经理是由信贷员直接转变而来，他们在承担产品销售和客
户服务的同时，还需要承担授信评级等方面的工作，其原因是信贷流程没有重组；
有的银行将外勤人员改称为客户经理，负责单据传递等客户服务方面的工作，但
是他们并不负责产品的销售，这样客户在出现的新的需求时仍然需要找其他人
员，其原因是客户服务和产品销售流程没有重组：还有银行将客户经理分为资产
业务客户经理、负债业务客户经理、国际业务客户经理，这样客户在需要不同产
品时仍需要找不同的客户经理，这样业务流程又被不同的客户经理分割了。
因此，在实旌客户经理制再造时，商业银行首先要重新设计业务流程，将销售、
客户服务集中由客户经理和柜员承担，而风险评估和贷款审批、产品和行业研究支
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毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
持等由后台集中处理。这样才能使客户通过简单的界面享受专业化的服务。
2、对后台支持流程进行重组
前台流程的变化必然导致后台营销管理、业务处理等流程的重组。相对来讲，
后台的业务流程往往是关于决策、信息管理等方面，这类流程对于银行而言比客
户服务和销售流程更难处理，大多数银行在实施客户经理制时根本没有对这类业
务的流程进行研究。比如年度营销策略、产品创新、产品定价等。这就严重影响
了前台客户经理服务的专业程度和服务质量。各家银行在进行后台支持流程设计
需要根据自身情况，对流程中每项任务和活动的设计、流程路线和最佳岗位及人
员配置、信息和文件传递渠道及归档管理程序等进行实践、探索、总结，最终形
成符合自己实际的技术规范和评价指标体系和评价标准。
通过上述两个方面的分析，笔者以为可以把上述的这种与再造客户经理制相
匹配的银行业务流程绘制为图4：
匝叵] 田
图4：业务流程再造图
从图中可以看出，实行客户经理制后，整个银行业务流程可分为两大部分
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
即前台和后台。后台各业务部门不再主动对外，而统一由客户经理作为银行业务
的代表与客户进行全面的接触，而由其它部门提供相关的技术、服务支持。所以，
实施客户经理制后，银行的整个业务流程都发生了变化，客户经理成为整个银行
的对外代表，代理银行与客户之间的一切事务。
客户经理制的实施不仅体现了银行经营理念的转变和银行服务内涵的深化，
更重要的是它必将带动银行文化、经营机制、组织结构和管理体系等方面的变革。
它是经营责任制度、内控制度及人事激励制度改革的具体体现，建立一个协调配
合的联动机制是必要的。
客户经理制的科学之处，就在于它在外部拉近了银行和客户的距离，拉近了银
行和市场的距离，紧紧抓住了直接影响或决定银行发展的关节点，任何部门都没有
游离于银行发展这一最高利益原则的自身角度。客户经理制可以摒弃我们的陈腐观
念、培养我们的团队精神，有利于实现通过以凝聚力和亲和力而实现的企业形象、
企业文化、企业品牌和企业品质。任何的改革、调整和政策出台都以是否有利于银
行发展为尺度和标准，客户经理制优化了商业银行的操作环节，明确了商业银行的
主攻方向，落实了各部门的责任、权利和义务，形成了商业银行的整体合力。
(二)业务流程再造中建立客户经理制的步骤
首先，“银行业务流程再造”的重点是“组织管理体系”的再造。目前我国
银行业界纷纷推行的内部机构改革充分说明这一点，其现实意义和深远影响是巨
大的。但是应该强调的是组织管理体系的再造并不等于机构的重组。如果没有更
加深层次、系统化的业务流程改造，改革应该说是不彻底的也不可能从根本上解
决影响客户经理制、甚至整个客户服务系统的机制问题。
其次，是目标与评价系统的再造。从计划经济中走出来的我国商业银行，对管
理和业务人员行为的目标设定与评价还未彻底脱离“官本位”的思想模式。在这种
情况下，造成客户经理职业定位上的模糊性或不彻底性。因此，银行业务流程再造
要真币树立“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”经营理念，并最终细
化为一整套明晰的、定量化程度较高的绩效评估指标体系，将组织层次的目标细化
为每位员工的行为目标与价值取向，给员工施加必要的动力和压力。关于考核与评
价的具体内容将在下一节进行分析论述(具体论述详见“管理考核机制再造”部分)。
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
最后，利用CRM构建商业银行客户经理制的数据仓库与客户信息采集、分析
平台。CRM(customer relationship management)即客户关系管理，是一套基于大型数
据仓库的客户资料分析系统，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机
制。它利用计算机软件、硬件、网络系统，为企业建立一个信息收集、管理、分析、
利用的信息系统，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的
领域。用CRM构建客户经理制，可以便银行以客户关系为重点，通过系统化的研
究，以信息技术、自动化运营、软件技术为基础，以金融产品为主线，以客户为中
一tl,，实现对金融产品的相关数据、过程、资源一体化的集成。最为重要的是客户经
理可以通过数据仓库对收集到的客户概况、利润、忠诚、需求、发展等资料进行筛
选、比较和分析，从中发现有价值的信息去研究、去提议银行创新和开发客户资源。
总之，通过数据挖掘，帮助客户经理(银行)在实现以下目的：
(1)客户保持。一些个体大户在积累一定资金后往往会进行股票或基金托管投
资，客户经理可以利用软件找出存款大户，直接接触客户并建议把钱投资到银行
其他产品上去。
(2)客户服务。只有确切知道客户需要什么，才能有针对性地进行适时、适
需、适当和适度的服务，提高服务效率和效能。
f31客户发现。发现和开拓新的客户对任何一家银行来说都至关重要，新的优质
客户和原有客户的潜力是银行赢利的增长点。而数据挖掘可以使银行从已有的客户
数据仓库中存储的客户信息中快速获得分析数据，既可以根据事先设定的标准找到
符合条件的客户群，也可以把客户进行聚类分析而让其自然“分群”，通过对客户的
服务收入、风险、成本等相关因素的分析、预测和优化，找到新的可赢利目标客户。
(4)客户识别。数据挖掘还可以判别客户的远期支付能力与支付意愿，从而在
银行贷款之前查明客户是否存在还债危机。
(5)客户细分。客户细分不仅可以让银行从比较高的层次“鸟瞰”整个数据
库中的数据，对客户进行一对一的个性化服务，而且可以找准缝隙市场，避免客
户服务的盲从与盲动。
六、管理考核机制再造
科学的考核激励机制，严格的考核，是不断提高客户经理素质和银行竞争力
的重要保证。考核流于形式将不能起到激励客户经理的作用，从而制约了银行的
毕业论文我国商业银行客户经理制再遗研究
发展。有些银行以存款论英雄，从客户经理的录取、聘用、考核、提升都围绕存
款这个标准去衡量，不能从银行的长远发展去综合地评价客户经理的素质和能
力，使客户经理只追求当前的指标完成，而忽视知识的积累，综合素质的提高，
这显然是不利于未来我国商业银行发展的。
目前，大多数银行的客户经理制实施效果不理想，主要原因就是对客户经理
的考核缺乏科学性指标及完善的考评机制与手段。按照境外商业银行现行的等级
划分，客户经理可分为高级、一级、二级、三级和见习客户经理5档，考核指标
包括：(1)新增存款；(2)存款存量稳存率；(3)新开基本户数；(4)新增贷款额；(5)
新增贷款收息率；(6)不良贷款盘活情况；(7)中间业务拓展：(8)国际业务拓展；
(9)情报资料收集情况；(10)银行形象的宣传等。不同等级客户经理的考核指标可
以在大体相同的前提下略有差别。
商业银行建立了对客户经理的绩效评价体系后，客户经理的工作就纳入了严
密的绩效考核体系中，通过考核确定其在考核期内的工作绩效，从而决定他的升
降使用和工资收入的大小。现在结合图5来论述客户经理的动态考核机制。
图5：客户经理动态考核机制图
l、银行内外部环境是客户经理实现工作业绩的广阔空间
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从图5可以看到，当一个客户经理进入角色后，就同时进入了银行内外的大
环境之中，负有内外营销的重任，只有充分调动行内外的～切资源，为客户提供
优质的银行服务，才能实现银行的经营管理目标。客户经理只有适应银行内环境
的变化，处理好各种关系，做好内外营销，才能使自己的业绩不断提高，自己的
发展空间不断扩大：反之，就会使自己的发展空间不断地缩小，工作业绩也难以
提升。出此可见，自身努力、工作业绩、发展空间三者是相辅相成、相互促进的，
其中自身努力是起决定作用的，工作业绩是自身努力的结果，发展空间则要靠自
身的努力去不断地拓展。
2、绩效考核指标是客户经理工作的奋斗目标
绩效考核指标是反映客户经理工作业绩的工具，但由于各商业银行所处的环
境和内部条件不同，人员配置的能力不同，在指标体系的设置上会存在一定的差
别，可以按照具体问题具体分析的原则由各商业银行灵活的设置指标体系。本文
尽对绩效考核指标的一些设置原则进行简要分析。
一是绩效指标是衡量客户经理工作绩效的基本依据。从图4可以看到，客户
经理进入绩效考核体系后，综合体系中的每项绩效指标就反映了每个客户经理在
某一时间内的绩效指标量、排名和得分。客户经理只有勤奋学习努力工作，为客
户提供优质的银行服务，防范各种风险的发生，才能使自己的指标量不断增加，
排名不断地靠前。由此可见，客户经理的绩效指标评价体系是衡量客户经理实际
工作业绩的基本依据，是客户经理实现工作业绩的奋斗目标。
二是绩效指标体系是一个相互联系的有机整体。绩效指标是客户经理绩效考
核的核心内容，反映了客户经理工作的努力程度，各指标间相互依存，相互制约，
相互促进，形成了～个相互联系的有机整体。客户经理只有对银行内外环境有一
个充分的了解，对所做的每项工作和每项指标的意义有一个充分的了解，对所服
务的客户有一个充分的了解，在此基础上分析自身的优势和不足，制定出一个适
合自己的工作目标和发展计划，并在每一项指标上都紧紧咬住，发挥出自己最大
的潜能，才有可能得高分。
三是绩效指标体系引导客户经理去实现银行总的经营目标。从图4可以看
到，客户经理的实际工作业绩直接影响了银行经营目标的实现，因而对客户经理
进行绩效考核，是银行实现其经营管理目标的关键。通过绩效考核，奖励优秀的
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
客户经理，淘汰业绩差、工作不努力的客户经理，激励客户经理奋发向上，勤奋
学习，努力工作，不断开发市场，协调好内外关系。为客户提供优质的金融服务，
通过不断提升自己的实际工作业绩来提高银行的整体竞争力。
设计考核和激励机制，是实施客户经理制中必须建立的又一重要肯《度。也是
最为关键和最为困难的制度。首先，在考虑对营销队伍的考核激励时，必须将其
他部门一并考虑在内，不能单独激励营销部门。只有这样，后台部门才‘能真正为
前台部门提供工作上的配合和支持，使整个银行所有员工都积极地为客户提供最
优质的服务，最终建立起前台为客户服务、后台为前台服务的经营管理格局。其
次，必须建立起与经营业绩挂钩的考核激励制度，将客户经理的收入和等级晋升
与个人业绩联系在一起。原来银行的考核都是以业务部门为单位，实施客户经理
制度之后，就要建立起以客户经理小组和客户经理个人为单位的考核体系，这对
银行的会计系统、计算机系统都是一个新的课题，银行必须根据考核目标的要求
及时更新和改进自己的会计系统和计算机系统，以便能够及时准确的提供各种考
核所需的数据。
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第五章我国商业银行客户经理制再造过程中的风险及其防范
每项金融创新都蕴含着一定的风险。客户经理制的再造也不例外。它作为商
业银行营销管理机制的创新，如果相应的规章制度不完善，各部门、岗位的监督
控制机制不健全，就有可能成为管理上的薄弱环节，容易引发新的相关风险。为
了能够使客户经理制的再造成功完成，并顺利发挥其应有的作用，笔者认为有必
要对我国商业银行客户经理制再造过程中可能隐藏的风险隐患及其防范措施作
一些探讨。
一、商业银行客户经理制再造过程中的潜在风险
(一)道德风险
从我国大多数商业银行的实践看，实行客户经理制以后，银行与客户之间，
除柜台业务外，各业务部门不再主动对外，而统一出客户经理作为银行业务的代
表与客户进行联系与沟通。因此，客户经理在对外进行业务活动时，其法律地位
是非常确定的：客户经理是银行的代理人，客户经理在代理权限范围内，以银行
的名义独立与客户产生法律行为，由此而产生的法律后果直接归于银行。显然，
这是一种“委托——代理”关系。委托——代理理论(Theory ofprinciple andAgent)
认为，由于委托人不能对代理人的行为进行完全的监督，就会存在着潜在的道德
风险。因为代理人有机会采取一些不能验证的行动，从而有机会施加道德风险，
而委托人(或被代理人)则没有这种机会。尤其是当代理人处于管理环节上的某些
特殊位置时，更会加强信息不对称的程度，从而可能使委托人的利益受到更大的
损失。所以，就制度本身而言，客户经理制存在着潜在的道德风险。
从我国实行客户经理制的基本内容和做法来看，由于存在着以下两个特点而
使“委托——代理”关系这一潜在的道德风险有可能变为银行现实的利益损失：
一是客户经理所承担的职责的特点；二是客户经理在银行管理环节上所处的位置
的特点。前一个特点即角色错位，是指客户经理在实际工作中不同程度地偏离了
银行代理人的职责。在现实中，客户经理在偏离银行代理人职责的同时，往往又
不同程度地履行了事实上的客户代理人职责，这就产生了“双重身份”的问题，
使客户经理容易发生角色错位而做出不利于银行的行为：后一个特点是客户经理
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的结点位置，是指银行与客户之间发生各种联系，在大多数情况下都要通过客户
经理。客户经理成为银行与客户之间的各种信息交流的主要渠道。处于这种“结
点”地位的客户经理，容易摆脱银行的监督和制约，使银行对客户经理控制的削
弱而更难以验证其行为。如果上述两类情况同时发生，则有可能使银行的利益受
到严重的损害。
(二)制度性风险
商业银行内控制度要求，在一个健全的内控体系中，必须对各项业务程序和
内部控制有足够的责任划分，必须有相应的监督和控制程序的制约。客户经理制
作为一项新的服务机制，如果各项控制系统不健全，各部门、各岗位的监督制约
机制不完善，就容易引发各种风险。如为了小团体的利益或个人私利进行“体外
循环”等。
(三)人才竞争风险
对客户经理的高要求也决定了客户经理必定成为银行的业务骨于和中坚力
量，同时，客户经理在与客户的合作中建立了密切的关系，掌握着银行和客户的
商业秘密，因此，随着各家商业银行对人才的重视和对客户资源的争夺日趋激烈，
同业间的竞争可能会转移到对客户经理的竞争上。所以，从一定意义上讲，客户
经理的流失不仅是人才的流失，而且会导致客户的流失，从而直接影响银行当前
利益和长远发展。
二、加强风险防范的措施
(一)对客户经理道德风险的行为控制
首先，强化客户经理是银行代理人的观念。在对客户经理进行教育培训时，
应该使他们牢固地树立这样的观念：客户经理仅仅应该是银行利益的代表：客户
经理作为银行的代表，只能在银行所授予的代理权范围内行使代理权，不允许滥
用代理权，尤其是损害银行这一被代理人利益的行为；客户经理作为银行授权的
代理人，只能以银行的名义而不能以自己的名义进行有关活动；代理人对被代理
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人应当诚实守信，在处理代理事项时，应以善意管理人或与处理自己事项同样的
注意程度进行；代理人在履行代理职责时及完成后，应当为被代理人保密，并有
义务保持账目盼清楚正确，同时应及时向被代理人报告代理工作的进展情况及结
果，提交必要的文件材料。而且应该特别地强调有关的法律规定，如代理人有自
己代理、双方代理、与第三者恶意串通等滥用代理权的行为给被代理人造成损害
的，代理人及第三人要承担赔偿责任。
其次，科学合理地规定客户经理的职责。在规定客户经理的职责和权限时，
特别是涉及到主动向客户提供有关服务的职责内容，涉及至日同费用的收取与否和
水平高低有关的权限内容时，一定要防止导致出现“利益相悖”和“角色错位”
的规定。
最后，建立或保持不依赖于客户经理的客户信息反馈机制。提出这一点的目
的是为了对来自客户经理这个主渠道的客户信息进行必要的核对和验证。具体的
方法可以是安排客户经理以外的人对客户进行走访，从会计结算部门获得客户账
户的有关信息并进行各种分析，利用客户终端获取有关信息，借助社会有关的服
务中介机构获耿客户信息等等。当然，做这些事项也要进行“成本——效益”分
析，并努力形成规范。
(二)加强会计控制，严格执行规章制度
一是严格按照会计程序办事，杜绝任何名目下的特权存在；二是加强与企业
的帐务核对，加强凭证稽核、帐实核对和会计分析，防止不真实的资金划付行为，
避免由操作上的违规而带来的风险；三是从会计程序上加强对现金、重要空白凭
证、信用卡等实物的管理，加强对客户经理的经济权限的有效控制。
(三)实行责任分离，建立严格的授权审批制度
明确客户经理的业务经办权限，各项业务必须经过严格的审批程序。对于授
信业务，要实行授权审批制度。每一个获得审批权限的风险管理人员都必须经过
严格的培训和逐个层次的资格考试，并依据其信贷业务经验、过去所经办过的项
目的质量、对市场的了解以及审批资格考试的结果等分为若干个级别，各级风险
经理的授权额度大小依据个人的级别和所审批项目的风险评级来确定。授信业务
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毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
的审批还要实行“双签制”，即每一笔授信业务的批准，根据其额度的大小，需
要有一定级别的风险管理人员和业务经理(即客户经理部门的主管)两个人签字
同意。对于其他银行业务也应明确授权，明确规定有权签字人。对于特殊业务，
如大额现金的提取、大额款项的汇出还要专门授权。授权都要以书面形式确认，
逐级有序下达，对超越授权和不按审批程序办理业务的要严肃查处。
在业务审批上要建立比较有效的前后台之间的平衡制约关系。前台部门的职
责是负责市场开发和客户关系，其客户经理一般是纯粹的客户关系经理，对客户
的授信、对客户的评价和对顶目的评估都由后台部门的风险经理负责。也就是说
客户经理在找到一个新客户后，主要任务是介绍本行的服务、产品和经营理念，
如果客户有授信业务需求，则由风险部门提供支持和评估。客户授信业务的最终
审批由风险经理在自己的权限范围内决定，超过其权限的，要上报有相应权限的
更高层风险经理决策。
(四)强化管理，形成完善的监督制约机制
规范完善客户经理的工作报告制度，加强对客户经理的非现场稽核。这是为
了建立一种基本的、经常性的监督体制。目前，实行客户经理制的银行在具体的
实施办法中都规定了客户经理的工作报告制度。这里指出的是进一步“规范完
善”，除了满足业务管理上的需要阱外，还要从满足非现场稽核报告材料的需要
的角度来进行规范完善。在此基础上，设计一套包括预警指标的对客户经理的非
现场稽核的具体方法，并编制相应的计算机软件。平时按规定的时间间隔进行电
脑化非现场稽核，一旦发现有异常情况，经确认后即可组织现场稽核。至于客户
经理的工作报告制度中应规定什么样的报告内容和报告形式，对客户经理的非现
场稽核应设置哪些稽核项目和预警指标，多长时间稽核一次等，均需专门另立专
项开展调查研究。
客户经理的上级领导应加强检查和监督。客户经理主管必须突击或随机要求
与客户经理一起拜访客户；实行主管行长和客户的定期见面会制度；主管行长、
客户经理和各职能部门定期召开碰头会；遇重大事项各职能部门可以向主管行长
直接汇报；为客户经理提供手机，以方便上级领导联系监督。同时，还要建立合
理有效的信贷责任追究制度，真正做到“有责必究、有责能究和有人去究”。
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
科学合理地设置客户经理的考核指标。这可以看作是“设计激励兼容的契约”
在我国现阶段客户经理制实践中的现实选择。考核指标的设置应坚持以银行利益
为中心，其中有几点尤其值得注意：一是具体的指标项目要以同银行效益或经营
状况直接有关的定量指标为主，以保证考核的客观性：二是同客户反映有关的指
标要慎重设置．防止客户经理为了获得客户的好感而过分庇护讨好客户；三是具
体指标值设置的高低要得当，防止为了考核有利而弄虚作假，反而损害银行利益。
(五)加强内部审计，发挥审计工作的监控作用
内部审计在商业银行的内部监控体系中处于第三道防线。商业银行科学有效
的内部控制一般设有三道防线。第一道防线是指商业银行一线的岗位既要分工明
确，又要相互制约。第二道防线是指商业银行内部各相关部门、相关岗位之间应
具备的相互监督和相互制约关系。第三道防线是指由内部监督部门负责的对各岗
位、各部门、各项业务进行经常性的监督检查，并将检查评价的结果反馈给最高
管理层，以便采取措施，堵塞漏洞。内审部门作为商业银行综合性的内部监督部
门，它对各职能部门、各级机构的自我监督、控制实施再监督和再控制。内部审
计工作的重点在于消除隐患，防范风险。因此，审计部门应针对客户经理制的特
点，建立相应的审计制度，如将对客户经理业务考核与审计相结合，开展定期、
不定期的日常审计和离任审计等。
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结论
笔者通过对商业银行客户经理制产生的理论基础及其含义、核心理念、功能
等几个方面的分析，结合国外(境外)商业银行实施客户经理制的发展状况，指
出推行客户经理制是我国商业银行改变经营模式、不断创新和发展的一个重要方
向，也是我国商业银行积极应对市场竞争、巩固和提高利润的重要手段。
客户经理制对于我国商业银行来说还是新生事物。通过对我国商业银行实施
客户经理制的现状进行分析，笔者总结了我国商业银行推行客户经理制过程中存
在的若干问题，如：经营理念仍停留在计划经济时代、条块分割的组织结构阻碍
了营销合力的形成、科学的考核激励机制未能真正建立起来、客户经理素质偏低
制约了客户经理制的实施、机构设置和业务管理体制与客户经理制度的要求不相
适应、业务运行机制陈旧等等。这些问题的存在说明，我国实行的客户经理制，
既没有达到国外(境外)客户经理制的先进水平，也不同于原来的信贷员、业务
员管理制度，而是处于一种过渡的阶段。并且由于我国商业银行的一些特殊性和
对客户经理制理解、实施上的一些误区，甚至导致我国一些商业银行客户经理制
的实施走入畸形，或者困难重重难以为继，逐步退回到信贷员制度的旧模式。因
此必须对我国商业银行客户经理制进行再造，使客户经理制发挥其应有的作用，
体现其应有价值。
在研究中，笔者探索性地指出，商业银行客户经理制再造是一项复杂的系统
工程，要对银行经营理念和业务的各个方箍进行再造，不仅要将新经营理念贯穿
于客户经理制中，而且还要在业务流程、考核激励机制、银行文化等方面的再造
中建立起真正意义上的客户经理制。为此，笔者提出了我国商业银行再造客户经
理制的若干策略建议，其中包括：客户经理制的理念再造、适应客户经理制的银
行文化再造、客户经理的素质再造、银行业务流程的再造以及客户经理的考核机
制再造等几个方面，从而为我国商业银行建立客户经理制提供了理论上和实践上
的支持。
另外，客户经理制作为一项金融制度创新，在实施的过程中蕴含着一定的风
险。为了能够使客户经理制的再造成功完成，并顺利发挥其应有的作用．笔者认
为有必要对实旅客户经理制度中可能隐藏的风险进行分析，并提出了相应的风险
防范措施，其中包括：对客户经理道德风险的行为控制；加强会计控制，严格执
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
行规章制度；实行责任分离，建立严格的授权审批制度：强化管理，形成完善的
监督制约机制等几个方面。
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
后记
本文在写作过程中，无论从论文的选题、资料的搜集、初稿写作直到最后定
稿，自始自终得到了导师王苹副教授的悉心指导，王老师严谨治学的态度使我获
益匪浅。
在本人就读研究生的三年期间，王老师不断在学业上给予指导和帮助，并帮
助我找到了许多参与金融相关行业实习的机会，使我的研究能力和实践能力都得
到了提高。师恩浩荡，永存心中。
此外，在研究生三年的学习生活中，我还得到了金融系以及研究生部许多位
老师的指导和帮助，特别是我系贾墨月教授、庹国柱教授、李树生教授、王曼伶
教授、齐瑞宗教授、吴世亮教授、张晋生教授、吴晶妹教授、杨桂兰副教授、龙
菊副教授、陈捷副教授、徐洪才博士和王民老师以及研究生部的刘英冀老师、王
福阳老师、姚东旭老师、冯秀清老师和周建老师的热心帮助和支持，谨在此向诸
位老师表示衷心的感谢，感谢各位老师三年来给予我的指导和帮助。
最后，在本论文的开题论证和写作过程中，我还得到了农业银行总行王醒春
老师的热心指导，对王醒春老师的悉心指导在此表示深深的感谢!同时，我也要
感谢金融系同班同学在我三年研究生的学习、生活上给予的许多帮助和支持。另
外，我还要特别感谢我的好友李文中、王绍辉同学以及范言慧博士，在本论文的
写作过程中，他们给予我太多的帮助，在这里一并表示深深的感谢!
值此论文完成之际，谨向以上各位老师、同学、朋友致以最诚挚的谢意!
我还要特别感谢我的父母亲人，他们的无私支持使我得以顺利完成学业。
出于本人学识和水平有限，加之本文属于管理和金融交叉领域，且又是实务性
较强的论题，虽然在写作过程中我尽量争取各种机会去实地调查，但终因实践和阅
历方面的因素所限，文中难免有偏颇不妥之处，敬请答辩委员会各位老师和同学批
评指『F，在这里我先向大家表示诚挚的谢意。
王华玉
首都经济贸易大学金融系
二oo四年三月
毕业论文我国商业银行客户经理制再造研究
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