华中科技大学
硕士学位论文
企业发展战略研究——以河南省裕华汽车贸易有限公司为例
姓名：夏晓风
申请学位级别：硕士
专业：西方经济学
指导教师：王红
20061101
华中科技大学硕士学位论文
摘要
河南省裕华汽车贸易有限公司(以下简称：裕华汽贸)是一家以汽车贸易为主
营业务的股份制企业，随着国内汽车市场从卖方市场转向了买方市场，给公司的发
展带来了全新的挑战。本文在对裕华汽贸的现状进行详细调查的基础上，通过波特
的五种竞争力模型理论，分析了区域汽车流通行业的竞争激烈程度和盈利水平；通
过运用SWOT分析法等理论和数据，分析了公司目前面临的机遇与威胁、内部优势
与劣势：同时，利用SWOT战略模型分析所得到的数据，绘制出公司发展战略四边
形，提出了公司应该在现有环境和自身条件下，实行规模化发展的战略定位。
根据战略目标和定位，结合行业市场现状和发展趋势，本文提出了适应公司发
展目标的三种预选方案，找出影响企业发展和战略实施的重点因素，这些重点因素
依次是资金情况、营销网络建设、成本控制情况、企业文化、汽车产业政策、人员
素质、企业战略等。
通过上述分析得出，在现有买方市场下，公司需要考虑通过集团化的区域扩张，
进一步提高对区域市场的控制能力，也就是应该采用以网络扩张为主的公司发展战
略模式．
本文结合公司实际，通过对市场环境和自身特点的分析，为公司提出了在战略
执行的同时，必须拓展思路，发掘新的利润增长点，利用自身的核心竞争优势，在
维修、配件、加装、二手车等售后服务环节上获得更大的收益，以支撑企业的扩张
发展战略。
文中进一步提出，作为一家综合性汽车经销商，公司在充分利用自身资源的基
础上，需要考虑集成现有汽车产业链下游的产业资源，与优势企业、跨国公司开展
合作竞争，在服务、贸易等领域开展深层次的战略合作，建立区域性的服务、贸易
网络体系，实现规模经济效应，共享产业链利润。
关键词：发展战略；汽车经销；市场竞争
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Abstract
Henan Yu_hua automobile trade Co．．Ltd is a joint—stock company which takes the
automobile trade as the main business．Along with the local automobile market changing
directed to the buying market from the selling markcI’it brings many new challenges for
the development of the company．Based on the inquisition of present condition of Henan
Yuhua automobile U'ade Co．，“d，this paper analyzes the competition degree and profit
levels of the district automobile circulations by Peter's five competition model theories
and analyzes the opportunity and threat，internal advantages and disadvantages that
company faced currently by the SWOT analytic approach．At the sanle time，draw a
strategic square of company's development by using the data of SWOT modeland locate
the company's strategic position 011．a big scale under the condition of existing
environment．
According to the strategic target and position,with the present condition of
automobile market and development，the paper have given three kinds ofways to achieve
the company’S development goal，and analyzes various favors that affect the company
developments by the AHP model．to find out the key factors which affect the company’s
development．These key factors include：the funds circumstance，the marketing network
construction，cost control，corporate culture,automobile industry policy,personnel’s
character,company strategy etc．
Through the above analysis，谢tll the expert’S score，this paper compares the three
kinds of primary projects，and conclude that，under the existing buyer market,the
company needs to increase it’S controlling ability to district market by using a group
district extension，it also means that’the strategic model of company must be adopt with
the network extending way．
With the fact of company,and the analysis to the market environment and the
TI
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company itself characteristics，the paper points out that the company,at the time of
executing the strategy,should try to discover the new profits way,to take advantage of
it’s core competitive advantage。to extend the after-sales service，i．e．maintain，accessories，
used-car,and etc．in order to make more profit andprop up the strategy．
Further more，the paper puts forward that,弱a comprehensive automobile dealer,the
company should gather the existing resources of the automobile,cooperate or compete
with other companies，esmblish the local network system ofservice and trade，achieve the
effect ofscale economic share the industry chain profits．
Key Words：Development Strategies；Automobile Sell；Market Competition
III
独创性声明
本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的
研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个
人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，
均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。
学位论文作者签名夏嚏终
日期：2口寸挥，，月，口日
学位论文版权使用授权书
本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有
权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和
借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据
库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。
保密口，在——年解密后适用本授权书。
本论文属于不保密口。
(请在以上方框内打“√”)
学位论文作者签名： 荔谚魔指导教师签名：王红
日期：删；年，，月，口日FI期：s006年，，月向日
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1．1选题的背景及意义
1．1．1选题背景
1前言
中国加入WTO后的几年里，国内汽车需求连续实现超高速增长，中国汽车市场
的国际地位与汽车工业在国民经济中的地位显著提升，汽车市场内部结构也在不断
地发生深刻的变化，由于原有的运行规律被逐步打破，汽车市场的运行变得日益复
杂。
随着2004年国家宏观调控政策的实施，汽车消费信贷业务的紧缩，银行对汽车
贸易这种高风险、高负债的行业逐步减少贷款，汽车市场竞争的急剧升温，消费者
的日趋成熟等等，各项原因综合在一起，使得中国的汽车市场从2004年开始已经由
卖方市场完全进入至B现在的买方市场，车市经历了一场优胜劣汰的大冲击、大洗牌。
丽优胜劣汰是无情的市场经济竞争规则的一个重要特征，汽车贸易企业必须正视这
种竞争。如果一个汽车贸易企业现在还没有作好应对更加激烈的市场竞争的企业发
展战略，企业面临的就不仅仅是发展问题，而是生存的问题，是遭淘汰的问题。
1．1．2选题的意义
企业的发展战略是利用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价
企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远发展目标，制定和抉择实现目标的行
动方案。
发展战略是指导企业投资发展目标和业务组合模式的纲领性文件，是对企业长
期生存和发展的全局性的发展战略谋划。
研究河南裕华汽贸有限公司的发展战略的主要目的和意义为：
1)提升公司的核心竞争能力，为公司做强做大确定行动纲领
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通过战略制定过程中的环境分析和内部条件分析，找出公司的优势和劣势，结
合汽车市场的环境机会，趋利避害、扬长避短，不断提高公司自身拥有的超过竞争
对手的核心竞争能力。同时，为使公司做强做大提供纲领性指导作用。
2)定位公司核心业务的作用，明确企业的发展方向和重点
通过对内、外环境的综合分析，锖4定出适合公司发展的战略，确定公司的发展
方向和远景目标，进而可以集中优势力量，做好企业的发展与规划。
3)优化资源配置，提高公司资源利用效率，挖掘公司发展潜力
通过战略规划确定公司下一步的业务发展方向，并据此调整公司内部的资源，
减少资源的浪费和低效率运作，实现优势资源的集中使用。
4)为公司企业文化建设和人力资源建设提供支持
公司的企业文化建设是企业凝聚力和团队精神的集中表现；制度建设是企业规
范和执行的关键；人力资源的培养和储备是企业健康发展的重要保证。企业战略能
够为企业文化和人力资源建设提供非常重要的支持。
1．2国内外文献综述
1．2．1战略的含义及其演变
“战略”一词源于战争或军事，但我们今天所理解的战略概念，并非是最早武力
冲突一开始就形成的，而是随着战争及政治、社会，经济活动的发展而逐渐演变而
来的(项保华，1994)。
在我国，战略一词先是从“战”和“略”分别使用开始的。“战”指战争、战斗，
“略”即谋划，出奇制胜的良策。从西晋的司马彪以后，才有一系列用“战略”命
名的专著。典型的有明代军事家茅元仪编写的{--十一史战略考》等，而从今天看
来，其内容大多仍属于战术的范围，直至清末(1906年)北洋陆军督练处编的《军
语》一书中才把“战略”释义为“筹划军事之方略也”，在此，战略的内涵才有所扩
大。
在西方，战略一词源于“Strategos”．进而演变为“Stragia”．前者意为“统帅”、
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“将领”、“指挥官”，后者为“战役”、“谋略”．从19世纪起，西方的战略理
论逐渐形成不同派掰，除著名的约米尼的‘战争艺术》、克劳塞维茨的‘战争论》、
利德尔·哈特的‘战争论》以及杜黑的控制权理论等外，现代战略理论更是不胜枚举。
随着人类社会的发展，“战略”一词后来被引伸至Ⅱ政治领域，作为某个政党、
某国政府规定自廿一定历史时期内的全局性方针，包括在政治斗争中预定达到的主要
目标和为达到目标所作的力量部署、采用的手段等。睫后，“战略”这个术语又广
泛地出现在社会经济领域，特别是本世纪50年代以来，社会活动曰益重大复杂，对
全局性的、长远的发展方向和指导思想的研究显得越来越重要，因而，社会经济发
展战略也逐步引起人们的重视。战后，随着研究发展中国家经济发展问题的“发展
经济学”的兴起，60年代出现了“发展战略”的概念和用语；随后西方又将战略一
词用于企业(蓝波林，1994)。
1．2．2企业战略理论的产生和发展
企业战略理论的产生是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。其发展可以
分为三个阶段．第一个是早期战略思想阶段；第二个是传统战硌理论阶段；第三个
是竞争战略理论阶段。
I)早期战略思想阶段
在此阶段，还没有出现完整的战略理论体系，但己产生了很精彩的战略思想。
美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对其作了精辟的概括，总结为三种观点。
企业战略思想的第一种观点：18一19世纪，伴随着产业革命，欧洲产生了以亚当嘶
密、瓦特、斯图弧特等为代表的欧洲管理思想，以后在美国又出现了以泰罗为代表
的科学管理学派。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组织内部活动的管
理上。20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活
动划分成六大类：技术活动、商业活动，财务活动、安全活动、会计活动和管理活
动，并提出了管理的五项职能：计划，组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是
企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。
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企业战略思想的第二种观点：1938年，巴纳德在‘经理人员的职能》一书中，
首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导
人有关的工作。此外。他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其它的管理
工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境
相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
企业战略思想的第三种观点：60年代， 哈佛大学的安德鲁斯(Andrews)对
战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、
个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实
力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的
资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。
2)传统战略理论阶段
60年代，美国学者安索夫(Ansoff)在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战
略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效应
和竞争优势。由此，企业战略理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的
关系研究。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作‘企业战略》，成为现代
企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，
形成了多种不同的学派。
设计学派(Design Sch001)的代表人物钱德勒在‘战略与结构》(1962)一书中
认为：企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心
设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程；战略应
当清晰、简明，易于理解和贯彻。
计划学派(Planning Sch001)的代表人物安索夫在《企业战略》(1965)一书中
认为：战略应当包括四个构成要素：①产品与市场范围， 即企业在所处行业中的产
品与市场的地位；②增长向量，即企业的经营方向和发展趋势；③协同效应，即一
种联合作用的效果，它是企业获得的大于由部分资源独立创造的总和的联合回报效
果；④竞争优势，即企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠
定牢固竞争地位的特殊因素。战略的形成是～个受到控制的、有意识的、规范化的
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过程，原则上主要由领导承担整个过程的责任，但在实践中则由计划人员负责实旅，
因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施计划，
以保证企业战略的顺和实现。
定位学派(Positioning Sch001)的代表人物迈克尔·波特认为：企业在考虑战略时
必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的
结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在的利润水平，企业在制定战
略的过程中必须要做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业
在行业内的相对竞争地位分析。通过这些分析，就可以大大减少企业之间由于程式
化的产业结构分析而带来的定位趋同，并降低企业之间竞争的强度。
3)竞争战略理论阶段
在企业战略理论的发展过程中，各种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作
用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转
移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将
企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论
的发展。企业竞争战略理论有三大主要战略学派：行业结构学派，核心能力学派和
战略资源学派。
①行业结构学派。行业结构学派的创立者和代表人物，是美国著名战略学家，哈
佛大学迈克尔·波特教授。波特深受美国的以梅森(Mason)和贝恩(Bain)为代表的
产业组织学派的影响， 并且致力于将产业组织理论应用于企业竞争战略的研究。波
特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把
战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为，构成企业环境的最关键
部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立
以及可供企业选择的竞争战略。为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解
行业结构永远是战略制定的起点。波特还指出企业需要做好的第二个工作是在已决
定进入的行业中进行自我定位。为此，波特创造性建立了五种竞争力量分析模型，
他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，
即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的
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竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。因此，当影响行业竞
争的作用力以及它们产生的深层次原因确定以后，企业的当务之急就是分析自己在
所处行业中的强项和弱项，并据此做出正确的战略决策。在这种指导思想下，波特
提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略：总成本领先战略、标新立异战略、
目标集聚战略。
②核心能力学派。1990年，普拉哈拉德和汉默尔在《哈佛商业评论》上发表了
《企业核心能力》一文。其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的
研究。所谓核心能力，就是所有能力中最核心，最根本的部分，它可以通过向外辐
射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具
有如下特征：①核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争：②核心能力能够
使企业具有一定程度的竞争优势；③核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。
核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能
力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取
决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，因
此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了
这种核心能力，企业才能很快适应迅速的市场变化，满足顾客的需求，才能在顾客
心目中将企业与竞争对手区分开来。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就
必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，
企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在
产品制造和销售方面的独特优势。
③战略资源学派。战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独
特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，
每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源
和能力。这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业
竞争优势的源泉。战略资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，
这一结合体形成了企业竞争战略的基础。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度
地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业
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对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企
业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。
只有在核心能力达至Ⅱ一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、
不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。
企业战略理论经过三个阶段的发展，已经形成了相对比较完整的理论体系，为
企业的生存与发展发挥了巨大的指导作用。从企业经营实践的角度来看，企业在谋
求生存与发展的过程中，所面临的战略问题主要有这样几个方面：第一，如何建立
持续竞争优势；第二，如何进行业务组合演化；第三，如何处理市场竞争互动关系；
第四，如何搞好企业内部配套管理。根据企业战略“问题导向型”研究思路，围绕企
业在生存与发展过程中主要面临的战略闯题，企业战略理论研究的主要内容应该侧
重于持续竞争优势建立、业务组合演化抉择、市场竞合互动对策、内部配套管理措
施等四个方面的关键战略问题。
以上战略理论的综述为本文奠定了理论基础。本文的研究主要是针对裕华汽贸
的发展战略，包括裕华汽贸的企业发展方向、业务发展方向，涉及到渠道建设、市
场开发等问题。
1．3论文研究内容、研究方法及创新之处
1．3．1研究内容
本文以裕华汽贸发展现状为背景，对企业外部环境和内部竞争各因素，以及企
业目前的经营状况，进行了系统的分析和评价，提出了适应公司当前状况的发展战
略，即构建以网络扩张为主的大型汽车经销商模式；文中还对实现战略目标的相关
策略进行了分析和评价；最后，结合裕华汽贸的实际，给出了具体的执行措施。
1．3．2研究方法
本文在收集裕华汽贸近几年的有关公司简介、制度建设、财务报表、人力资源
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状况等内部资料，并查阅、收集了大量的相关行业资料的基础上，运用波特的五种
竞争力模型、SWOT分析法对收集的资料进行整理分析，结合裕华汽贸的现状和国
家的宏观经济、国内外的汽车行业发展、市场竞争等情况，研究带4定裕华汽贸发展
战略的进程中，，公司需要解决的核心竞争力、企业定位等一些问题。提出了适应公
司当前状况的发展战略，即构建以网络扩张为主的大型汽车经销商模式；文中还对
实现战略目标的相关策略进行了分析和评价；最后。结合裕华汽贸的实际，给出了
具体的执行措施。
1．3．3主要创新点
1)通过对裕华汽贸的外部环境进行波特的五种竞争力模型分析可知，裕华汽贸
的发展战略在竞争不断加剧，汽车市场由卖方市场转为买方市场的情况下，要考虑
以集团发展模式为基础，逐步加大对区域市场的控制能力。该方案指明了裕华公司
的未来发展方向。在成本控制的基础上，通过资金、网络、管理等内部资源的建设，
提高利润率，降低对银行资本的高度依赖，使企业做强做大，在竞争激烈但前景乐
观的汽车市场生存下来，并健康、永续发展。
2)通过SWOT分析得出的结果，从公司发展的战略角度考虑，汽车行业作为在
国内新兴的支柱行业，裕华汽贸随着国家宏观经济的高速发展，仍有较大的空间可
以开拓。裕华汽贸在经历了初期以4S店建设、融资渠道建设、人才培养和市场培育
为主的基础工作后，要借助现有的优势竞争能力，大力开发销售网络建设，并实施
多品牌强占市场的扩张战略，在压制竞争对手的同时，增强企业的核心竞争能力。
3)在经营领域方面，裕华汽贸作为一家大型汽车经销商，在充分利用自身资源
的基础上，需要考虑集成现有汽车产业链下游的产业资源，与优势企业在服务、贸
易等领域开展深层次的战略合作，建立区域性的服务、贸易网络体系，实现规模经
济效应。这也为该公司的发展壮大提供了发展战略的保证。
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2河南裕华汽贸有限公司的现状及存在的问题
2．1河南裕华汽贸有限公司的现状
河南省裕华汽车贸易有限公司(以下简称裕华汽贸)是在河南省机电设备总公
司汽车业务主体部分基础上改制建立的股份制企业，注册资金5000万元人民币，由
社会法人和自然人共同投资设立，是一家集汽车贸易、维修服务、配件供应、旧车
交易、仓储、酒店及快速消费品为一体的有限责任公司。公司现有经营场所30万平
方米，拥有5家分公司，15家子公司，公司现有职工1200余人，其中大专以上学历
者820入，占全部职工人数的68％。
河南省裕华汽车贸易有限公哥成立于1999年lO月，是在河南省机电设备总公
司剥离其一汽大众、上海大众等汽车业务的基础上建立起来的，并承包经营所属机
电公司的河南汽车交易市场、河南旧机动车交易中心、裕华大酒店及机电南北两所
仓库等。
1999年至2003年，公司相继投资建成一分公司、裕华江南、新纪元、裕华金阳
光、裕华星光等汽车4S店，并根据公司多元化发展的需要，投资成立裕华惠宝商贸
有限公司，涉足以宝洁业务分销为主的快速消费品行业。
2003年12月，公司增资扩股，注册资本金增至5000万元。其中新疆广汇实业
投资(集团)有限责任公司出资2250万元，河南物产有限公司出资1000万元，自
然入出资1750万元。
2004年作为增资扩股后的第一年，公司新投资建成了裕华紫光(一汽马自达)、
裕华玖锐(东风标致)、三分公司(东风雪铁龙)、裕华福源(长安福特)等4s店，
使公司4S店总数达到15家，并实现销售收入超25亿元的历史最高水平。
裕华汽贸本部业务主要以一汽解放、二汽东风商用车的四位一体店(即4S店)
销售、服务和商用车消费信贷为主，各子公司的主要业务分别包括一汽大众、上汽
大众、上海通用、东风标致、长安福特、一汽马自达、一汽红旗、吉利美人豹、中
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华轿车、北京现代、柳州五菱、重庆长安等品牌的四位一体销售服务，一汽大众、
上汽五菱中转库等仓储业务，以及一家三星级大酒店和广州宝洁、美国百事食品等
在郑州的分销。
裕华汽贸是一家在河南省内拥有较高知名度和良好信誉度的公司，在中原乃至
全国汽车销售服务领域占有举足轻重的地位。2004年，公司实现营业收入25．07亿
元，完成利润2888万元。其中销售各种车辆2．6万台，维修12．35万台次，交易1日
机动车9300台次，保持了在河南市场的领先优势。
近年来，裕华汽贸随着中国汽车市场的飞速发展而不断发展壮大，资产规模也
不断扩大。目前，在裕华汽贸20家分、子公司中，一分公司和二分公司分别经营一
汽解放和二汽东风商用车系列；河南新纪元经营上海通用品牌，是目前上海通用在
河南省的唯一一家五星级销售商和四星级服务商；裕华上联经营上海大众品牌，在
河南市场销售上占据着主导地位：裕华奥捷经营的一汽大众产品，在全省私家车市
场上占该品牌60％以上的份额，并在2004年成为吉利美人豹河南独家代理商：裕华
江南经营柳微、长安、昌河、乘龙、风行、万丰、江铃等微型车，2004年实现销售
车辆超万台的记录，在全省一直处于绝对领先的地位：裕华晨光经营沈阳华晨产品，
是中华轿车在河南省唯一的一家代理商；裕华星光经营一汽红旗轿车，2001年至2004
年连续四年实现全国红旗轿车销量第一的桂冠；裕华金阳光经营北京现代汽车，是
北京现代在河南省授权的第一家代理商，04年获北京现代经销商全国锵售及综合得
分双第一的荣誉；裕华丰田经营一汽丰田产品，是一汽丰田在河南授权的首批销售
服务商之一；裕华物业主要经营三星级的裕华大酒店和两个仓储库，其中两个仓储
库分别是一汽大众配件储备库及上海通用五菱中转库：河南旧机动车交易中心主要
经营各类旧机动车交易，是全省唯一一家国家级旧机动车交易市场。
裕华汽贸由公司本部和分、子公司组成，属于资本纽带关系，实行母子公司的
管理体制。裕华汽贸本部主要由董事长、总经理、三总监(行政总监、人力资源总
监、财务总监)等领导和财务部、人力资源部、营销部、董事会办公室等四个职能
部室组成，实行职能部门为主的管理体制，分公司以商用车销售和进口车贸易、客
户服务等职能为主，子公司主要以分布在郑州和周边城市的轿车4S店销售服务为主。
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裕华汽贸组织结构见下图(图2．1)
股东会
董事会(董事长)
监事会(监事会主席)
总经理L I行政总监L_、l财务总监L 1人事总监
营销部I l l董事会办公室I l I财务部l I f人力资源部
分公司参控股公司
图2．1裕华汽贸组织结构图
II
南新纪一兀汽贸有限公司
裕华惠宝商贸有限公司南旧机动车交易中心南旧机动车评估事务裕华紫光汽贸有限公司裕华晨光汽贸有限公司裕华上联汽贸有限公司华奥捷汽贸有限公可裕华玖锐汽贸有限公司裕华江南汽贸有限公司裕华福安汽贸有限公司裕华福源汽贸有限公司华物业发展有限公司
裕华金阳光汽贸有限公司
裕华星光汽贸服务有限公司
华汽贸进口汽车销售部
裕华汽贸客户服务中心
华汽贸第一销售分公司裕华汽贸第二销售分公司裕华汽贸第三销售分公司
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2．2裕华汽贸存在的问题
2．2．1公司外部形势日趋严峻
加入WTO后的几年里，国内汽车需求连续实现超高速增长，中国汽车市场的国
际地位与汽车工业在国民经济中的地位显著提升，汽车市场内部结构也在不断地发
生深刻的变化，由于原有的运行规律被逐步打破，汽车市场的运行变得日益复杂。
随着2004年国家宏观调控政策的实施，汽车消费信贷业务的紧缩，银行对汽车
贸易这种高风险、高负债的行业逐步减少贷款，汽车市场竞争的急剧升温，消费者
的日趋成熟等等，各项原因综合在一起，使得中国的汽车市场从2004年开始已经由
卖方市场完全进入到现在的买方市场，车市经历了一场优胜劣汰的大冲击、大洗牌。
而优胜劣汰是无情的市场经济竞争规则的一个重要特征，企业必须正视这种竞争。
如果一个企业现在还没有作好应对更加激烈的市场竞争的企业发展战略，企业面临
的就不仅仅是发展问题，而是生存的问题，是遭淘汰的问题。
2．2．2企业内部存在的事关生存发展的问题
在裕华汽贸6年的生长和发展过程中，公司的经营模式、企业理念、制度建设、
人才开发等都有了不同程度的提高，但是，由于国内汽车市场的变化非常的快，公
司自身的成长历程又较短，没有多少成功的经验可以借鉴，因此公司的发展还存在
着许多的风险和不确定因素。伴随着公司的发展，裕华汽贸还面临着许多需要认真
思考和研究的问题：
1)公司目前面临着什么样的机会和威胁?公司自身拥有哪些优势和不足?
2)公司的业务结构是否合理，如何规避市场风险?
3)汽车贸易作为公司核心业务，如何才能做强做大?
4)公司下一步如何发展，如何提高市场竞争能力?
5)公司的长远发展目标应如何定位?
6)公司的企业文化和人力资源建设能否适应公司长远发展目标?
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3裕华汽贸的内、外部环境分析
3．1企业外部环境分析
企业外部环境是与企业经营有关的外部因素的总和，是企业自身难以把握和不
可控制的变化因素．它是一个复杂的、多层次的、多主体的立体结构系统。现代企
业的生产经营活动越来越严重地受到其外部环境的作用和影响。企业高层管理可以
利用从外部环境获得的信息进行战略思考与决策。获得成功的公司往往能够按照环
境大趋势，不断地评估行业内发生的各种变化，以便根据自身状况，对外部环境做
出及时的反应。企业要迸行战珞管理，首先必须全面、客观地分析和掌握企业外部
环境的变化，并依此为基础或出发点来制定企业的战略目标。
3．1．1宏观环境分析
外部宏观环境因素一般包括政治、经济、社会文化、技术等一些因素和力量，
这些因素将直接或间接地影响公司的决策和经营业绩。由于广泛的环境分析不符合
公司的成本效益原则，在此只分析与裕华汽贸的发展相关联的外部环境。
1)经济环境
目前中国经济摆脱了持续回落状态，进入全面回升阶段，经济增长呈现“四高
两低”，即高增长、高投资、高出口、高失业，“两低”即低通胀、低消费．据有
关部门预测，未来十年我国经济仍将保持在年均7％左右的增长速度。在经济因素中，
与裕华汽贸生存和发展相关的因素主要有：
①汽车、电子、机电产品的快速增长，促进国内工业增长，是支持经济快速增
长的四大动力之一；
②由市场主导的、以消费升级和企业自主投资为基础的新一轮经济增长正从调
整型增长向新～轮加速增长周期转变，居民收入水平随之增加，社会平均消费水平
快速提高，汽车等高档消费品的购买力增强；
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③投资冲动引发投资快速增长，水泥、电解铝、钢铁等行业持续大规模扩张，
使得汽车制造成本上升较快；
④加入WTO后，国家经济进一步对外开放，汽车消费也逐步与世界接轨，汽车
市场由卖方市场向买方市场转变。
2)政治环境
①近几年，我国政府把缩小城乡差距和东西部差距作为国家的重点发展战略，
因此，一些中西部地区的中小城市、东部地区的农村城市，将成为下一阶段轿车需
求的巨大市场；
②为严格控制新开工项目，国务院提高了钢铁、电解铝、水泥、房地产开发固
定资产投资项目资本金比例。钢铁由25％及以上提高到40％及以上；水泥、电解铝、
房地产开发(不含经济适用房项目)均由20％及以上提高到35％及以上。并且如果现有
经济政策不能使经济过热得到有效控制，汽车行业将有可能会被列入严格控制项目；
③随着新的《汽车产业政策》、《汽车消费政策》、‘汽车品牌管理办法》、
《汽车金融管理办法》等政策和规章的先后颁布和实施，将大大改善汽车工业的管
理，优化汽车消费环境，为企业的健康发展提供了政策保证。
3)技术环境分析
科学技术是第一生产力，技术是影响经济发展的重要因素。当今世界，技术进
步日新月异。目前，我国在许多技术领域正逐步缩小或已经接近或达到世界先进水
平。
①国家正在创造更好的环境，实现我国多方位、多层面的技术进步，尤其是在
对国民经济有重大影响的技术方面；
②但是在一些发展时间相对较短的行业，还需要引进国外技术，甚至对国外技
术的依
赖性非常强。例如：微型计算机领域和汽车行业的核心技术等。
4)社会与文化环境分析
变化中的社会文化因素会影响社会对企业产品和劳务的需求，也能改变企业的
战略选择。随着改革开放的进程，传统的社会文化观念得到了相当大的更新，人们
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越来越重视生活质量，对政治、经济、文化等环境越来越关注，对自身的健康、个
人感受和自身价值的实现投入逐步增大。汽车消费随着社会的进步，逐步形成了独
特的汽车文化，在车友俱乐部、汽车影院、车模车展等文化形式下，汽车消费成为
了感受、价值、文化聚于一体的有形载体。
3．1．2行业环境分析
1)国际汽车市场分析
汽车曾被称为“改变世界的机器”，但是这个说法现在应该改为“汽车是被世界改
变的机器。’'20世纪90年代中期，当时担任克莱斯勒CEO的伊顿先生曾经说过两句
精辟的话：‘‘过去一百年，汽车改交了世界；今后一百年，世界将改变汽车。”
①汽车开发、采购、生产和销售的全球化
所谓的汽车生产全球化，是同跨国公司的全球战略分不开的，包括汽车开发的
全球化、采购的全球化、制造的全球化、销售的全球化、售后服务的全球化，其宗
旨是优化资源配置，降低生产经营成本，增强在全球的竞争能力。
②多渠道汽车销售
包括多品牌销售、厂家直接销售、汽车消费由购买向租赁转变等。
③{2005毕马威全球汽车高管调查报告》中汽车企业高管的主要观点：文151本
汽车在世界范围内的份额增长趋于成熟，更大的市场份额增长将来自韩国，并最终
来自中国；b．不论是整车制造商、零部件供应商还是经销商，都将进一步合并；c．
消费者的品牌忠诚度在降低。
2)国内汽车市场分析
近几年来，我国汽车销售量保持高速增长，尤其轿车增长速度更高，据统计，
2003年轿车的销售量比2002年增长了75．3％，市场规模从2002年的1746亿元扩大
为3024亿元，同比增长了73．2％，轿车消费的增长已经形成了势不可挡的局面。
①各渠道资本竞相进入汽车业
2001年之后，全世界的大汽车企业已全部进入中国，而且国内主要的汽车企业
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集团全部与外国汽车集团进行了合资合作．随着中国市场在服务贸易领域的开放，
外资还逐渐介入汽车金融、汽车销售及维修、汽车快修和快保、汽车租赁、汽车物
流等服务领域。
②最具诱惑和前景的市场
由于我国目前的人均GDP较低，经济发展水平远远低于欧美、日本等国家，日
前国内轿车消费主要集中在东部沿海地区，其需求占到总需求的70％以上。这种事
实上的差距和不平衡，随着中国经济的快速增长和居民收入水平的不断提高，会进
一步释放国内汽车市场的巨大潜力。
③消费者观望心理
2004年轿车市场的价格战诱发了消费者持币观望的心理，汽车消费也从非理性
向理性转变，除对政策敏感外，对品牌、价格等都有了更充分的理解和判断，消费
者自我保护意识不断增强。由于汽油、柴油价格不断提高，城市交通拥堵情况不断
加剧，再加上汽车消费环境的制约，使得汽车价格越来越取决于市场上的供求关系。
④服务是价值链中最重要的一环
服务越来越成为消费者购买决策的重要筹码，所有消费者都认为好的售后服务
是选择产品品牌是考虑的重要因素．从2004年开始，国内市场在消费者服务环节的
投入已经大幅上升，品牌服务已经成为汽车销售市场的决定性因素。
⑤汽车消费政策问题
目前中国消费者购买汽车的价格仍然高居不下，比国际价格高10％到30％，而
且还要负担车辆购置税和数额较大的汽车相关消费。这些给中国汽车消费环境带来
很不好的影响，直接影响到我国一些潜在的汽车消费购买欲望。
3．1．3企业竞争环境分析
企业竞争环境分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析行
业市场中企业的竞争格局以及本行业和其他行业之间的关系．行业结构和竞争性决定
着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。因此，企业竞争环境分析是公司制定战
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略最主要的基础，是公司选择发展方向和战略决策的重要决定因素。本文运用哈佛
商学院的麦克尔．波特教授首创的五种力量模型，来分析裕华汽贸所在的区域汽车流
通行业的竞争激烈程度和盈利水平。
根据波特的五种力量模型，一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方
面的竞争力量反映并决定：新进入者的威胁、供应商、买方、替代品，以及当前竞
争对手之间竞争的激烈程度。(见图3．1)
图3．1竞争的五种力量模型
下面分别从五个力量方面对裕华汽贸所处的行业环境进行分析：
1)新进入者的威胁
中国汽车行业的高利润已经成了大家的共识，有数据显示，即使在竞争加剧，
宏观调控力度急剧加大的2004年一季度，整车上市公司主营业务利润率加权平均仍
然高达18％，远高于6％到7％之间的社会平均利润水平，因此更多的社会资金流入
汽车行业，在销售行业，动辄几百上千万元投资的4S店和更大规模的汽车销售市场
在火爆增长。中原地区的消费水平相比沿海和大城市还比较低，潜在进入者一旦进
入，必将分走现有经销商的一块蛋糕。
2)替代品的威胁
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目前，作为代步工具来说，汽车进入家庭仍然是一种奢侈品，而私家车在产品
的舒适性、便捷性和消费价格上，与自行车、公交车、出租车等普通交通工具相比，
都存在着非常大的差距。因此，作为汽车销售行业来说，替代品的威胁暂时还没有
显现出来。但是，随着市区道路塞车的日益加剧，各种配套设施建设速度跟不上汽
车发展，国家政策大力发展公共交通设施，以及汽车消费成本的升高，使得消费者
在买车时就会有更多的犹豫。
3)供应商讨价还价能力
相比中国的汽车生产商来说，中国的汽车经销商的实力可说得上是微不足道。
汽车厂商为了维护汽车品牌，通常要求汽车经销商投入大量的资金，大量的人力、
物力建设4S店。好品牌或许能赚钱，但二线品牌的4S店却沦落到亏损的地步。现
在的汽车行业，生产厂家对经销商的控制程度相当高，经销商几乎没有多少讨价还
价能力。
4)买方讨价还价能力
目前的汽车行业，由于国家政策的大力扶持，以及外来资金的大量涌入，汽车
产量大幅度提升，产品竞争日益激烈，市场已经逐渐由卖方市场转向了买方市场。
今天，竞争已经不光是竞争对手之间的战斗，而更多地被看作是顾客获取所需价值
的各种可行的途径之间的竞争。消费者总是期望用最少的钱，买到自己喜欢的产品，
往往在一片降价风潮中还不急不躁，持币观望。经销商为了达至Ⅱ销售量的目标，拿
到年终返利，不得不拼命给直接用户进行返利。并且由于各个品牌的产品差异性较
小，汽车新品层出不穷，买方的讨价还价能力很强。
5)竞争对手之间的竞争
目前河南市场上有7个汽车市场，49个汽车4s品牌专卖店，加上遍布城市外环
的汽车展厅和维修站，汽车销售企业间的竞争非常的激烈。汽车生产厂家为了扩大
在本地市场上的品牌影响力和汽车销售量，通常在一个大中城市设立两个或更多品
牌专营店，加上为数更多的代理商和经销商，同一品牌的内部竞争非常激烈。再加
上汽车行业品牌间的产品差异性很小，因此同业竞争异常残酷。
总之，从外部环境分析来看，汽车行业是典型资金密集型、技术密集型、规模
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效益明显的行业．同时随着市场竞争的不断加剧，汽车降价将成为一种常态，具有
较高的毛利率水平、较强的成本控制能力、具有集团规模销售和区域知名度、完善
的服务网络的公司才会在激烈的竞争中生存发展下去。在对裕华汽贸外部环境进行
分析后，可以把外部环境对裕华汽贸的影响分为机会和威胁两方面：
1)机会
①随着居民收入水平的不断提高，居民家用轿车需求将经历一个快速增长阶段。
然后在较高水平保持平稳增长的态势，这是行业发展的大趋势。
②城乡差距和东西部差距的逐步缩小，会进一步释放国内汽车市场的巨大潜力。
这是作为中部省会城市区域性龙头企业的裕华汽贸一个很好的市场机遇。
③价格战诱发了消费者持币观望的心理，汽车消费也从非理性向理性转变，裕
华汽贸一贯坚持的生产品牌与销售服务品牌共同发展的“双品牌”经营主张，使得
公司在理性的市场消费中占据了一定的优势。
④服务越来越成为消费者购买决策的重要筹码，所有消费者都认为好的售后服
务是选择产品品牌是考虑的重要因素。公司较高的品牌知名度、企业文化和专业化
的维修队伍成为公司在新一轮竞争中取胜的重要法码。
⑤由于汽车经销商竞争日趋激烈。区域市场发生了较大的变化。裕华汽贸在河
南省内已经建立有一定的二、三级市场销售渠道，为公司的网络营销提供了机会。
⑥裕华汽贸作为一个多品牌代理销售商，在化解经营风险上有较强的竞争优势。
2)威胁
①目前汽车销售服务市场竞争非常激烈但不规范，恶性竞争时有发生，行业利
润呈逐年下降趋势。
②由于汽油、柴油价格不断提高，城市交通拥堵情况不断加剧，再加上汽车消
费环境的制约，市场销售难度增加，持币待购现象进一步加强。
③现在的汽车行业，生产厂家对经销商的控制程度相当高，经销商几乎没有多
少讨价还价能力。
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3．2企业内部环境分析
所谓企业内部环境是指企业能够加以控制的影响因素。企业战略目标的制定和
选择，不但要知彼，即客观地分析企业外部环境，而且还要知己，即对企业内部资
源、能力等加以正确的估计，从而清晰地了解企业所具有的优势和劣势，以使企业
的战略目标得以实现。对企业内部环境进行分析，其目的在于
1)掌握企业目前的状况；
2)明确企业所具有的长处和弱点；
3)选定应该实施的战略；
4)发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；
5)同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。
3．2．1组织条件分析
1)．组织机构图
公司组织机构图在本文第二部分已经有所介绍，见图2．1
公司的五个分公司中，一公司、二公司作为本部业务的主力军，以商用运输车
辆的销售、维修为主，三公司以神龙富康品牌的经营为主。
进口业务部用完已有的轿车进口许可证后，已停止了进口车业务。目前该公司
正在试运行上海华普品牌。．
客户服务部主要以汽车消费信贷业务为主。2004年底，商用运输车辆的消费信
贷业务得到了银行的认可，公司已经在2005年訇嗟}手恢复该项业务．
五个分公司作为公司全资成立的业务部门，基本实现独立核算运行，对经营者
的考核与子公司一样实行与经营挂钩的目标管理考核体系。
2)部门职能
裕华汽贸公司总部的定位目标为：把总部建设成为实力较强的业务经营实体的
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同时，使总部成为经营综合决策中心、综合管理中心、品牌和公司孵化中心、投融
资中心、高中级管理人员训练中心、分子公司的综合服务中心、综合信息与公共关
系处理中心。
裕华汽贸公司机关共有四个职能部门，这四个部门按照分工协作的原则，完成
总部定位职能，协助公司董事会对所属分公司和子公司实行监管。
①董事会办公室：承担公司经营管理的策划和协调工作，拟定公司的中长期发
展规划和年度经营计划，并负责日常接待、会议组织和办公室日常事务性工作。
②财务部：负责公司的财务管理工作，编制公司财务预算，负责公司款项收支
业务的财务处理，负责检查、审计、考核所属单位的会计核算、财务管理以及内控
制度执行情况。
③人力资源部：制定人力资源政策和人力资源计划，制定公司薪酬、福利计划，
和党委办公室及工会联合办公，负责党委和工会工作计划的拟定以及工作任务的督
办落实。
④营销部：制定公司总体营销发展战略和年度营销工作计划，编制实施方案并
加以实施；制定营销管理办法和业务流程方案，指导所属公司的市场营销管理工作：
组织集团及政府等重点客户采购的招投标工作，处理对外公共关系。
3．2．2财务状况分析
1)主要经济指标对比
从表3．1中可以看出，公司从2000年开始的五年中，经营形势逐年快速增长，
这也是与中国汽车工业的发展相匹配的。公司的资产负债率几年来一直保持在85％
左右，虽然从绝对数值上来说，该项指标明显偏高，但这也是汽车销售行业对流动
资金的要求相对较高而导致的结果。公司2003年底进行了增资扩股，注册资本由1800
万元增至5000万元，使公司资金紧张能够得到暂时缓解，同时，向集团化方向发展
迈出了坚实的一步，但是高风险的因素仍没有能排除。
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表3．1 2000-2004年主要经济状况表单位：万元
数据名称．年份2000 2001 2002 2003 2004
销售收入50558 ¨3289 172544 217552 250647
其中：主营业务收入50558 113289 172544 217552 250647
成本总额49317 107998 16589l 2∥胛7l 238591
其中：人工成本169 893 1064 1582 2186
利润总额458 1099 1362 3057 2888
利税总额471 1231 1488 3233 3056
净利润313 796 869 1971 1S33
资产总额12160 45439 70293 88071
流动资产总额11162 42618 64019 78498
固定资产总额146 1426 238l 3385
固定资产净值146 1385 1993 2912
总资产贡献率(％) 2．57 1．75 1．24 2．24
成本费用利润率(％) O．9l O．98 0．79 I．42
资产负债率(％) 77．33 87．87 88．92 84．44
实收资本1800 1800 1800 5000
其中：国有资本640 640 640 1000
社会法人资本620 620 620 2250
外商资本0 O O 0
所有者权益总额1820 2055 2646 6022
其中：国有资产总额647 730 940 1204
职工人数(人) 477 997 1068 1224
资料来源：裕华汽车贸易有限公司2000、2001、2002，2003、2004年财务年报
2)资产负债分析
裕华汽贸及其子公司2004年度资产负债结构见表3．2。
表3．2 2004年裕华汽贸资产负债状况表单位：万元
序号项目04年03年差异
流动瓷产94597．5 72140．24 2245．7
周定资产5993．02 4324．45 1669
无形资产1059．69 1073．86 —14
递延资产3849．84 1098．24 2751
资产总额105231．49 80252．6 24979
负债总额91898 69171 227”
其中：短期借款4461 2258 2203
应付票据78168 59884 18284
少数股东权益6518．9 5059 1459
四汽贸权益6814 6022 792
资料来谭；裕华汽车贸易有限公司2003、2004年财务年报
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由上述看出，2004年较03年资产总额增加24979万，其中主要来源是银行借款
和承兑增加20487万，其次是资本和收益增加2251万．由此看出，一方面银行信用
对公司的业务支持没有因为央行信贷政策的调控而受影响。另一方面也显示公司对
银行的依赖程度相当高。
3)损益情况分析如表3．3所示
表3．3 2004年损益及对比单位：万元
项且2004 2003 同比差异
销售收入250647．2 217551 3309S．62 15．21％
销售毛利11953．87 9712．46 2241．41 23．08％
流转费用总额9749．59 7482．33 2267．26 3n30％
其中：经营费用4968．S6 4044．85 924．0l 22。84％
管理费用4745．14 3480．94 12“．2 36．32％
财务费用35．59 -43．46 79．05 ．181．89％
其他业务利润848．85 90S．04 -56．19 ．6．21％
投资收益165．35 24．05 141．3 587．53％
以前年度损益调整．94．7S -5．87 ．8&88 1514．14％
利润总额3071．66 3115．73 -44．07 1．41％
减：所得税1262．67 1145．83 116．84 3．31％
少数股东权益978．87 1036．88 —58．01 -5．59％
利润净额830．13 933．02 -2．89 ．o．31％
员科来源；裕华汽车贸易有限公司2003、2004年财务年报
①从销售收入上看，2004全年共实现销售收入250649万，较2003年同期增加
33157万，增长15．21％，高于媒体公布的国家平均水平10％．销售收入增加的原因，
除了惠宝业务、现代业务较去年同期多营业几个月、今年新增了雪铁龙、丰田、马
六、标致业务外，更主要的是原有品牌加大了销售力度，扩大了销售规模。
②从实现的利润总额看，2004年本期共实现税前利润3071．66万。完成税前利
润预算3400万的90．34％，未完成全年预算任务。2003年同期实现税前利润3116万，
04年实际税前利润与03年同期实际税前利润相比，利润减少“．09万。
③从利润构成看：
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表3．4 利润构成表单位：万元
销售结利润总
项目毛利额毛乖j率结构毛乖j率结构
收入构额
全年总计250“7 11953．87 4．77％ 3071．66 25．70％
其中：维修7412 3％ 2615．29 35．28％ 21．88 871．99 33．42％ 28．39％
其他业务利润848．8S 27．63％
资料来源：裕华汽车贸易有限公司200．3、2004财务年报
从上述数字看出，总体整车业务利润仍是公司利润的主要来源，维修及其他业
务利润占全部利润总额的56．02％，已成为利润的重要贡献项目。
4)指标对比
表3．5 指标对比表
项目去年同期今年本期差异
销售毛秘率4．46％ 4．77％ 0-31％
费用总水平3，44％ 3．89％ o．45％
其中：经营费水平1．86％ 1．98％ 0．12％
盈利能力管理费水平1．60％ 1．89％ O．29％
财务费水平．o．02％ O．01％ m03％
销售净利率2，8l％ O．36％ ．2．45％
资产净利率1．16％ O．7S％ ．-0．41％
净资产收益率15．49％ 11．64％ -3．85％
资料来源：裕华汽车贸易有限公司2003、2004年财务年撮
从盈科能力的指标对比中看出，在竞争异常激烈的2004年，公司的毛利率并未
减少，反而达到4．77％较2003年的4．46％增加了O．31个百分点。在销售收入增长
15．21％，增加3．31亿元，毛利增长23．08％增加2241．41万元的情况下，由于费用增加
2267．26万，费用水平由2003年的3．44％增加射2004年的3．89％，增加O．45个百分点，
大于毛利的增长，致使2004年增加的毛利被费用消耗殆尽，致使2004年利润减少44，09
万，这个结果与销售收入的增长和毛利的增长极不协调。其主要原因：一是厂家对
销售限价，公司以厂家规定的价格开票销售后，实际收不到规定价格的货款，对客
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户的折让，大多以费用的形式反映，致使毛利与费用同增：二是厂家降价后，为适
应竞争需要，公司不得已在厂家降价的基础上又折价以争取客户，对用户的折让，
大多也以费用的形式支出；三、费用控制不严，只注重增收不注重节支，费用管理
存在一些问题。
5)主要费用支出对比：
表3．6 费用支出对比表单位；万元
今年去年差异差异
项目预算
本期同期金额％ 金额％
工资2186．12 1581．8 604．32 38．2 2057．71 128．41 6．24
运费404．65 428．03 -23．38 -5．46 32&75 75．9 23．09
加装费271．29 570．83 ．2919．54 ．S2．47 402．4 ．131．11 ．32．58
修理费502．45 433．83 68．62 15．82 260．71 241．74 92．72
广告费843．32 758．24 85．08 11．22 921．02 -77．7 ．8．44
差旅费366．85 288．26 78．59 27．26 245．6 121．25 49．37
业务招待费454A3 365．86 88．57 24．2l 328．88 125．55 38．18
租赁费786．18 595．4 190．78 32．04 774．12 12．嘶1．56
折旧费560．“ 390．02 170．82 43．8 7D5．47 ．144．63 -20．5
办公及水电费449'．69 346．76 102．93 29．68 472．41 -22．72 -4．8l
其他费1402．06 893．66 508．4 56．89 988．22 413．84 41．88
油料及养路费110．12 6t32 42．8 63．58 100．01 10．1l 10．11
财务费35．59 ．43．46 79．05 181．89 201．84 ．166．25 —82．37
商品车油料费73．58 33．41 40．17 120．23 127．56 ．53．98 —42．32
资料来源：裕华汽车贸易有限公司2003,、2004年财务年报
与2003年相比，费用支出除运费、加装费减少外，其他各项费用支出均有较大
幅度增加。
①工资费用增长38．2％增加604．32万，大大高于销售收入的增长。
②旅差费、业务活动费、油料费等费用的增长幅度明显大于销售收入的增长幅
度，明显的不配比，说明费用控制还有待于进一步加强。
③由于部分固定资产转入递延资产，缩短了递延资产的摊销年限，使折旧费减
少，修理费增加。
综合以上财务分析可知，高度依赖银行资本的财务状况与公司经营现状相适应，
公司应注意加大销售力度，加快资金周转速度。在提高资金使用效率的同时，加强
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费用控制，加大费用监管力度，努力增收节支，为公司及股东创造更大效益。
3．2．3人力资源分析
目前，裕华汽贸共有员工1200余人，其中裕华汽贸本部30人．在分、子公司
中，与汽车业务相关的经营管理人员共有875人，约占82％；在现有员工中，大专
以上学历人员共820人，占全部职工人数的68％。30岁以下占65％，40岁以上占
21％。本部人员均为大学本科以上学历，智力密集程度相对较高。
由于公司成立时间较短，并且根据行业特点，人力资源结构呈现高学历、年轻
化的特点。一方面，由于知识型年轻员工的增多，先进的企业文化和管理理念比较
容易被接受，企业呈现出一种年轻人特有的朝气蓬勃；另一方面，随着公司组织结
构的快速扩展，越来越多的新人进入公司，工作经验相对缺乏，特别是中高级管理
人才的企业管理经验，基本上要从头培养，这是公司人力资源的一个很大的隐患。
3．2A营销状况分析
2004年，公司实现汽车销售26003台，同比增长35．5％，约占全省销量的1／8；
汽车维修服务实现123451台次，同比增长158％。从近几年的情况来看，公司在汽
车市场营销方面，在河南销售区域内有很强的优势，特别是私家车业务处于绝对领
先的地位。．
但是，公司2004年利润却没有与销量同比增长，反倒有所下降。一方面是因为
04年各汽车品牌间的恶性降价竞争，汽车销售的盈利空间减小；另一方面，因为公
司在地市汽车消费市场没有成熟的销售渠道，使得公司在二、三级市场的销售利滑
基本都折让给了当地经销商。
目前，公司的营销主要是以省会郑州的4S店为形象店，在二、三级城市发展自
身的销售网络，并将公司自己的企业文化要同步发展下去。随着网络的扩张，公司
对各个成本单位的控制和监督难度越来越大，公司运营成本也大幅度增长，如果控
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制不到位，就会出现网点增多、销量增加，但企业无利可图，甚至会出现经营成本
过大而使企业亏损的现象。从公司的财务报表分析中也可以看出，2004年公司销售
收入增加近4个亿，毛乖q增加3000万元，但是净利润却比2003年低300多万元。
在严峻的形势下，企业的发展需要建立在加强自身建设的基础上，通过资金、网络、
管理等内部资源的建设，加大企业成本控制力度，增强公司的市场竞争力，才能在
这激烈的市场竞争中生存下来，并发展壮大。，
3．3 SWOT分析
下面根据内、外部环境分析得到的对公司发展造成影响的环境条件，进行SWOT
分析和评价，并且通过模型变量的分析，找出裕华汽贸较为适合的发展方向。
3．3．1模型变量的选择及分析
1)模型变量体系
目标标量：企业发展战略地位；
二级标量：总优势强度S、总劣势强度w、总机会强度O、总威胁强度T；
一级变量：影响优势、劣势、机会、威胁的各种因素。
2)总优势、总机会和总威胁强度的计算公式
总优势s=Σ墨／以，i：i，2，⋯，璐
总劣势形≈yw,／玑，j：1，2，．．．，nw
总机会D；ΣDI／％，k：l，2，．．．，no
总威胁r2Σ疋，肚，e：l，2，．．．，ne
3)优势与劣势的影响因素
综合上文对内外部环境的分析，对影响公司优势、劣势的影响因素分析如表3．7
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所示。
表3．7企业优劣势分析表
优势分析(S) 劣势分析(w)
组织
1．股权变更频繁不利于公司长远发展
领域
1．产权结构具有一定优势2．人员知识结构和年龄结构不合理
3．缺乏人力资本的储备
财务1．较强的融资能力1．未来盈利增长速度趋缓
领域2．公司具备优良资产2．成本有递增趋势
1．汽车行业4s店模式使公司经营成本不断
经营
1．经营效率较高增加
领域
2．二、三级销售渠道优势不明显
企业1．高层管理者具有危机意识
1．尚未形成核心的企业文化及共同的价值观
文化2．中高层管理人员具有创新思想
监督、约1．公司薪酬制度缺乏有效的激励
束机制2．监督约束机制较弱
4)机会与威胁的影响因素
。
根据前面对影响企业发展的外部环境的分析，可以看出，公司在发展中存在着
如表3．8所示的机会与威胁
表3．8企业机会与威胁分析表
机会分析(O) 威胁分析(T)
政策1．汽车产业作为国家支柱产业，
1．宏观调控和银贷收缩对汽车销售有
很大影响
环境政策环境相对宽松
2．土地政策使4S店经营成本增加
经济1．国家经济形势仍然保持较快1．存款利率提高，汽车竞争激烈，使得
形势的增长速度消费者持币待购
行业
1．J豕对经销阔日可弪制便企业发展严
重依赖厂家经营思路
环境
2．汽车销售服务市场臼趋激烈
地区1．作为区域性商贸中心，政府
1．区域经济不发达，投资环境较差
环境对流通行业相对支持
3．3．2战略分析模型的结构
1)构造战略四边形
所谓战略四边形是根据公司优势、劣势和机会、威胁分析所得到的数据绘制的
28
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图形。其目的就是帮助公司确定所应采取的战略模式，如图3．2所示。在战略四边
形中有四个象限，每一个象限代表不同的战略模式，当企业豹战略四边形的重心落
入其中某个象限时，贝q表示企业应当采取相应的战略手段：象限一表示该行业具有
充分的发展空间，竞争对手相对较少，企业可以在目前水平上加大投资力度，开发
市场；象限二表示行业发展空间相对很大，但企业自身的劣势使企业必须做出选择，
在行业内继续发展还是退出后从事其他行业；象限三表示该企业在行业内的发展空
问并不很大，而且自身具有一定的劣势(只相对于该行业而言>，应当退出此行业，
从事于其他行业的发展，找寻新的利润增长点；象限四表示企业自身具有较强的实
力，但是行业内同样存在激烈的竞争，市场的开拓空间不大，企业必须竭尽全力积
极进取，进行战略性调整，为自己的发展扫清障碍。
O
争取型战略一＼开拓型战略
o．4’ | 。＼
。．／‘：‘ j＼．
。＼ 。夕／
保守型战略区' ’抗争型战略E
’r
图3．2公司战略四边形
2)战略类型方位选择
为了确定公司发展的具体类型，可利用重心法，根据对公司发展过程中优势、
劣势、机会、威胁的分析及专家打分所确定的因素值，确定战略四边形的重心。
假设：战略四边形重心的坐标为：P(X，Y)
当计算出的x、Y值均为正数，则说明，战略四边形的重心落在了第一象限(开
拓型战略区)。如图3．3所示。
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3．3．3分析结论
o
-取型战色∥7一忍。／＼娑取性
／ ＼
／调整性＼
f ＼
＼退却性／ ＼／ 影，—税每圣战略区型战始略避区＼性
T
图3．3 战略类型与战略强度谱
点位置
通过分析可知，公司目前正处于战略四边形的第一象限内，即开拓型战略区内。
公司的战略定位表示：借助现在有利的政治、经济、文化环境，以及公司在郑州及
河南省内的网络、资金、知名度等内在优势，在汽车市场逐渐成熟的高速发展，并
且在优良资产的带动下，公司必须加大每年稳定的赢利；并且从公司发展的战略角
度考虑，汽车行业作为在国内新兴的支柱行业，其发展随着国家宏观经济的高速发
展，仍有较大的增长空间，特别是在消费者的理性消费观念逐步成熟后，汽车文化
的积淀初步完成，作为汽车行业的区域性龙头企业，在二三级市场的开发和经销商
品牌知名度上，发展空间和利润空间都将出现大幅度的增长。另外，在汽车下游链
条的维修、服务等环节，还有更大的空间可以开拓。因此，企业在经历了初期以4S
店建设、融资渠道建设、人才培养和市场培育的基础工作后，必须借助现有的优势
竞争能力，大力开发渠道建设，并实施多品牌强占市场的扩张战略，在压制竞争对
手的同时，使企业做强做大。
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4裕华汽贸发展战略方案的提出与实施
4．1公司战略定位
实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得持续竞争优势的根本途径，
战略定位是企业战略管理的核心和灵魂。企业必须根据外部环境及其变化趋势，结
合自身内部资源条件，正确制定企业竞争战略，从而获得持续竞争优势，即实行战
略定位已经成为企业的一个必然选择。根据公司内外部环境因素分析，将公司战略
定位如下：
1)公司愿景：公司将以积极的态势，顺应汽车市场的飞速发展，挟品牌和渠道
优势，实施精品服务和终身服务；建立学习型组织和团队精神，实现科学管理；立
足中原，拓展全国市场，把企业真正做成一流的汽贸服务商，一流的商品流通基地，
一流的人才与品牌培育中心。
2)公司宗旨：以人为本，开拓创新，提高品质，增进效率，努力成为行业主导，
使投资者获得最大回报。
3)公司精神：全心投入，争创一流。
4)公司盈利模式：以汽车贸易及汽车服务为主，创造汽车产品中下游价值链全
方位盈利。
5)公司业务模式：建立多品牌、系列化、全方位的综合服务体系，提升服务质
量和品牌知名度，努力培养终身客户。
6)公司核心竞争力：品牌发展理念及“以人为本”的企业文化建设
7)公司市场定位：以汽车贸易为中心，多种业务共同发展，具有区域控制力和
龙头作用，立足郑州，辐射河南省全域。
8)总体战略定位：以汽车贸易为中心，多种业务共同发展，经营与资产管理并
重。
9)阶段性战略定位：先做好，再作强，再做大。
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4．1．1公司发展指导思想
1)保持观念领先
①重点抓好核心竞争能力建设
持久竞争优势，即核心竞争力的四个标准：有价值的、稀有的、难于模仿的、
不可替代的。“裕华”品牌是裕华人在汽车市场上亲手打造出的区域品牌，是公司
实力与形象及知名度的见证与传承。优秀的团队建设是公司健康运转的入力资源保
障。
②汽车营销服务的差异化
创新服务理念、提高服务水平，建立多渠道、全方位的优质服务。开发客户资
源，培育终身客户，探索细节营销。以速度快、决策快和信息快，形成竞争优势。
③多元化发展战略的制定与实施
多元化发展战略是公司抵御行业风险，打造百年企业的重要保证。公司在加强
汽车销售、维修、加装、配件、二手车、汽车租赁等汽车销售及下游价值链开发的
同时，涉足酒店、仓储、物流园区的建设，发展新的公司利润增长点。
2)加强企业管理、提高运行品质
①充分认识细节管理和执行能力对企业发展的重要意义；
②建立执行力和注重细节管理的企业文化；
③在企业运行中，把细节管理和执行力作为提高企业运行品质的重要手段抓到
位；
④将执行力、行动力和改进力作为评价和判断员工工作优劣的重要指标。
3)加强投资管理、提高资产运作质量
①完善资金风险预警及控制机制，对融、投资计划实行全面的可行性研究与风
险分析；
②强化财务监管，由财务部对公司经营业务的真实性、合法性，公司资产的完
整性、安全性和公司预算的执行情况实行全面监管；
③对公司内部控制制度执行情况及资产运行安全情况实行审计考评。
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4)落实“以人为本”的企业宗旨
①“学习型组织”与企业文化建设
学习型组织指一个组织能持续不断的学习，以及运用系统性思考从事各种不同
的实验和问题解决，进而增强个人知识与经验和改变整个组织行为，以强化组织变
革和创新的能力，它是企业文化建设的精髓所在。
②以人为本的人力资源建设
坚持“以人为本”的宗旨，将人视为有价值的企业资源，通过长期的投资和合
理使用，最大限度地开发人的潜能，并将其能量转化为企业丰硕的成果。
4．1．2公司总体目标及其分解体系
1)发展目标
①总体发展目标
坚持“以人为本、开拓创新、提高品质、增进效率，努力成为行业主导企业，
使投资者获得最大回报”的企业宗旨，发扬“全心投入，争仓Ⅱ一流”的企业精神，
围绕“以客户为中心”的经营理念，实践“让每一位顾客都满意”的服务标准。通
过全体员工的共同努力，把裕华汽贸发展成为一个品牌知名度高、公众美誉度好、
运行品质优良、核心竞争优势明显、以汽车贸易与服务为中心、多种业务共同发展、
具有区域控制力和龙头作用、经营与资产管理并重的大型企业集团公司。
②总部定位目标
把总部建设成为经营综合决策中心、综合管理中心、品牌和公司孵化中心、投
融资中心、高中级管理人员训练中心、分子公司的综合服务中心、综合信息与公共
关系处理中心。
③公司经济指标
公司各项经营指标，原则上略高于国家经济GDP增长速度， 按照10％的增幅
标准来规划。具体指标见表4．1和表4．2。
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表4．1主要经营产品销售指标
1 种类数量
I 2006矩2007定2010正
I汽车销售(台) 27361 30097 40059
表4．2 2006-2010年主要经济指标单位；万元
指标名称年份2006 2007 2010
销售收入289561 318517 423947
成本总额276543 304197 404887
其中：人工成本2106 2316 3083
利润总额4068 4475 5957
净利润2623 2885 3840
资产总计117222 128944 171625
总资产报酬率(％) 2．23 2．53 2．84
资产负债率(％) 84．44 80．50 72．18
2)2015年和2020年远景目标
未来几年，我国汽车特别是轿车的价格将呈不断下降的趋势，预计2006年除高
档轿车外，其他车型价格将基本与国际接轨：长期来看，估计汽车发展的黄金时期
还将有20年。预计到2013年，中国将成为仅次于美国的全球第二大生产国。2010
年家用轿车总保有量将达到2388万辆，2020年达到10193万辆。到2020年，我国
汽车普及率将大幅提高。
现依据汽车行业市场的发展前景，制定适应公司发展的远景目标：
①公司2015年远景目标
随着我国汽车普及率的大大提高，汽车市场会逐渐完善和成熟。在汽车产业的
黄金发展时期，公司要在2010年目标的基础上，通过五年的奋斗，实现产销规模、
销售收入、经营效益、劳动生产率和员工人均收入五个翻番。同时，大力延伸服务
网络，在河南及周边地区占据汽车服务的龙头地位。
②公司2020年远景目标
立足中原，放眼全国市场，实现精品服务，把公司建设成为自主、开放、可持
续发展、具有核心竞争优势、拥有知名服务品牌、以汽车贸易与服务为主、多元化
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发展的大型企业集团。
4．2公司发展战略备选方案的提出
为使企业在复杂多变的经营环境中获得持续竞争优势，实现企业发展的指导思
想和远景目标，本文根据企业内外部环境分析，针对企业做强做大的发展思路，设
计出适合裕华汽贸发展的三种不同的战略模式。
1)区域扩张模式
区域扩张模式就是以立足河南区域汽车市场，实行渠道拓展和网络扩张的战略
发展模式。当前，以郑州为中心的河南区域汽车市场发生了很大的变化，虽然一级
市场仍为汽车消费的主力，但地市二级市场已经成为新的消费增长点，县、乡等三
级市场也开始加速启动，这些新生力量的出现，必然带来汽车原有销售渠道网络的
变化。为了充分发挥在区域市场的整体优势，增强抗风险能力，公司可以考虑走区
域扩张发展的企业运营模式。
该运营模式以裕华汽贸在郑州的各品牌4S店为源头，以几个大的子公司作为网
络建设的主力，裕华汽贸本部的定位是投资者、领导者及协调人．
公司网络的建设以白建为主，与当地经销商的合建为辅。自建资金来源由裕华
汽贸和各子公司以及公司内部领导层和员工按不同股比出资；在自建基础上，可以
充分利用公司综合性汽车经销商极具竞争实力的整车价格和服务模式，通过股份融
入(如现金购买股份、股份交换资产、股份交换等方式)、吸收合并(现金购买资
产等方式)等资产运作的方式，将市场上众多的二、三级经销商、零散企业资源和
市场资源并入自身的资源控制域，形成多种形式的营销网点，他们可以是国内汽车
生产厂商、优势互补的汽车经销商、中小汽车服务商以及与自身“同心多元”业务
有关的国内企业，通过投资管理的合作方式运作。
这种战略的优点在于，网络扩张较为适合目前的汽车产业渠道建设特点，也能
增强公司抵抗高负债、高成本经营风险的能力；网络的发展也可以带来一定的现金
流、信息流和配件流，对企业运营资金、市场反馈和维修、配件等下游链条的发展，
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大有好处。但是由于网点建设需要投入大量的人力、物力、财力，公司的网络资源
储备相对不足。另外，管理和渠道成本控审Ⅱ是企业网络建设能否扩张成功的关键，
但是难度也非常大，公司在这方面还没有一套科学成熟的管理办法。
2)品牌经营模式
以品牌发展为导向的品牌经营模式是指不断丰富和完善品牌的内涵和外延，提
升知名度、美誉度和客户满意度，从而提升公司核心竞争力。
作为综合性区域汽车经销商，单一汽车品牌的市场保有量和区域购买量是有限
的，远远不能满足企业扩张发展的要求，另外，随着消费者汽车消费观念的成熟，
个性化需求在不断增长，汽车经销商必须迎合消费者的个性化消费选择。同时由于
汽车市场同质化的现象非常严重，为体现公司的市场竞争优势，还要在营销服务的
差异化一即品牌营销上下工夫。因此，品牌经营模式通常要考虑多品牌经营和双品牌
发展两个方面。
在多品牌经营上，利用高档汽车品牌提高公司在业内外的知名度，并通过其品
牌代理，宣传公司实力；将中档汽车作为公司销售利润的主要来源，并精心培育忠
诚客户；以低档轿车作为带动区域汽车消费的动力，并且引导消费者的汽车消费观
念，挖掘顾客向中、高档汽车升级的潜力。
在双品牌发展方面，以厂家品牌服务要求为基础，按照行业服务行为准则、服
务时限、管理制度等，以及对客户的承诺，满足公众客户的需求，通过品牌产品的
开发和销售来实现裕华汽贸品牌的具象化和形象化，实现汽车品牌与裕华汽贸经销
商品牌的。共赢”。
品牌经营战略模式的重点是要加强对优势汽车品牌的申请授权工作，并实施科
学的品牌管理。同时，通过优质服务，提高客户满意度，提升企业运行品质，形成
公司独特的“裕华”汽车文化。
这种战略的优点在于，多品牌销售可以彰显企业实力，也能适应消费者不断增
强的多样化、个性化汽车消费的需求，并且通过消费者对知名品牌的信任和追求，
使企业获得更大的盈利空问。但是多品牌4S经营，会造成公司在单一行业小区域市
场资本投入太大，给公司带来更大的经营风险，同时由于汽车品牌的市场生命周期
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越来越短，使得弱势品牌的经营会对企业盈利带来很大的影响。
3)业务延伸模式
业务延伸模式就是实行向一体化战略，延长企业经营服务链条，针对汽车维修、
加装、保养、租赁和二手车业务，实现汽车服务业务的多元化发展。
汽车消费需求已经结束了两三年前的爆发式增长而趋于平缓，汽车市场由卖方
市场转变为买方市场。据统计。汽车经销商的整车销售秘润总体下滑，2004年只占
到总利润的30％左右，但是，在维修、服务、置换、保险、租赁等售后环节，却已
经形成了一系列新的利润增长点。因此，业务延伸模式的采用对提高公司经营利润
将会有非常大的帮助。
业务延伸模式的发展重点有：①实施多元化、深层次延伸，在销售、维修、保
养、汽车美容、加装、消费指导等售后服务环节，为消费者提供一站式服务和产品
终身服务；②开展集停放管理、保养清洗、快修服务、整车直销、汽车咨询、短期
租赁(零距离接送)为一体的汽车物业管理业务，将汽车消费VIP个体集成为VIP
群落，实现口碑营销的效果，从而确立区域内汽车物业管理的领先者地位。③开展
汽车租赁业务，利用公司拥有的近20家不同价位、不同档次的汽车品牌的经销权的
资源优势，使消费者在品牌、车型、车价等具体环节有很大的选择余地，满足其个
性化汽车租赁消费；④充分利用公司现有的二手车经营业务，抢占区域内二手车市
场的领先地位。旧车交易中心要联手4S店，发挥各自优势，实现置换业务平台(--
手车市场)和置换业务窗口(公司众多品牌4s店)的有机结合。
这种战略的优点在于，可以将公司利润点从整车转向利润率较高的服务环节，
大大提高公司盈利能力；适应了汽车服务市场的发展走势，业务方向逐步与国外成
熟市场接轨；以汽车消费的终身服务和客户忠诚度建设，降低了企业经营风险。但
是这种需要精细化的管理和人性化服务来培养客户忠诚度，这对公司业务人员的素
质提出了非常高的要求。
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4．3战略实施策略
对企业的影响因素进行分析，找出了关键性因素，并制定出了适合企业发展的
经营战略方案。下面就企业发展战略模式提出具体的实施策略。
4．3．1网络发展策略
裕华汽贸经过几年的快速发展，目前已进入一个新的发展阶段，为更好的满足
客户需求和适应汽车市场发展趋势，渠道网络建设和整合已成为公司未来发展的关
键所在，因此，根据市场的变化及公可的实际情况进行渠道调整已势在必行。
1)网络发展基本原则
①畅通高效。以最快的时同、速度和尽可能低的成本，获得最大的经济效益：
②稳定可控。渠道必须在可控的范围内保持基本稳定状态，进一步提高渠道的
效益；
③覆盖适度。渠道网络应有较高的市场占有率来覆盖目标市场；
④同步建设。渠道网络和“裕华汽车”品牌应同步建设，以自建为主，其它形
式为辅；
⑤按“六统一”的原则进行渠道网点规划、建设和管理；
a．统一的名称：
X X市裕华X X X汽车销售服务有限公司
或：X X县裕华X X X汽车销售服务有限公司
b．统一的理念：认同“裕华汽车”企业理念
c．统一的形象：“裕华”企业VI
d．统一的管理：“裕华”管理模式
e．统一的服务：“裕华”一贯性的良好服务
￡统一的布局。
⑥确定重点区域，先试点，后完善，总结经验加以推广。
2)网络发展目标
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力争在3—5年的时间，在河南省所有地市完成渠道网络中心店建设和整合，同
时在郑州市区内完成社区店和快修美容养护店网络建设和整合，在重要的县级地区
完成销售和快修美容养护店网络布局。
渠道网络示意图如图4．1所示。
河南省县级市数量： 21个
河南省县的数量： 89个
图4．1渠道网络发展示意图
3)网络的功能和流程
营销渠道网络执行的功能就是把商品从生产者那里转移到消费者手里。它弥补
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了产品、服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。
①功能
信息：收集现行客户、潜在客户、竞争对手和营销环境的有关信息，并及时向
渠道其他成员传递；
洽谈交易：达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或持有
权的转移；
财务融资：渠道网络通过银行或其他金融机构为买方付款，在不同的营销渠道
层面收付存货资金；
物流配送：提供与产品实体有关的如整车、零配件等一系列的储运工作，提供
物权从一个组织或个人转移到其他人；
促销：通过各种形式实现产品向客户的转移；
分担风险：由网络成员分担行业经营风险。
②业务流程
包括：实物流、所有权流、促销流、谈判流、融资流、风险流、订货流、付款
流、信息流等。
4)建设方式与分工
以裕华汽贸本部和五个子公司为主，在按厂家要求申请建设地市4s店的同时，
预留场地配套建设公司中心店，即4S+展厅(场地)，然后根据每个地市的不同情况，
建设维修中心或快修店，如图4．3所示。公司经营的所有品牌均可享用建成的网点资
源，但是要承担所需的费用。
5)投资规模
公司网点建设按照不同的投资规模，分为A、B、C三级。其中，A级和B级店
是区域服务支持体系及区域配送中心，重点采用自己建设方式，如果合建，必须有
裕华汽贸控股。
①A级店：如在当地有按厂家要求建设的地市4S店为依托，只需配套建设展厅，
面积300-500平方米，投资30—50万元左右；若没有地市4S店为依托，需要建设维
修中心和展厅，预计投资60-80万元。
40
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②B级店：如有按厂家要求建设的地市4s店为依托，只需配套建设展厅，面积
100-200平方米，投资10-20万元左右；若没有地市4S店为依托，需要建设维修中
心和展厅，预计投资30一50万元。
图4．2 网点建设分工示意图
③c级店：通常是在县级网点，建设汽车展厅或展场，也可配套建设快修美容
养护店，投资5．15万元，重点采用特约和加盟方式。
41
一一一一一一
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6)网络建设和管理
①建设流程
建立核心团队·确认评估部门和参考标准一确认评估所需资源一商讨和沟通确
认评估流程一跟踪、监控一评估结果和价值分析-’推广建设网点一形成网络。
②网络管理
网络的管理要确保真正发挥营销渠道的作用和功能，并进行有效的价格管理和
有力的市场推广。将网络的建设和整合成为我公司输出管理模式、企业文化和品牌
传播的枢纽通道，同时也为将来开展如汽车租赁、物流、快速消费品等业务提供平
台，保障公司战略目标的实现。
总之，网络是金，是公司的立身之本，也是今后能够立足市场，永续发展的重
要酬码。裕华汽贸要充分发挥综合优势，规划、建设和开发成熟的二、三级的市场
网络。
4．3．2融资策略
裕华汽贸经过了几年的积累，形成了一定的资金实力，但是现金流仍是公司高
速扩张发展的瓶颈因素之一。公司2004年将注册资本增至5000万元，但对于25个
亿的销售规模来说，只能说是杯水车薪。目前公司流动资金主要靠银行授信和汽车
厂家提供的贷款，这使得公司进一步受到银行和厂家的制约，对公司的发展十分不
利。作为一个想要做大做强，迈向现代投资管理的企业集团，必须采纳多种资本运
作模式，获取多种投资，改变原来较为单一的股权结构，塑建多元投资、多元管理、
多元监督的企业管理模式。
为了实现公司战略发展目标，企业必须做到多品牌、跨区域、集团化、独立自
主发展。但是独自发展需要有强大的资金实力作保障，目前情况下，公司很难一步
到位实现独自发展，为此，在融资上要采取三步走的策略。如图4．3所示。
1)前期由于自有资金较少，主要以厂家借款和银行贷款为主，充分利用厂家和
银行的金融政策，获得大量的现金流量，促进企业成长阶段的快速发展。同时通过
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共同事业、共同利益的激励，有效提升企业管理者、员工的忠诚度，优化企业产权
结构，开展管理者内部融资。
2)中期依托企业自身的优势，大胆引进外来投资，学习资方先进的管理经验，
获取国内品牌的有力支撑，接受国际资本的监督和扶助。另外，当公司销售量进一
步扩大后，公司每天进出的资金流就会非常的庞大。这样一来，公司不但能够在银
行获得更多的授信额度，而且可以在与厂家的谈判中取得较大的优势，使厂家增加
对经销商的资金扶持力度，为以后的资本运营打下基础。
孽孽圈图◇ 材公司融资
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前期—————一中期————————+后期
图4．3 企业融资策略示意图
3)后期以优势品牌和区域网络，形成地区竞争的绝对优势，并以大量的资金流
开展汽车消费信贷等汽车金融业务，真正实现企业的资本运营。在恰当的时候考虑
企业集团上市融资，在真正意义上推行现代企业管理体制，建成以服务于汽车市场
为基础，以资本运作为手段，以品牌发展为目的的投资管理公司。
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4．3．3营销策略
1)多元化市场营销
①由裕华汽贸牵头，与厂家合作，组织各品牌4S店参加省内外汽车展，并以统
一形象和多元化品牌组合，向消费者证明自己的实力；
②组织经营家庭轿车品牌的4S店，在节假日走进大型社区，实行上门巡展、咨
询和服务；
③在4S店各自汽车试乘试驾活动的基础上，开展“裕华汽贸多品牌专场试乘试
驾活动”和“裕华汽贸新车型专场试乘试驾活动”等不同形式和内容的大型客户营
销活动，挖掘更多的潜在客户；
④成立各品牌车友俱乐部，定期组织车友聚会和联欢活动，通过有针对性地组
织、引导，培育具有鲜明特色的公司汽车文化，并且使客户在对公司文化的认知过
程中，成为公司的忠诚客户和终身客户；
⑤积极开展大客户营销，对政府部门、社会团体、企事业单位的大批量购车实
施全方位的公关策略，以微利或无利的价格进行销售后，取得车辆的定点维修资格。
2)营销程序的延伸
在营销中最怕程序缺陷，因为它不但会导致客户的流失，还会对公司的声誉产
生很大的影响，因此，在汽车营销中必须有一套完整的营销程序。
①首先应经过详细分析得出一线销售服务流程。例如，在整车销售中，其流程
共分为：客户开发、接待、咨询、产品介绍、试车、协商、成交、交车、跟踪、服
务等。客户开发即在销售流程首要环节通过与顾客接触初步了解其购买需求，和顾
客建立一种良好的关系。通过接待、咨询、产品介绍在销售流程第二环节帮助有意
购车顾客逐步了解各种车型，直至销售人员获得顾客认可，所选的车完全符合顾客
心意，此环节才算完成，真正实现“不是卖车，是帮助消费者买车”的理念。试车、
协商、成交即在销售流程第三环节让顾客获得所选车的第一手资料，并在全盘考虑
顾客财务需求和关心顾客对车价和其他条件的要求上建立双方均感满意的购车协
议。交车即与客户对所购新车进行产权交割。跟踪和服务是流程中最终环节，通过
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及时访问以确认客户对服务是否满意，这是整个流程中的关键环节，体现以人为本、
关心顾客的最佳时机。
②要确定各个详细步骤的关键问题。其中，客户开发要广泛，接待协商要坦诚，
交车要郑重，跟踪要及时。此外，各个环节之间要衔接紧密。
③针对每一详细步骤提出具体明确要求。
④面向实际，及时分析营销服务操作表现与顾客满意的差距。
⑤总结经验，对再次营销提出更新要求。
总之，通过以上五步找出营销流程中的遗漏，结合实际执行对营销一线操作不
断改进，把对顾客的贴心关怀作为～切活动的核心目标，以各种细致入微、规范标
准的流程服务赢得顾客。
3)营销团队建设
①加强团队建设，提升团队业绩
企业文化与团队荣枯互为因果，团队成员之间要做到取长补短，相互信任，相
互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。销售经理应有效利用销售绩效
评估会来进行头脑风暴，全体业务员都可为某位业务员的客户集体会诊，集思广益，
群策群力。在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团
队的支持。
②重新定位销售经理的角色
销售经理的角色应从“超级业务员”转变为“管理者”，销售经理要密切关注
汽车市场的动态，根据竞争对手的销售策略采取不同的促销方案。
③实施销售目标管理
将厂家每年定的汽车销售任务分解给每个销售员，促使销售员自我管理、自我
控制，使销售员从被动、消极转变为自动、自发、自主、自控。
④公正、客观地进行营销业绩评估，尽量将对销售员的考核指标量化、标准化，
并实施合理的销售激励机制。
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4．3．4创新策略
没有创新，企业就会停滞不前，就不可能实现预定的发展目标。只有通过一系
列的创新活动，才能推动企业的进步，促进企业多元化的发展，资本运营才有可能
实现。为此。裕华汽贸应做好以下几方面的创新。
1)由传统门市销售向电子商务转变
汽车销售行业的电子商务化将会给汽车经销商带来巨大影响。对于同一品牌汽
车，用户可以从汽车生产厂家购买，也可以从汽车经销商处购买。为了同汽车生产厂
家竞争，汽车经销商不得不提高服务质量，为用户提供更多的方便和好处。这种销售
方式给汽车经销商带来很大的压力，但同时也带来很大好处。因为这种方式可以使汽
车经销商节省大量的储存空f萄和费用，加快资金的流动，扩大产品的行销范围。
针对电子商务这一新手段的出现，公司采取以下应对措施： ‘
①在互联网上开设自己的网址，建立自己的www站点，发布各种有关信息，
宣传公司形象和经销品牌，影响用户购车意向。
②与网络中的著名网站相结合，利用这些网站的知名度、可靠度和吸引力来宣
传自己的网站和经销品牌。
③积极与大计算机公司合作，联合开发使用方便、操作简单的汽车网上订购软
件，开展电子商务活动，扩大网络销售业务。
④建立汽车专业的电子商务市场，向用户提供各类产品信息和性能价格比较，
帮助用户选择自己喜欢的车型，并根据用户的选择向相应的生产厂家发出电子订单，
完成交易。
2)观念创新
观念创新是所有创新中的关键，先进的观念将引导企业按科学规范的方式运作。
裕华汽贸的观念创新主要包括：
①从传统的公司领导观念转变为企业职业经理人观念；
②增加工作主动性，从“要我干”转变为“我要千”：
③由初创期的偏重于物质激励转变为物质激励和精神激励并重；由偏重于激励
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机制转变为激励与约束机伟十平衡发展。
3)管理创新
建立学习型组织，引导各级员工通过不断的学习和思考，发现工作中存在的问
题，并制定和采取有利措施加以解决。
在对各分、子公司经理和总公司部门负责人的考核体系中，引入“十”件大事
的考核。这里的“十”是个泛称，就是让每个人在年初列出几件当年必须完成的与
公司经营管理有关的重大事项，交总公司审议通过后备案，在年终考核时，与薪酬
挂钩，列入其目标考核体系。
4．4战略实施的三个阶段
企业一旦选择了合适的发展战略，其战略管理活动的重点就从战略选择制定转
移到了战略实施以及其后的战略控制阶段。战略实施是将战略付诸实施的过程，在
这个过程中，企业的每一个人，从最高管理者到一般作业人员，都要参与战略的实
施。再好的战略，如果不能很好的实施，也会导致其失败；而一个好的实施方案，
不仅可以保证合适的战略取得成功，也可以使不太适合的战略在实施过程中得以改
正缺点并顺利完成。因此，战略的实施在企业整个战略管理过程中起着非常重要的
作用。
裕华汽贸的战略可以考虑分三个阶段实施：
1)第一阶段：战略制定后的第一年(即2006年)。在这一年，主要做好销售网
络和渠道建设在裕华汽贸内部的宣传和统一认识工作，并制定出详细的网络发展及
营销渠道建设计划书，同时对地、市、县网点进行拉网式寻查，对各种销售渠道和
模式进行整合，并提高终端网络的忠诚度，保证网络建设健康快速发展。同时，以
网络为载体，将裕华品牌和企业知名度扩大到每一个网络终端所在的区域。另外，
积极与银行和其它金融机构建立更紧密的联系，保证企业正常运营情况下的有效融
资。因此，这一阶段的工作，重点从以下几方面开展：
①网络建设方面：二、三级网点的建设工作要全面展开，各子公司以裕华汽贸
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这个平台为依托，以厂家资源为基础，加快发展在各地市的销售网络，以五个大的
子公司为主，在全省17个地市为主的二级城市建起4S或2S店。
②品牌建设方面：以渠道为载体，通过广告宣传将裕华的品牌知名度扩大到省
内二级城市，使消费者“看到汽车，想到裕华”，为企业下一步的开拓性扩张发展
打下基础。
③财务方面：对地市的网络扩张，各单位根据自身实力，给予最大限度的资金
支持，但同时要严格监督网络扩张过程中的成本控制问题，保证渠道盈利。另外，
各单位经理和财务人员要加大与银行、厂家财务公司等金融机构的联系，增加公司
融资。
④人力资源方面：积极培养专职市场开发人员，结合地市市场的特点，有针对
性地开展工作，同时，做好中高级管理人才和技术人才的储备。
⑤制度建设方面：制定出营销渠道建设计划书，并健全渠道建设的监控措施。
⑥公共关系方面：要建立公司公共关系体系，处理好内外部公共关系，即处理
好与政府及政府职能部门的关系、与银行的关系、与股东的关系、与员工的关系，
提高危机公关能力，创造公司持续、协调发展的良好运行氛围。
2)第二阶段：战略制定后的第二年至第四年(即2007-2009年)。这两年是裕华
汽贸战略目标实现的关键阶段。在这一阶段，企业营销网络建设基本完成，企业的
销售会出现大幅度的提升。同时，遍布省内各地市的维修终端，完全可以弥补由于
整车销售利润的逐年降低造成的企业利润下降，并且会出现较大规模的上升。当企
业年销售规模达到40-50亿的时候，企业内部会出现非常大的现金流量，这对企业开
展汽车金融业务提供了有利条件，通过资本运作，可以在汽车消费信贷、汽车保险、
汽车租赁等方面，进一步探索新的汽车金融模式。在这一阶段重点要抓好以下几方
面的工作：
①做好网络发展的定位。裕华汽贸总部作为管理中心，负责网络的规划、推动
和协调，子公司以销售带动维修业务的扩展，定位为网络发展的利润中心。
②以地市4s或2s店为中心，辐射所辖县及社区，形成以裕华汽贸为网络总部，
各子公司为网络本部，地市4s店为网络区域中心，县及社区店为网络终端的遍布全
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省所有地市县的四级网络，网点销售量达到公司整车销售总量的60％以上。
③深入到市场需求的第一线，加快社区快修连锁店的建设。
④两络建成后，要发挥其为公司实现商品流(整车、配件、其它商品)、信息流、
人才流和资金流的作用。
⑤当企业内部出现非常大的现金流量的时候，必须配备专业金融管理人才，紧
密结合公司发展战略，开展相关的资本运作业务。
3)第三阶段：战略制定后的第五至第十年(即2010．2015年)。经过第二阶段的
发展，裕华汽贸已经发展成为一家以汽车销售及服务为主营业务的汽车贸易集团。
这时候，企业就应该考虑如何充分整合自身的人才资源、营销资源、金融资源、网
络资源和品牌资源，形成一种合力，并且将这种合力变成企业真正的竞争力，形成
企业独特的竞争优势。在这一阶段重点要抓好以下几方面的工作：
①核心竞争力的培育。作为大型集团公司，企业的核心竞争力已经不能局限于
资金、市场、人才，资源等等这些单一的影响因素，而是要综合平衡，提升企业运
行品质，形成具有鲜明特色的企业文化，作为公司长远发展的核心竞争力。
／
②做好现有人才储备的开发利用工作，为员工制定科学的职业生涯规划，并利
用网络扩张后对人才的需求，留住人才，利用人才，最终形成一整套适应公司规模
化经营所需的人才机制。
③优化公司发展结构，防止由于快速扩张带来的机构臃肿、效率低下的大企业
病，建立健全公司发展目标与实施行动的分析与反馈体系，防微杜渐，使企业能够
健康持续快速发展。
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5战略实施的保障与控制
5．1战略实施的保障
企业战略是对企业长远发展的全局性谋划，在企业管理中占有重要的地位。企
业战略规划的顺利实施，需要公司多种影响因素提供的有力保障。裕华汽贸的发展
战略是集团公司模式的战略，是从裕华汽贸的整体发展为出发点，研究确定的建立
大型汽车经销商的战略。但是，由于整体发展战略是需要各个子公司和公司各部门
的经营发展来实现，因此，公司需要制定一系列措施来保障战略目标的实施。
5．1．1组织保障
以扩张和规模发展为重点的战略发展目标，使公司朝着多品牌、规模化、集团
化方向发展的重心，处于各项经营管理活动的主导地位。
公司目标和任务的实现要具体落实到公司各部门和各单位来落实执行。因此，
要完善公司的组织体系和组织结构管理，使各单位和部门能够按照裕华汽贸的整体
发展战略，调整和帛4定本单位和部门的战略。
1)裕华汽贸本部的组织结构变革
由于战略目标中制定了以资本为纽带的资金运作战略，对企业与金融机构的联
系有非常高的要求，公司要在财务部门的基础上，设立新的资金运作部门。该部门
的工作职责要脱离现有的财务管理职能，以发展先进的投融资业务和新的汽车消费
信贷、汽车保险、开通自身金融业务等为目标，加强与银行、保险、证券及社会资本的联
系，并培养出优秀的汽车金融人才，为企业的资本运作储备专业人才和渠道关系。
加大营销部的统筹安排权限，以裕华统一品牌进行市场开发，并负责营销网络
的扩张和市场销售的提高，最终带动企业在汽车销售和服务领域的优势地位。
另外，为了加强战略管理，还要成立企业发展部，直接对董事会负责。企业发
展部对企业发展战略实施全程监控，收集战略信息，关注战略偏差，及时向董事会
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汇报。
为保证公司发展战略的顺秘实施，必须加强公司总部各部门的职能权限，建立
以总部机关为战略核心，以分、子公司为组成单位的组织结构。公司各部门按照自
身的职能定位和分工，从专业角度确定配合公司总体发展战略的本部门工作任务、
工作目标和计划。二级公司则根据公司的业务发展目标，确定公司的经营方向和战
略重点，并将任务目标分解到自身的每个部门。这样一来，可以使全公司形成最终
一种合力，裕华汽贸利用资本及管理手段，使企业的发展战略有步骤的推进，并按
照战略目标所需要的时间安排分阶段实现。
经过改进后的组织结构如图5．1所示：
图5．1裕华汽贸组织结构图
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2)对子公司的控制结构变革
目前，裕华汽贸对子公司采取的控制和管理方法主要采取资本控制型，公司通过
对子公司的投资入股，成为子公司的股东，并且掌握一定的控制权。公司与子公司
之间是一种投资与被投资的关系。其控制模式如图5．2所示。
卜圉
图5．2资本控制模式
这种控制模式的缺点是，予公司的经营权和人事权等管理权限容易脱离总公司
的监督管理，造成母子公司间信息不对称、信息反馈渠道长、控制反馈不顺畅，控
制力较弱等问题。为适应公司扩张发展造成的多层级组织结构，加大对二级、三级
甚至是四级子公司的有效管理，裕华汽贸对子公司的控制应该向参与控制模式转变。
参与控制模式是一种行之有效的母子公司管理模式。在这种模式中，裕华汽贸
投资控股子公司，子公司管理人员以自然人身份投资参股子公司，使子公司的管理
层人员成为子公司的股权所有者。管理层人员进入子公司股东会及董事会等决策机
构，在子公司经营决策、经营目标制定上与母公司共同协商。子公司重大经营决策
在董事会上作出决定，由子公司的管理层人员负责实施，实施过程中的信息可以及
时反馈到董事会。裕华汽贸和子公司管理人员按股比取得收益。其控制模式如图5．3
所示。
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图5．3参与控制模式
一
一_
参与控制模式的优点在于既明晰了公司与子公司的资产关系，有利于调动子公
司经理人员的积极性，子公司经理层人员作为子公司资产所有者，有动力投入子公
司经营活动。同时，由于产权清晰，裕华汽贸的风险局限在对子公司的投资额之内，
子公司盈亏与经理人员的个人利益息息相关，有效避免了“内部人控制现象”．
5．1．2人力资源保障
战略目标的实施最终还是要分解到各单位和部门，落实到组织和个人，也就是
说要靠人去执行完成。因此，为保证企业发展战略的实施，除有效分解战略目标外，
还必须从人力资源管理的角度分析评估企业发展战略事项，以目标管理为核心，促
进公司各层级责任体系的建立，进一步改善公司的选人、用人机制，铝4定、设计公
司的薪酬制度和薪酬计划，建立畅通有效的员工沟通渠道，最终明确不同单位、不
同部门和不同个人的责、权、利。
1)薪酬制度
薪酬制度制定的原则是薪酬与业绩和贡献挂钩，需要以最大限度地激励员工热
情、责任心和创造力为目的，并与公司的发展目标、公司的发展水平和社会的发展
水平相适应。
①公司的薪酬构成
构成薪酬的元素有：基本工资、总收益分成、奖金、销售提成、福利、津贴等。
总收益分成是指经营者按照年总收益的一定比例提成。
奖金分为绩效提成、年终奖和效益奖三种，其中绩效提成是指经营人员在完成
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效益指标后，对超额部分按一定比例的提成；年终奖是指管理人员在较好地完成全
年工作任务后，公司按月薪的倍数给予的一次性奖励；效益奖指公司在全面完成任
务后，拿出其利润的一部分以现金的形式给采用计时工资制的管理人员的奖励。
销售提成指销售人员(包括销售主管)按销售量的一定比例提取的报酬。
⑦公司的薪酬设计
1)工资
根据服务贸易企业的特点，工资制度采取计时工资制和计件工资制两种形式。
公司的各级管理人员、各类管理人员(包括维修车问的管理人员)均采用计时
工资带啦以月为单位，计发基本工资，以工作业绩的好坏计发年终奖金，以职务的高
低计发津贴，以全年企业(或部门)效益情况计发效益奖。
公司的销售人员、车间工人和其它易于计件考核的岗位人员均采用计件工资制，
基本发放形式是：按上岗合同的规定计发基本工资和津贴，以劳动量大小计发销售提
成。
2)总收益分成
按照公司的薪酬理念，企业内各利益主体都应分享企业的成功、企业的进步。
因此，公司的年收益总额将由股东、经营者、员工和公司行政四个利益主体分享。
表5．1薪酬结构表
人员经营指基本效益投资收益年终费用节销售总收益净利润奖效津贴福利
标工资提成提成奖约奖提成分成提成益
高层管理人员(董有’， ’， √ √ √
事会、监事会成员
副总) 无’， √ ’， ’，
子公司专职董事长’， ’， ’， ’， ’， ’，
(法人代表)
子公司经理净利润√ √ ’，
≥50万
净利润√ ’， ’，
<50万
中层管理人员有√ ’，
无√ √ √ ’，
销售人员、销售管’， √ ’， √
理人员、生产管理
人员
一般管理人员’， ’， √ √
新进人员’， √
3)薪酬结构
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公司薪酬结构的具体情况如表5．1所示。
2)人才的管理
①人才引进
随着汽车市场的逐步开放和竞争的加剧，裕华汽贸在汽车销售、维修、服务等
领域的先发优势越来越少，企业经营面I临更多的竞争压力。为实现公司发展目标，
企业必须下大力气，付出更多的辛苦和汗水。但是仅有辛勤工作是不够的，公司必
须引入更高水平的战略管理人才和经营理念，引领企业朝着战略目标快速前进。
扩张型的发展对公司运营和管理提出了非常高的要求，特另IJ是对职业经理人的
要求。为适应公司快速发展，必须做好人才的引进。
对管理人才的引进，采取以中高级人才招聘会和对人才市场进行密切关注等手
段，联系或聘请具有相关学习背景和工作经验的人才。
对技术人才的引进，一个很好的途径就是关注同行业人才流动情况，随时吸引
竞争对手的外流人才。因为，增长期的汽车服务行业是一个人才流动非常频繁的特
殊时期，但人才的流动又因为短缺而仅限于在行业内的流动，因此，关注竞争对手
的外流人才，不失为一个“短、平、快”的捷径。
②人才储备
每年年终对公司的人才状况进行盘点分析：公司现有多少高级人才、中级人才；
根据公司发展战略，应重点培养哪方面的人才：一年中人才流失的数量和原因，下
一年应侧重于哪方面的人才储备等等。
建立一个公司内部人才库，在公司范围内实现人才资源的共享，平衡和调节各
单位、各部门、各岗位的人才过剩和人才短缺，建立一起种更加科学合理的人才开
发利用的平衡机制。
建立人才梯队，特别是管理人才的梯队建设。对梯队人才的培养，要放到销售
和市场开发的第一线，同时进行严格的监控和考核。
③人才流动
建立与公司战略相适应的人才流动机制。对内部流动的人员，只要用人单位和
员工双方同意，公司原则上要尽量满足其要求，达到一种内部人才市场的自动调节；
对外流人员，要有诚意的去挽留，在挽留不住的情况下，可以向相关行业和单位推
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荐。不要怕人才流出，但要用实力促进人才的回流。
3)系统培训
今后，公司组织的培训要更有针对性和实用性；
①岗位技能的培训——开展技术大练兵，将各4s店的销售、维修、接待、客户
关系等部门的人才选拔出来，在公司内部实行“传、帮、带”，将岗位技能优势资源
实现最大限度的共享。
②职业道德的培训——主要培训对公司的忠诚，遵守公司纪律等等。
③团队精神的培{JII——每个员工既是公司这个大团队的成员，同时又是自身所
在单位小团队的组成部分。公司营销网络的每一个环节都要有一个高素质的员工团
队。在团队精神的培训方法上即要认真对待，亦可寓教于乐，灵活多样，目的使员
工做到心情好、精神好、懂规矩、干劲足。
5．1．3资金保障
1)充实公司资本金
①股权向公司骨干倾斜，鼓励员工增加投入。4s店的发展经过3．5年的导入和
市场培育期，会逐步走向成熟、稳定发展。按照公司发展战略，裕华汽贸在该4S店
的股权将由绝对控股，转向相对控股。公司退出来的低风险、高收益的股权，原则
上将以4S店的员工参股为主，并且根据职位和对公司贡献的不同，获得不同比例的
参股权限。
②加大公司骨干的收入在公司总收益中的分配比例，并限定一定比例的收入用
于扩充公司资本金。具体比例如表5．2所示。
表5．2 总收益分配比例表
人员总收益分配比例留存资本金比例
子公司董事长8％．10％ 总收益分配额的20％
子公司经理6％．10％ 总收益分配额的20％
子公司财务主管4．2％．7％ 总收益分配额的20％
副经理及部门负责人3％．5％ 总收益分配额的20％
③鼓励公司参股员工将所分红利投入公司以增加资本金，并以此来培养员工的
主人翁精神，增强员工对公司的责任感；
④吸引外来投资，实现增资扩股。在适当的时候可以通过喜迎国内有相同或相
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近背景的金融或投资公司投资，实现公司资本的扩大。
2)调整股权结构
①对处于项目导入和业务成长期的品牌专营子公司，裕华汽贸持股比例不低于
50％，实现绝对控股，以便于对新企业的扶持及裕华管理模式的植入；
②对处于业务成熟期的子公司，裕华汽贸逐步退出，由经营者跟进，最终股权
结构裕华汽贸保持在30％左右的相对控股。调整趋势如图5．4所示。
图5．4股权调整示意图
3)资金风险控制
裕华汽贸要引入资金风险控制指标，建立和完善资金风险控制指标体系(如表
5．3所示)，并建立指标的考核体系。进一步加强现金流量管理，通过对现金流量
的管理来改善公司财务状况，加固发展基础，促进企业健康稳定地发展。
表5．3风险控制指标区间表
指标考核值(安全区) 警示值(黄牌) 危险值(红牌)
资产负债率不高于上年值上年实际与考核值之间大于上年值
流动比率较上年值上浮10％ 上年实际与考核值之间小于上年值
速动比率较上年值上浮10％ 上年实际与考核值之间小于上年值
存货周转率较上年值上浮10％ 上年实际与考核值之间小于上年值
流动资产周转率较上年值上浮10％ 上年实际与考核值之间小于上年值
净资产收益率预算确定数预算值与最低收益之间抵御最低收益率
经营活动现金净流量大于利润净额等于利润净额小于利润净额
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4)成本控制
在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。企业是财富创造和财富分
配的经济组织机构，企业成本控制在合理的水平时，有利于财富创造；超过一定限
度时，会造成浪费，同时挤占企业利润，也就是损害了企业出资^、——股东的利益，
不利于企业的发展。随着公司的发展，公司的成本费用上升速度没能得到很好的控
制，在今后几年的扩张式发展中，如果成本费用仍然得不到有效控制的话，将严重
影响公司整体发展战略的执行和实现。2000年．2004年整体费用和人力成本上升情况
如表5．4和表5．5所示。
表5．4 2000薤r-2004年公司整体费用上升情况表N2000焦2001矩2002焦2003焦2004拒
指标
费用总额865 4392 5494 7629 9065
上升率407．7％ 25．1％ 38．9％ 18．8％
表5．5 2000-2004年人力成本上升情况表＼年度2000焦2001年2002年2003焦2004笠指标、＼
工资总额169 893 1064 1582 2183
人力成本总额216 1115 1371 1830 2594
成本控制就是运用各种方法和手段，在预算年度内设定成本随总收益的列支比
例，一些不变费用可以设定限额，作为成本控制目标，并做出一系列的制度安排。
在运行过程中，用实际发生数与成本控制目标进行比较，来衡量企业经营活动的成
绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异，按制度设定的措施进行控制保证。公
司成本控制的具体实施包括以下几方面的内容：
①实行“以预算控制为基础，以系数调节为手段”的目标管理体系。
扎公司预算编报流程
公司预算编报流程如图5．5所示。
58
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预算编制流程图
J
，
预
算
编
制
1
预算
初审
J
预
算
宙
查
，
J
预
算
宙
批
预算
调整
总公司营销部下发营销计划
I
各公司根据营销计划，将预算分解到各部门
i
各部门编制详细预算，报公司总经理
i
总经理会同班子成员及财务、经营等部门负
责人形成初步预算，并上报分管领导
J
分管领导召开年度会议，将预算通报该公司
董事和监事，并签字确认后，返还该公司
』
各公司将返还的预算报告上报总公司财务部
i
财务部会同相关职能部门进行审查，对存在I
的闯题与该公司经理和分管领导进行沟通I
i
财务部将沟通情况上报总公司办公会，由办
公会一家家审批
I
财务部将审批结果下达到各公司，作为该公
司目标考核依据
』
l若因特殊事项需要调整，由该公司经理上报分管领导
签字同意后，交总公司办公会通过后生效
圈5．s 公司预算编报流程示意图
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b．公司运行费用控制
在公司运行费用的框架内，实行固定费用定额控制，变动费用弹性控制，即公
司运行费用实行w=^+x％管理模式；公司运行费用在系数范围内由总经理控制，但
合理库存外的存货支出、非规定渠道的进货、合理性的非正常支出等项目要由董事
长签批。
c．人力成本控制
加强岗位设置的管理，薪酬组合要具有灵活性，要科学、实用；
各单位董事长和经理根据企业情况制定员工工资预算计划和分配办法，经董事
会讨论通过后，由总经理负责执行，董事长负责控制。董事长要对员工工资系数负
责，不得突破分成系数；
各单位工资分配办法一经确定，不得随意调整，不得随意增减员工工资。确因
经营或市场状况发生变化需要调整工资分配办法，经由总经理和董事长协商可进行
适当调整。
设置人均总收益指标，抓好人力成本的审计监督。各单位董事长和总经理必须
保证各种工资形式在财务审计时的透明化。
②强化成本控制分层管理体制
成本控制是一个庞大的运行系统，需要方方面面的参与才能完成。要精确的分
解成本控制的目标责任及控制权限，把成本控制目标落到实处。公司实行董事长总
控制、总经理具体实施、各基础岗位密切配合的成本管理体制，层层负责，下对上
负责，上对下监督的分层管理制度。
各公司在总公司通过的预算计划和总目标的框架内，制定年度成本控制方案，
报总公司备案。总公司监督实施。
③领导重视与全员参与相结合推进成本控制的升级
成本控制涉及到企业运行的各个层面、各个岗位，只有领导重视，全员努力，
才能出效果，实现控制目标。公司提倡“节约光荣的、节约也是功臣”的勤俭持家
的企业运行理念，使所有岗位都树立不大手大脚，能少花则节约的好风尚。
④坚持经济原则和机会成本最小原则，强化成本控制决策
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推行成本控制后，在企业财富不断增长的前提下，企业发生的成本占收益的比
率应逐步缩小，利润或董事会分成部分应逐渐增大．成本绝对数量的增加应有利于
增加企业收益和激励经营者与员工工作投入的积极性。
⑤奖惩制度
在成本控制上，主要是控制公司运行费用系数和职工分成系数。费用超系数时，
将超额绝对数的20％作为处罚，从经理年终奖金及提成中扣除，直至基本年薪为止。
费用节约时，节约部分由经营层与董事会3：7分成。职工分成系数是硬性的，不能
超；节约时，由该公司董事会讨论提出奖励意见，可拿出部分节余工资奖励给员工。
5．1．4企业文化保障
1)加强团队建设
裕华汽贸要把战略发展目标及其实施细则在企业内部进行有效的学习和宣传，
使全体员工对企业的发展战略做到充分领会并接受，特别是各单位和部门的负责人，
必须认真学习公司发展战略，明确战略制定和执行对公司生存发展的重要性和紧迫
感，以及对其自身事业发展的重要性，保证针对公司战略所进行的改革行动在该单
位和部门能够顺利实施。具体安排入下：
①总公司每季度召开一次经理座谈会，与会经理就市场行情和公司经营管理方
面的观点各抒己见，互相交流，在获取更多信息的同时，增强企业凝聚力；
②总公司每月召开一次销售经理联谊会和一次服务经理联谊会，在业务探讨的
同时，增强大团队的交流；
③各4S店对员工每年安摊2．3次户外拓展训练，并且由部门负责人召集本部门
人员开展多次有目的和针对性的集体活动：
④在管理上，大力弘扬“全心投入，争创一流”的企业精神，形成公司员工共
同遵守的价值观和行为准则。
⑤在经营上，公司要不断提高公司的团队绩效，提倡团队在学习、技术、合作
精神等方面的比赛。
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2)实现员工关怀
①由人力资源部为公司员工进行协实可行的职业生涯规划，建设其事业和职位
上升的通道，使员工在工作中有清晰的目标和方向；
⑦加强工会组织的建设和工会工作的开展，关心员工的学习和生活，定期组织
开展娱乐活动，使员工在工作之余有一个放松心情和身体的机会；
③倡导员工的不断学习和提高，为员工学习和上进提供方便条件。
3)以企业报为载体宣传企业文化
随着企业的开拓性发展，公司的组织结构在纵向和横向都得到了快速的发展，
组成单位和人员越来越多，而且随着地域、背景、习惯、受教育程度等多方面的不
同，利用总公司集中培训和向子公司派遣管理人员等导入方式，已经远远不能满足
公司企业文化发展的需求，必须借助一个有型的载体，通过公司团队和员工的积极
参与，将企业文化潜移默化地导入到每个团队和个人的思想和行动中去．企业报作
为一种低投入、高效率的信息载体，是适合公司现阶段发展需要的传播手段。
办企业报的指导思想是：创建一条信息渠道，实现公司信息的传递，并通过上
传下达，反映基层员工的心声；通过公司各级领导和员工的积极参与，使之成为公
司团队建设和交流学习的园地；企业报可以作为公司一个对外宣传的窗口，在为客
户提供服务时，作为总公司的一份宣传材料，使消费者更多更好地了解公司，增加
其对公司服务和实力的信任。
企业报内容包括公司动态，员工心声、理论园地、思想火花、先进表彰、活动
通知、企业宣传、消费指南、征文、广告等方面。每一期报纸都要有导向性的主题
目标，并针对目前的问题集思广益，作为企业思想的一个论坛。
5．2战略实施的控制
5．2．1战略实施控制流程
企业的战略目标必须通过战略规划才能得到落实，战略规划必须投入实际的战
略实施或运作才能实现战略目标，取得战略成效。战略控制是保证战略目标实现和
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取得战略成效的基本条件。
战略控制就是将战略实旌过程的实际成效与预定目标或标准比较，然后对偏差
采用有效措施进行修正，以达到战略目标的实现。
战略控制流程的模型图如图5．6所示。
图5．6
战略控制过程包括三个基本要求：
战略实效；比较一反馈过程。
1)制定评价标准
战略控制模型图
基于战略目标的评价标准；来自实际运作的
战略评价标准是用以衡量战略实施效果好坏的指标体系，包括定性标准与定量
标准。
①定性标准
a．战略在企业内部的一致性。即企业总体战略的各职能战略同战略对策必须相配
合，衔接一致。营销部市场战略、财务部的资本战略、人力资源部的人才战略等都
要建立在公司的网络扩张战略基础上，并为公司发展战略服务。
b．战略要与环境相适应。在公司发展战略执行期间，如果汽车市场发生大的政策、
环境经济条件等变化，战略要及时调整。
c．企业是否能承受住战略实施中可能出现的风险。渠道网络的发展对资金和管理
的要求都非常高，要对公司现有资源进行实事求是的评价。
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d．战略实施的时间结构是否合适。评价三步走的公司发展战略会不会造成冒进或
保守。
e．战略是否可行。要评价网络扩张式的发展对公司盈利和市场占有率是否有帮
助，对企业的长远发展有多大贡献。
②定量标准
a．规模与效益。如：网络覆盖面，网络管理成本、流通量等。
b．市场方面。如：市场占用率、销售额等。
c．经营成果和财务指标。如：毛利、纯利、总资产、人均利税、负债率、流动比
率、速动比率等。
2)评价实施成效
将公司战略实施取得的成果与预定目标或评价指标进行比较，看网点建设、管
理、资金积累、盈利能力、成本控制、市场开发、多品牌经营效果、公司知名度开
发等所有实际完成情况与通过比较可能出现如下情况：
实际成效超过公司战略预定目标；
实际成效与预定目标基本相等；
没有达到预定目标，差距显著。
3)反馈
对评价状况进行仔细分析，从中发现能更好地提高公司业绩的途径。如果公司
战略目标的制定是科学合理的，而且企业的经营是稳定协调的，则上述比较的第二
种状况是理想状况，公司只需继续按照原定的网络扩张战略去执行而无需作出任何
改变(除非公司调整发展方向和战略意图)。而对于第三种情况企业就应当认真分
析造成这种显著差距的原因。主要原因有以下几方面：
战略目标不符合汽车市场的发展现实；
战略目标的选择错误；
用以实施的战略组织结构缺乏足够的网络发展的适应能力；
相关职能策略不当，或与总战略不能协调一致；
人员配备或人才储备不能满足公司的快速发展；
汽车市场环境发生很大的变化，公司环境受到较大压力制约。
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5．2。2战略实施的控制手段
战略实施的监控管理是对裕华汽贸企业运营质量的动态管理，同时也是实现企
业发展战略目标的重要手段。公司发展战略的控制应当根据公司每一阶段战略的执
行情况灵活采用。根据战略控制在公司发展不同阶段的发生，可分为事前控制、事
后控制和随时控制。
1)事前控制
在公司战略实施之前，需要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到公司领
导办公会议的批准后才能执行。其中事关重大的战略和经营活动必须经过董事长的
批准后才能开始实施，他所批准的内容将成为考核的控制标准。
2)事后控制
事后控制是指在公司战略活动之后，把战略活动的结果与控制标准相比较。重
点是要明确战略控制的程序和标准，日常的控制工作由网络发展部门去做，并将战
略实施结果随时报公司办公会议，有办公会决定是否要采取纠正措施。
3)随时控制
随时控制即过程控制。公司办公会控制公司发展战略实施中关键性的过程或全
过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导公司沿着战略目标的方向
进行发展。这种控制方式主要是对关键性的战略措施进行随时控制。
应当指出，这三种控制方式所起的作用不同，因此，在企业中，是同时被采用
的。但就具体而言，在企业内部要进行的控制主要有以下五个方面：
①财务控制
这种控制方式覆盖面广，是用途极为广泛的非常重要的控制方式。公司财务部
会同网络发展部对网点建设和经营实施预算控制和比率控制。
②服务控制
服务控制是对服务的数量、方式、成本、时间等方面进行控制。可分为汽车服
务前控制、汽车服务过程控制、汽车服务后控制等。
③质量控制
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质量控制是指对网络建设、经营、管理的运营质量控制。
①成本控制
通过成本控制可以使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的。成
本控制是指对设计渠道的运营、管理等所有费用的控制。在成本控制中要建立各种
费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的
难点在于网络的建设速度和规模使得管理难度成倍增加。
5．2．3战略实施的反馈系统
裕华汽贸应该设立专门的战略研究管理部门，并授权战略实施的监督考核职权。
主要任务是：
1)实施战略环境扫描，广泛收集决策所需信息，并形成意见上报公司领导办公
会议和公司董事会；
2)战略研究管理部门每半年召开一次研讨会，由公司战略领导小组及专家对
企业的战略进行评审与评估；
3)寻找战略误差，将实际的成果与预定的目标和标准进行比较；
4)对出现负偏差的结果，及时上报公司董事会采取纠偏措施。
5．2．4裕华汽贸战略实施控制重点
就具体情况而言，裕华汽贸内部的控制主要集中在以下几个方面：
1)在财务控制上，主要针对预算指标的控制和资金的流动比率、速动比率的监控。
2)在销售控制上，重点开发盈衬空间较大的汽车新品的销售，对微利或亏损品
牌要适当压缩规模。
3)在渠道控制上，主要做好二、三级网点的有效开发和统一管理。
4)在成本控制上，主要是进货渠道、销售折让、4S店管理费用等项目的控制，
通过成本控制使公司各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的。
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6．1本文主要工作及贡献
6结论
本文在收集裕华汽贸近几年的有关公司简介、制度建设、财务报表、人力资源
状况等内部资料，并查阅、收集了大量的相关行业资料的基础上，运用波特的五种
竞争力模型、SWOT分析法等对收集的资料进行整理分析，结合裕华汽贸的现状和
国家的宏观经济、国内外的汽车行业发展、市场竞争等情况，利用专家打分法得出
了一些结论，从而回答了本文最初提出的问题，即在研究制定裕华汽贸发展战略的
进程中，公司需要解决的核心竞争力、企业定位等一些问题。主要研究结论有：
1)通过对裕华汽贸的外部环境进行波特的五种竞争力模型分析可知，裕华汽贸
的发展战略在竞争不断加剧，汽车市场由卖方市场转为买方市场的情况下，要考虑
以集团发展模式为基础，逐步加大对区域市场的控制能力。在成本控制的基础上，
通过资金、网络、管理等内部资源的建设，提高利润率，降低对银行资本的高度依
赖，使企业做强做大，在竞争激烈但前景乐观的汽车市场生存下来，并健康、永续
发展。
2)通过SWOT分析得出，从公司发展的战略角度考虑，汽车行业作为在国内新
兴的支柱行业，其发展随着国家宏观经济的高速发展，仍有较大的空间可以开拓，
裕华汽贸在经历了初期以4s店建设、融资渠道建设、人才培养和市场培育为主的基
础工作后，要借助现有的优势竞争能力，大力开发销售网络建设，并实施多品牌强
占市场的扩张战略，在压制竞争对手的同时，增强企业的核心竞争能力。
3)裕华汽贸作为一家大型汽车经销商，在充分利用自身资源的基础上，需要考
虑集成现有汽车产业链下游的产业资源，与优势企业在服务、贸易等领域开展深层
次的战略合作，建立区域性的服务、贸易网络体系，实现规模经济效应。
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6．2论文的不足及有待进一步解决的问题
由于论文时间和篇幅及本人的水平所限，本文只是对公司的发展战略做了一些
初步的研究和设计，还有许多事关企业发展的重要问题没有在本文中清楚阐述、论
证，或目前还没能进行深入研究：
1)公司的扩张型发展战略需要依靠大量的投、融资来实现，但本文对融资成本
和融资风险的研究不够深入。
2)如何充分利用国家及地区政策，为公司争取更大的发展空间，还需要进一步
研究。
3)以何种方式实现对二、三级网络的管理和控制问题。文中提到实现公司发展
战略需要建立二、三级网络，但是对网络的管理，还需要深入研究，因为网络的科
学管理对公司控制成本、提高利润率的重要因素。
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致谢
历经数次易稿的论文终于可以付梓了。在此，我要向两年的硕士学习中给予过
帮助的师长、同学表示衷心的感谢。尤其要感谢我的导师王红教授，感谢王老师对
我学术上的指导：她在肩负着繁重的科研、教学任务的同时给予我诸多的指导，从
论文的选题至Ⅱ最终的定稿，王老师都对我进行了耐心、细致的辅导。她严谨的治学
作风、渊博的知识都使我收益非浅，受用终生。
同时也要感谢在研究生学习期间给我们予以指导及授过课的徐长生院长、唐齐
鸣院长、刘海云老师、彭代彦老师、张玉英老师、孙焱林老师等。是你们启迪了我
的智慧，开阔了我的眼界。
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