西南财经大学
硕士学位论文
经济转轨时期国有企业经理角色由“官本位”向“市场本位
”转换的激励理论研究
姓名：李红坤
申请学位级别：硕士
专业：政治经济学
指导教师：封希德
20030401
摘要
一、论文选题与研究意义
在知识经济时代到来的当今社会，整个世界正在形成一个统一的
大系统、大市场，不同国家的企业以不同的组织形式和经营方式参与
国际市场竞争，以争取其经济地位，发展其经济实力。然而，国家之
间、企业之间的竞争，从某种意义上讲，就是人力资源的竞争，其中
主要的就是企业经营者之间的竞争。经营者是企业的核心和灵魂，是
经济发展中～种重要的人力资本，是一种稀缺的生产要素，几乎每一
个知名企业都是与一个同样知名的经营者紧紧地联系在一起。中国呼
吁优秀的企业家。
我国国有企业向现代企业制度的转变，既需要产权制度创新，也
需要经理制度变革。20世纪90年代以来，随着大多数国有企业的公
司制改组，产权制度创新已经在相当程度上得到了推进，然而，经理
制度变革明显地滞后于产权制度的有效推进。究其原因，这主要与人
们对国企经理角色转换的目标定位及转换过程中的制度设计把握上
的理论认识不足有关。本文的预期目标是在把握前人研究的基础上，
力图揭示国企经理角色的既定位置，未来定位及转换过程中的激励制
度安排，从而建立国企经理角色转换中的激励制度理论。
二、论文主要内容
全文共分为四部分。
第一章主要是有关经理行为与激励的各种理论观点和文献的简
要评述，同时确定本文的研究起点和可深入讨论的问题。本章第一节
对激励制度的理论进行了回顾。概括西方经济学家们关于企业经营
者行为的激励设想与方案，大致可以分成两个方面：一是通过完善市
场环境，包括职业经理市场、资本市场、产品市场来为激励企业经营
者{亍为创造良好的条件。二是通过对企业经营者的报酬激励机制的设
计来激励企业经营者的行为，概括已有的研究，从企业内部设计激励
机制的看法大致有三种：以产出而定报酬、职位晋升、剩余索取权。
第二节对现有激励理论的局限性进行了分析，包括三方面内容：(1)
激励制度的不完整性；(2)任何一种激励制度都有有效运作的前提，
而现有的激励理论缺乏对这个前提及其变化的研究；(3)激励制度之
间的内在联系与演变，而现有的激励理论并没有揭示出这些关系以及
它们之间的内在联系与演变。正是由于现有的激励理论存在着上述的
不足，因而在分析转轨时期的经理角色转换上还不能给出比较满意的
解释。这就使我们探索出一条可行的国企经理角色由“官本位”向“市
场本位”转换途径具有必要性。
第二章以博弈分析为基本方法，通过契约关系与流动性的负相关
分析，建立了本文的经理流动与激励类型的理论模型，这是本文的核
心，也是支撑本文分析的理论基础。本章第一节先从“囚犯困境”出
发，说明在交易过程中，双方在合作、背叛及惩罚中，最终走向合作。
其条件是：双方都不放弃惩罚不合作的行为，当惩罚足够大。即系数
y大到永远不会交易等。并进一步根据退出成本的差异，可以将委托
代理中的合约分为一次性博弈的短期合约和重复博弈的长期合约。作
为一次性合约的企业组织来说，称为S型企业，如果以长期性合约为
基础，那么，这种组织可称为L型组织。第二节是激励类型与组合。
根据报酬激励的实现机制。可分为收益激励、晋升激励两种类型。依
据二者的强弱程度将其分为四种组合，其中(强，强)、(弱，弱)两
种组合都不是激励设计的最优选择。现实企业中比较可行的两种组合
是(强，弱)、(弱，强)。而晋升弱激励和收益强激励的组合简称为
收益激励，晋升强激励和收益弱激励的组合简称为晋升激励。第三节
分为四部分：第一部分是以晋升激励为主的L型组织；第二部分是以
收益激励为主的S型组织；第三部分是经理流动与激励制度的演变。
生成S型与L型企业组织的一个基本前提是经理的进入与退出成本。
在现实经济中，所假设的前提不是固定不变的。前提的变动趋向决定
着不同的企业组织生成，进而也影响着激励机制的变化。第四部分是
长期性收益激励与经理市场最终定位。这样通过层层分析，得出结论：
无论股权分散还是股权集中，通过股票期权的激励，让经理成为持股
者，已成为公司激励经理的一种基本制度安排。
第三章以制度、行为与绩效的逻辑，考察和论述了我国国企经理
的基本判断。本章第一节先进行制度环境分析。首先说明传统公有制
企业的各种弊端几乎都可以归结到体制原因，传统计划经济体制的一
个基本特征是政企合一。政企不分是经营者难以市场化的最大症结。
政企不分导致了经营者产生的非市场化、对经营者评价标准的非市场
化、对经营者利益和价值回报的非市场化以及对经营者激励与约束的
非市场化。并在对国企经理收益激励制度和外部环境的竞争性变化分
析前提下，探讨经济转轨时期激励制度演变的内在联系。第二节进一
步指出我国国企经理“官本位角色”的根源是行政任命制，而行政任
命制又直接来源于政企不分。行政任命制使国企经理激励制度独具一
格，激励悖论深刻地反映了这个问题。
第四章在我国渐进式改革经验背景下，指出了经理角色转换所需
要的激励制度变革的基本步骤与顺序。本章第一节首先指出中国目前
流行的是有中国特色的期股制，而不是严格意义上的市场经济条件下
的期权制。期权制的建立是一个综合性工程，从而提出了转轨时期国
企经理由“官本位”向“市场本位”转换的一个新思路：一个基本点，
一条经理角色转换的体制变革路线、并辅之以相关体制的配套推进。
这就是“两手抓、两手都要硬”的方针。第二节是说明“一个基本点”
就是探索出一条政企分离的新途径，即在一般公有制企业中，政府转
变为消极的所有者。第三节具体阐述了经理角色转换的体制变革顺序
及相关体制的配套推进。变革顺序分为三个步骤：以收入差距推动经
理流动；以晋升激励为主过渡到收益激励为主；以短期收益激励为主
转变为长期收益激励为主。这样当前尽管股权激励的实施有一定难
度，但是，在经理报酬结构中不断增大股权激励部分的取向是确定的，
沿着这个取向，不断地改革国企经理报酬结构，就会形成足够的激励
来推动经理角色的转换。
最后是本文的结论。
三、本文的结构体系与文章思路
本文在对经理的激励制度分为晋升激励与收益激励两种类型基
础上，通过合作性与非合作性博弈分析，提出激励制度的类型选择与
经理和企业之间契约关系的期限具有相关性的理论假设。从整个社会
的角度来判断，契约关系的期限长短可以直接通过经理流动频率反映
出来，较长期的契约关系往往表现为一种低流动率，较短期的契约关
系表现为一种高流动率，较长期的契约关系使经理与企业之间形成了
重复博弈的关系，从而可抑制经理产生机会主义行为的可能性，所以，
在确定了较长期契约关系的企业中，对经理的激励往往是以晋升为主
的。相反，较短期的契约合同使经理与企业之间不容易形成重复性博
弈关系，从而对激励制度的选择就会以较高的收益激励为主。
激励制度的选择是随着条件的改变而变化的。当外部存在着高收
益激励的企业群体时，对于低流动性与低收益激励相关的企业经理来
说，会产生一种心理不平衡，经理的流动就必然会发生。伴随着经理
流动，经理与企业之间的长期性契约关系会发生相应的变化。这迫使
企业调整激励制度，即对经理的激励逐步转变到以收益激励为主的制
度上来，这就逐步扩展了整个社会范围内经理的高流动与较高收益激
励相关的企业类型。然而，经理的高流动性毕竟不是企业发展的最优
选择。经理对专用性能力和关系的积累优势和企业长期发展需要稳定
经理人员的需求都要通过一种有效的激励制度安排以抑制经理人员
的高流动性。即在收益激励中，增大收入中的浮动部分，降低固定部
分；在浮动收入中，引入股权制，使经理收入不仅与企业的过去业绩
挂钩，而且与企业的未来业绩挂钩，从而激励经理与企业之间进行长
期性合作，从而使经理在分享了一部分剩余索取权的同时，也承担了
相应的企业风险。。
根据上述理论模型，针对我国国企经理角色转换的要求，提出了
一个新思路：一个基本点、一条经理角色转换的体制变革路线，并辅
之以相关体制的配套推进。“一个基本点”就是探索出一条政企分离
的新途径。并在此基础上提出了我国国企经理激励制度变革的三个基
本步骤：第一步，激励制度变革的起点是从现实出发，这个现实就是
当前社会上已客观形成的不同所有制企业的经理收益差距，这个不断
拉开的经理收入差距已经引起了国有企业经理心态的不平衡。如果这
种趋势进一步扩大，会迫使越来越多的国企经理要求其上级主管部门
增加其工资收入。如果经理需求得不到基本满足，国企经理的流动就
会大量地发生。大量的经理流动必然导致经理人员的不稳定。第二步，
在这种压力下，上级主管部门就会对现有的激励制度进行改革，以晋
升为主的激励转向以收益为主的激励上来。在推进经理选聘制度变革
和资本市场发育基础上，经理的市场定价就会逐步地确定下来。企业
经理可能出现双向流动，不仅国企经理会向非国企流动，非国企经理
也会向国企流动，于是，经理市场将逐步形成。第三步，为抑制经理
的高流动性，经理与企业之间的合同会逐步地跃入长期性收益激励计
划，把经理改造成持股者，这样，在增大收入激励的同时，也强化了
双方长期合作的动机，从而降低经理流动性。这三个步骤是有机推进
的，其中，前一步改革必然要求后一步改革的跟进。经过这样三个步
骤，经理激励所涉及的各项制度安排基本上转变了过来。当然，要保
证国企经理角色顺利转换，在每一步骤中，还需要发育资本市场、强
化股权主体和完善监督制度，形成一个促使经理角色转换的有效治理
机制与环境。
论文的主要贡献：在指出西方激励理论在分析转轨时期的经理角
色转换上不足之处后，试图找一条途径，即通过分类——联系——演
进的分析手段，通过组织经济学的基本原理，搭建了转轨时期国企经
理角色由“官本位”向“市场本位”演进的制度框架。在分析“官本
位”国企经理时提出了“激励悖论”理论，在探索解决的途径时提出
了“两手抓，两手都要硬”的方针，具体说就是“一个基本点”、“一
条路径”及相应配套措施。而无论旨在政企分离的产权改革，还是激
励制度改革，都具有渐进式改革的特点，这是由我国体制渐进变革的
大环境决定的。‘
关键词：企业经营者、流动频率、激励类型、激励制度。
ABSTRACT
I．The Choice of the Topic and Its Significance for Research
The age of knowledge economy has come and the world is
becoming a united huge system and a global market．Enterprises in
different countries take part in international competitions in different
organizational forms and different operating ways．SO they are enjoying
11igh standing．However,the competitions among countries and
enterprises ale actually those of human resources．In some sense，the
competitions are competitions of businessmen．Businessmen are the core
and soul of enterprises， an important human capital for economic
development and a rare productive element．Almost every well-known
enterprise is closely tied to famous businessmen．China is calling for
excellent businessmen!
The transformation of the system of stated—owned enterprises to the
corporate system needs both the innovation of the property right and the
change of the managership mechanism．Since 1990，with the corporate
reorganization of many stated—owned enterprises，the change of the
property right institution has been put much forwards，but the
transformation of managership mechanism has lagged behind．The reason
is that we lack the theoretical understanding of the objective orientation
of switching over the managerial role in the economic transition．The aim
of this thesis lies in explaining the established place and the objective
orientation of the managers of stated—owned enterprises，through
analyzing the arrangement of incentive institution to the managers in the
economic transition．
II、The Main Content of the Thesis
The paper is divided into four chapters．Chapter 1 briefly reviews
and summarizes the theoretical documents of incentive institufion tO
managers．In Chapter 2，the theoretical model of incentive institution tO
managerj is built through regressive analysis between the mobility of
managers and incentive institution．The characteristics of official·type
managers as a whole in stated-owned enterprises in the process of
economic transition of our country are examined according to the logic of
system,behavior and performance in Chapter3．The stage，time and
sequence of incentive institution to managers in the process of economic
transition are put forward based on the theoretical logic and histOrical
experience of the gradual reform in our country in Chapter4．The final
chapter is the conclusion． ·
Ⅲ、The Structure of the Paper
The incentive institutions to the managers are put into the promotion
incentive and benefit incentive in the paper．Based on the game of the
cooperative and non—cooperative regulation，the alternatives of the
cooperative and the phase of contract between the managers and
shareholders are interrelated．In a long—term contract，the promotion
incentive is used as a main option of incentive institution，while the
benefit incentive is a basic method of incentive to the managers in a
short—term contract．The reason is that a repeatable game of both sides，
which results from a long—term contract．Can cut dOwn the possibilities of
the opportunist behavior of managers；while a short-term contract Can not
produce this result．The interrelation may be observed through the
mobility of managers．In an econQmy,the frequent mobility of managers
is judged as a situation of a long-term contract，while the fact managers
’hardly mobilize is considered as a situation of a short—term contract．
The choice of incentive institution is changeable due to the different
situation and time．As for managers who are given a low benefit incentive
in enterprises，when more and more opportunities of managerial
occupation。on higher reward appear,the mobility of managers will
happen．Along with the mobility of managers，a long—term contractual
relationship between managers and shareholders will take place．As a
result，the promotion Can not be the only need for managers any more，
while managers have the stronger demand for higher reward incentive．
Therefore，the incentive institution of enterprises has to be adjusted from
promotion incentive to higher benefit incentive．However'it is not the
best choice for bom enterprises and managers to make managers
frequently shift because it is unfavorable for the stability of managerial
personnel in enterprises and accumulation for the specific asset of
managerial expenence．In this prerequisite．the incentive institution needs
to be further transformed from the system of the fixed reward to one of
the floated reward．hl the system of the floated reward．the ratio of the
stock and option will rise with the result to stimulate managers and
enterprises to develop a long-term cooperation．In fact,when managers
share a part of residual value，they bear some risk of business and
management．
Based on the transformation of managers’role in stated—owned
enterprises from official-type to market—type one，in the paper,a new
solution has been put forward．It has several important points．The fwst is
a basic point．The second is a systematic transformational route of the
stated-owned enterprises managers’role．The third is some auxiliary
means which are putting forward with the above both．‘‘One Basic Point'’
means a new way which draws enterprises from the control of
administration．Based on the basic point，the three steps are put forward
for changing of incentive institution in stated-owned enterprises．First，to
proceed from actual conditions is the starting point of changing of
incentive institution．The reality is that there is big gap of income of
managerial personnel between stated-owned enterprises and
non—stated—owned ones．It brings about the mobility of more and more
managerial personnel in stated—owned enterprises．As a result，the
instabifity of managers in stated—owned enterprises will appear．And then，
under this pressure，govemment will push further forward the reform of
incentive institution to managers，which includes appointment and
removes，promotion，selection and engagement as well as income
distribution．With the development of capital market and change of
selective system of managers，the mobility of more and more managers
will happen．This leads to reducing the gap of income of managerial
personnel between stated·-owned enterprises and non·-stated--owned
enterprises，SO that the price of manager market will reach unanimity．
Finally,in order to reduce the mobility of managerial personnel，the
incentive plan of stock and options will be introduced in enterprises；
managers will become shareholders from the payees．Through the three
steps，the incentive institution will play an important role in stimulating
the transformation of the manager’S role．Of course，every step needs to
cooperate very well with the development of capital market．The owner’S
right and supervisory system must be strengthened．
Key words：businessmen，frequency of mobility,incentive types，
incentive meehanism．
4
、目Ij蟊
随着我国经济体制由计划经济向市场经济转轨，特别是我国经济
由卖方市场向买方市场转变，对经理的创新需求发生了实质性的变
化。比如，在卖方市场体制下，市场竞争程度较低，经理在市场开拓、
经营方面花费的精力较少，他们更加侧重于企业内部组织管理以及政
府部门的沟通，通过与政府的沟通获取发展中的资源。此外，就创新
而言，以“一招打天下”的一次性产品创新或产品功能开发就可以支
撑企业的较长期赢利，当经济进入到买方市场时，市场竞争加强，经
理们把主要精力放在市场上，使创新围绕着如何拓展市场展开。而这
种创新不再仅仅局限于某一环节或一个过程，而是向持续性和系列性
创新转变。所谓持续性是指企业创新是连续的、不间断的过程。只有
连续的创新，才能持久地建立企业的竞争优势。系列性是指企业创新
在组织、产品、技术、管理和市场等方面全面展开，而不是局限于某
一个方面。然而，现有的国企经理还不能顺应这种创新需求。自然这
有经理个人素质和理念问题。然而，当大多数国企经理都缺乏这种创
新能力和动机时，这就是一个制度环境问题。事实上，国企经理“官
本位”的角色与企业创新需求之间的摩擦与冲突已变得越来越明显，
这迫切地需要加速国企经理角色转换，即由“官本位”向“市场本位”
转变。
而由于种种主客观条件的限制，这种角色转换不是一朝一夕、轻
而易举能完成的，这是一个非常庞大的系统工程。在我国渐进式改革
大环境下，势必带有逐步推行的特色。因而在分析转轨时期的经理角
色转换上，西方非常成熟的激励理论还不能给出比较满意的解释。本
文试图在这方面做一点小小的尝试，即通过分类——联系——演进的
分析手段，把经理激励放在一个组织中进行考察，通过组织与激励的
联系与演变，解释在不同组织中经理对激励制度产生的不同需要，并
随着组织的转变激励制度发生相应转变的过程。
以博弈分析为基本方法，通过契约关系与流动性的负相关分析，
建立了本文的经理流动与激励类型的理论模型，这是本文的核心，也
是支撑本文分析的理论基础。正是从这个理论模型出发，得出了本文
的核心论点：以期权制形成的经理决策与个人财富损益的结合，创造
了在所有权与经营权分离条件下从市场角度定位的企业经理生成机
制。
为了寻找解决问题的途径，首先对“官本位”下国企经理角色进
行了详细分析。由于受政治制度、意识形态和既得利益以及习惯势力
的制约，最高决策者在改革中总是试图要保证公有制的主体地位和国
有经济的主导作用。一方面要企业独立自主，实现政企分离，另一方
面要保持企业产权的公有性质，即在保证企业产权仍然公有的前提下
实现政企分离，这似乎是一个矛盾。然而，我国的企业改革就是在这
一对矛盾的约束下蹒跚前行的。企业改革的历程之所以艰难、缓慢，
这对矛盾的约束作用不能说不是一个重要的原因。政企不分是经营者
难以市场化的最大症结。政企不分导致了经营者产生的非市场化、对
经营者评价标准的非市场化、对经营者利益和价值回报的非市场化以
及对经营者激励与约束的非市场化。经营者不能在市场竞争中产生就
无法优胜劣汰。这样，在传统的计划体制下，企业组织是行政组织中
的附属单位，因而国企经理、厂长就成为行政官员的一部分。在市场
经济中，经理与企业组织形成～种契约关系，使经理与律师、医生一
样具有职业性质(A．钱德勒，1996)。然而，在经济转轨时期，作为
两个不同性质的组织同时与经理发生着关系，这决定着经济转轨时期
国企经理行为的特殊性。根据博弈理论，本文把这种行为的特殊性表
述为：经理与政府之间的重复博弈和经理与企业之间的一次性博弈。
利用这个双重博弈理论能够对我国国有企业经理存在的激励悖论进
行很好地诠释。
找到了问题的症结所在，我们就要着重探讨解决问题的方法。这
个问题的核心无论与企业的过去业绩联系，还是与企业的未来业绩联
系，都要把经理收益与企业的剩余索取权联系起来，这使经理在分享
了一部分剩余索取权的同时，也承担了相应的企业风险。在这个意义
上说，经理作出的任何一项决策都可能把经理的个人风险与企业风险
结合起来，从而使经理具备一定的企业家动机。这就要求在收益激励
中，增大收入中的浮动部分，降低固定部分；在浮动收入中，引入股
权制，使经理收入不仅与企业的过去业绩挂钩，而且与企业的未来业
绩挂钩，从而激励经理与企业之间进行长期性合作。但我国国企还不
存在成熟的期权制，目前流行的还仅是有中国特色的期股制。这种期
股制由于自身的诸多不完美之处，使其应有作用的发挥受到很多限
制。这使我们认识到经理角色转换的体制变革是一个综合工程。国有
企业制度调整包括了两个基本部分，即产权制度与经理制度。经理制
度变革是在产权制度调整的基础上推进的，同时，经理制度变革也是
产权制度改革的一种延续。要建立有效的激励机制，必须两个方面一
齐抓，两手都要硬。产权制度改革的目的就是政企分离。诚然，非公
有化是一种比较简单而彻底的改革方式，但公有制是社会主义经济制
度的基础。公有制是国家引导、推动经济和社会发展的基本力量，是
实现最广大人民根本利益和共同富裕的重要保证。坚持公有制为主
体，国有经济控制国民经济命脉，在经济发展中起主导作用，对发挥
社会主义制度的优越性，增强经济实力、国防实力和民族凝聚力，提
高我国国际地位，具有关键性的作用。因此党盼十六大明确提出“必
须毫不动摇地巩固和发展公有制经济”。看来仿效苏联、东欧的改革
模式对宪政制度进行质的变革，不符合我国改革的初衷。本文提出了
一个渐进式的改革路径：在占主体的情况下，政府转变为消极的所有
者。并在政企逐步分离的同时，对经理市场的外部激励与企业组织内
部的收益激励关系提出～个可行的推进顺序，并为保证这种推进顺序
的有效性，给出相应的配套措施。
应当说明，本文对经济转轨时期经理角色由“官本位”向“市场
本位”演进分析还只是初步的，存在着诸多的不足和缺憾，有待做进
一步的研究。由于一方面是限于篇幅，另一方面限于我的实际经验，
所提出的解决问题的方法只是一家之言，有许多不成熟、甚至露洞之
处，这是我深表遗憾、也是我以后要努力探索的方向。另外本文虽然
有许多经济学分析，但并没有建立起相应的数学模型。这既受到本人
数理技术分析能力的限制，也是本人价值取向的反映。
第一章激励制度理论综述与评论
第一节激励制度的理论回顾
现代企业所有权和控制权的分离，使得古典意义的企业家的职能
发生了分解，产生了企业经营者阶层。而企业经营者和企业所有者的
目标和利益不一致，以及他们之间的信息不对称，导致了企业经营者
的激励约束问题的产生。建立企业经营者的激励约束机制，是保证现
代企业组织享有企业家职能分工产生的高效率的同时，避免企业经营
者和企业所有者的目标利益不一致而产生的损失的必然要求。经济学
家们对这个方面已进行了深刻的探讨，形成了非常成熟的理论体系。
概括他们关于企业经营者行为的激励设想与方案，大致可以分成以下
两个方面：一是通过完善市场环境，包括职业经理市场、资本市场、
产品市场来为激励企业经营者行为创造良好的条件。二是通过对企业
经营者的报酬激励机制的设计来激励企业经营者的行为。
一、市场竞争激励理论
如果市场是充分竞争的，它可以激励经营者大体上按所有者的意
志行动，从而解决因所有权与经营权分离而产生的两者目标不一致问
题。因而，市场竞争被认为是对经理行为进行有效激励的重要机制。
经济学家们对市场竞争对经理的激励作用大致可以归纳为以下几个
方面：
1、产品市场的竞争。经济学的理论告诉我们，如果企业的产品
市场是充分竞争的，那么这种竞争会对经理形成压力。哈特
(Oliver．Hart，1983)通过一模型对此进行了解释。首先，假定同一市
场上有许多企业，它们的生产成本是不确定的，但统计是相关的。这
样，产品市场的价格便包含着其他企业成本的信息。同时，相关性使
得这个价格也包含了被考虑的企业的成本信息。这一点很重要。如果
被考虑的企业所有者与经营者是分离的话，那么，只有经营者才能知
道企业的成本，而所有者并不知道。现在，产品市场的价格可以向所
有者提供这一信息，而这只有在产品市场竞争的条件下才有可能。进
一步，哈特假定社会中有一部分企业由经理控制，而另一部分企业由
所有者控制。由于后者不存在两权分离问题，企业会把成本降到最低
从而压低产品市场的价格。这样由所有者控制的企业越多，竞争就越
激烈，价格就压得越低。从而对两权分离的企业中的经理压力就越大，
因而促使他们也努力降低成本①。
哈特的这个模型说明了，“两权分离”产生的代理费用，在有市
场竞争的环境下，在有大量非两权分离企业存在的条件下，可以被大
大降低。如果所有企业都是“两权分离”的，那么就不能形成外界压
力，代理费用将会很高。
2、经理市场的竞争。经理市场又称企业家市场、代理人市场，
它是劳动力市场的一个特殊部分。经理市场具有两方面的机制，一方
面是信息显示机制，透过企业家的声誉，显示企业家的能力和努力程
度；从而发挥另一方面的机制，即竞争选择机制，企业家的声誉好，
企业家人力资本就会上升；否则就会贬值，甚至于被淘汰出经理职业。
因而经理市场对企业家既是动力，又是压力。所以法玛(Fama，1980)
说，经理市场的竞争能对经理施加有效的压力。②
企业家为了提高自己的声誉，他必须减少道德风险行为，增加生
产性努力，以显示自己的经营能力和努力水平，从而提高自己在经理
市场中的人力资本价值。霍姆斯特姆(Holmstrom,1982)建立了一个
企业家声誉的博弈模型，该模型说明，由于经理市场的竞争作用，促
使企业家有动力努力工作，以便给经理市场留下一个“好印象”。
3、资本市场的竞争。资本市场竞争的实质是对公司控制权的争
夺，其主要形式是接管。接管被认为是防止经理偏离股东利益最大化
目标的一个有效机制。这种激励的运作是，在上市公司中，股票价格
被认为是提供企业经营状况的基本信息来源。如果企业经营不善，股
价就会下跌。大量的小股东虽然对任免经理根本没有影响力，但是，
他们可以通过“用脚投票”来控制自己的财产价值。股价波动和“用
“Oliver Hart,1983．。The Market Mechanism as all Incentive Scheme”Bell Journal ofEconomics，10．Fall
4
Fanaa,E1980．“agencyProblem andtheTheory ofthe觚”JournalofPoliticalEconomy,88．288．307
6
脚投票”的互动形成对经理的强大压力。因为当企业股价低于其实际
价值时，就会引来外部投资者的“敌意收购”，使该公司成为伺机接
管者的猎物。有能力的公司就会以目前的低价买下该公司较大份额的
股票，接管企业，替换经理人员。美国20世纪80年代兴起的杠杆收
购被认为是这种接管中的一种有效方式，兰i然，管理者为防止企业被
接管，也推出了管理者收购，即MBO。然而，不管是LBO或MBO，
激烈的资本市场竞争都会激励经理不断改善经营业绩。彼得．德鲁克
指出，接管对经理的激励在于它容不得管理阶层的财务业绩低于一般
标准①。正是由于资本市场上存在着接管的可能性，使经理会比在没
有接管的条件下工作要更加努力。这就构成了资本市场对经理的激励
与约束力。
二、报酬激励机制的理论
在现代公司制企业制度下，企业的所有权和经营权相分离，企业
经营者对企业经营成败负有主要责任，而企业经营者报酬的设计对他
们的行为产生直接的影响。而且，两权分离的程度越高，激励性报酬
在缩小所有者和经营者之间的利益差异并降低监督成本方面的作用
就越重要。因此，企业经营者的报酬制度是整个企业经营者激励机制
良好运行的关键和核心内容之一。H·鲍努斯(HolgerBonus，1985)
根据不同组织性质，将组织内的激励机制分为两种：一种是累积性的
激励。经理在自己的行动中受到他升迁欲望的强烈驱动，同时，他会
很小心地不留下被解雇的凭据。经理对未来晋升的预期来自于股东对
他过去业绩的评价，因此他的收入是一个产生于其历史业绩的加权平
均的指数(Fama，1980)，如果经理想得到提拔，他就必须使他的平均
业绩出类拔萃和可靠，单个成绩并不十分重要，而总的统计量却十分
关键。这就是说，许多单个成绩被综合在一起来决定他将得到的报酬。
另一种是离散性的激励。这是根据每次的经营业绩来获取报酬的。实
际上，同一企业组织内，也会采取这两种不同的激励手段。概括已有
的研究，从企业内部设计激励机制的看法大致有三种：
1、以产出而定报酬。在大量的管理学对激励理论的研究中，对
。[美]彼得．德鲁克：《管理的前沿》，企业管理出版社1988年版，第177页。
7
依产出而定报酬，而不是依投入确定报酬已形成一种普遍的看法，即
投入不可完全被观察，因而用产出指标替代投入作为激励性合同的基‘。
础。当然，按照测定的产出支付报酬也是有问题的，因为产出不仅包
含了个人努力，而且还受到许多不确定性因素的影响。特别对于经理
来说，与一般员工的个人业绩与个人报酬关联相比，由于企业绩效更
多地受到不确定因素的影响，因而经理报酬与企业绩效关联要相对弱
一些。然而，除此以外，没有更优的选择，因此，以业绩为基础的报
酬合同被戴维·贝赞可等人认为是一项次优合约。戴维·贝赞可
(David．Basanko，1996)等认为：如果一般员工报酬只与个人业绩相
关，比如，计件工资等，那么，经理报酬一般与三个指标相关联：
企业绩效、经营单位的业绩和个人业绩。这是因为经理行为对企业绩
效产生着重要影响，而经理投入更不容易直接被观察到，特别是随着
劳动分工的深化，每个职工的操作往往比较单一，每个操作的劳动成
果也比较容易被观察和测量，因而随机因素不甚显著。而对经理行为
的直接观察和测量就要复杂和困难得多。斯彭斯(Spence，1983)认为：
在难以观察努力的情况下，把资源投入到对努力的信息获取上，那么，
这将造成资源的浪费。其实，把经理报酬与企业绩效相关联，不仅是
因为观察的困难，更重要的是，股东将企业经营的一部分风险转移到
了经理身上，即经理以个人的收入对企业经营承担责任。戴维·贝赞
可等认为：“通过报酬与企业绩效关联，使经理承受了他们所不愿意
接受的风险，因为他们可能努力工作却只能得到很低的报酬，这种强
迫经理承担风险的成本大小，则依赖于他们对待风险的态度。”
2、职位晋升。在层级制企业中，提升被认为是一种有效的组织
激励。公司重组方面的专家丁·埃姆索曾观察到，一般层级式企业会
给员工提供职位升迁的机会，而这在几乎不存在层级关系的“扁平式”
企业中是无法得到的。在一个典型的层级制企业中，存在着许多工作
层次，每个工作层次有若干个薪水级别。随着企业阶梯的上升，每个
较高层次提供的职位数目通常都会下降，这意味着在任意给定的层次
上，并不是所有的员工都能提升到上一个层次。G．贝克、M．吉布斯和
B．霍姆斯特姆等人的研究表明，随着较高职位数量的减少，工资档次
会越拉越大，这将激励员工不断地向上一个层次努力。
3、剩余索取权。代理人分享剩余索取权的激励是由经济学家阿
尔奇安和德姆塞茨(Alchian and Demsetz，1972)为防止团队生产中的
偷懒行为而首先提出来的。在他们看来，企业实质上是一种“团队生
产”方式。团队生产指的是，一种产品是由若干个集体内成员协同生
产出来的，而且任何一个成员的行为都将影响其他成员的生产率。由
于最终产出是一种共同努力的结果，每个成员的个人贡献不可能精确
地进行分解和观测，常常难以分清每个人对团队产出的贡献份额，在
团队支付报酬中就可能与个人的劳动投入不一致，于是，团队的成员
就有可能企图偷懒。或者说，尽量使他人支付劳动，而自己“搭便车”。
因此，这需要有人监督。但是，监督人也可能偷懒，那么，谁来监督
监督者呢?阿尔奇安和德姆塞茨给出的办法是，借助于企业的产权安
排，赋予监督者剩余索取权。这样，通过监督者的专业化、职业化，
加上享有剩余索取权，就可能克服偷懒行为。
这种剩余索取权之所以能够形成这样一种激励效果，是因为每个
成员是以工资形式获取劳动的报酬，而监督者则获取扣除工资后的剩
余收入。如果团队成员的生产效率越高，监督者的剩余就越多，从而
监督者越有积极性去监督团队成员的行为和努力程度，这又反过来促
进团队生产的效率。所以，有效监督的动力来自于劳动效率提高所带
来的剩余收入归监督者而不是在全体成员之间分配，“与其花费监督
成本去监督监督者，不如让监督者通过分享剩余收益建立一个经理人
员自我监督机制”。詹森和梅克林也认为，代理成本来源于经营者不
是剩余索取权的所有者，如果让经营者成为完全的剩余权益拥有者，
可消除至少可减少代理成本。可见，被人监督不如自我监督有效。单
一业主制企业就是一个典型的自我监督机制。在所有与控制分离的企一
业中，监督职能已由一批职业的支薪阶层来承担，这些经理们本身不
是企业所有者。要形成经理们的自我监督机制，必须要使经理们分享
剩余收益。
哈特(1983)从合约不完全角度也阐述了对代理人享有剩余索取
权的看法，他认为，如果合同是完全的，合同双方的责任和义务全部
包括在合同之中，那么，产权如何分配是无关紧要的。因为无论企业
归谁所有，通过制定和执行最优的合同，都可以使交易成本最低。、然
而，合同不可能包含了所有可能发生的事件及在这些事件中双方应有
的责任和义务。在这种条件下，只有资产的所有者才有对资产的支配
权，因而分配财产的所有权成为合同不完全时解决激励问题的一个有
效办法。按照哈特的分析，经理与股东之间签订的合同是不完全的，
股东不可能把所有可能发生的事情及与此相关的激励性和约束性条
款都写进合同内，或签订的合同并不能完全执行，因此，随着企业的
决策权向经理的转移，一部分剩余索取权也要向经理转让∞。
第二节现有激励理论的局限性
从已有的研究中，可以看出，在所有权与控制权分离下，经济学
和管理学对经理行为与目标的分析主要是在委托一代理关系的框架
内进行的。经理不仅有正常的生存与发展需要，也有与股东利益目标
不一致的逐利动机。在信息不对称前提下，如何使经理行为与股东利
益目标一致，并在此基础上，激发经理的企业家资源用于生产领域，
是建立对经理激励理论的起点。现有的对经理行为的各种激励机制设
计方案主要围绕着外部市场激励与内部组织激励两个方面展开。这些
理论各有一定道理，有些理论已应用于实践，但是，综观上述经理激
励的各种理论，无论是市场激励或报酬激励，有三点是现有的激励理
论所没有考虑到的：
一、激励制度的不完整性。从对经理的市场激励到报酬激励的各
种激励制度中，每一项激励制度都不可能是完整的。比如，在报酬激
励中，以企业业绩激励会使人们重视产出数量而忽视产出质量，使经
理重视短期行为而忽视长期利益；以职务晋升为主的激励会使经理偏
重风险厌恶型行为而削弱冒风险的创新动机。对上市公司来说，资本
市场对经理的激励是通过股价变动反映出来的，股价的涨落成为企业
经营业绩好坏的一个基本指标。但是，对于非上市公司来说，由于缺
4 Oliver．Hart,1983，Opuraal Labor Contract under Asymmetric Information：An Inu'oducnon，Journal ofEconomic
Theory 10，8—23
10
乏这个可观察的客观指标，因而资本市场的激励作用十分有限。在现
实经济中，大量的公司属于非上市公司，即使在市场经济比较发达的
国家，上市公司也是少数。即使在上市公司中，也因股票流通存在着
很大差异，而使股价对经理的激励性有很大差别。由此可见，以一定
时期的期股制激励也不一定完全反映经理努力的效果。此外，与期股
制配套的诸如代理权争夺的惩罚机制跟不上也会使期股制名不符实。
在市场激励中，无论产品市场或资本市场，都是通过产品价格或股票
价格来反映业绩的，企业业绩是各种因素的函数，经理努力只是影响
因素之一。虽然价格下跌反映了企业业绩不佳，但是，经理可以把个
人管理因素转嫁到其他因素上去，从而逃避责任，这仍然是目前的市
场激励机制有效性的主要障碍。而经理市场的机制正是建立在经理信
誉基础上的，如果企业绩效不佳不被认为是经理的责任，那么，经理
市场以及争夺代理权的约束力就会减弱。因此，单纯依靠哪一个激励
机制都不足以形成对经理的完整、有效的激励。由于单项激励制度存
在着不完整性，所以，他们之间的互补和配套是不可缺少的。而现有
的激励理论还没有揭示出这种相互配套与互补之间的联系。
二、激励制度有效运作的前提。任何一种激励制度都是有前提的。
不同的前提会使企业选择不同的激励制度。一旦前提发生了变化，对
激励制度的选择也会发生相应的调整。比如，经理市场的激励是以经
理职业化为前提的，而经理的职业化又是以经理的流动为前提的，没
有经理的流动与职业化，经理市场就发育不起来；期权制的激励是以
资本市场为前提的，资本市场的发育程度决定着期权制推行的范围。
在产品、资本和经理市场发育不充分的前提下，任何一个企业都不可
能等到具备了这个前提之后再安排。那么，激励制度只能在缺少这个
前提的范围内进行选择，如以业绩为主的激励等。这就决定了一些激
励机制不是一种最优选择，而是次优合约。在任何一个所有权与控制
权分离的公司中，对经理的激励机制安排都是不可缺少的，且是长期
存在下去的，随着一些经济条件的变化，激励制度也需要发生相应的
调整，否则，对经理的激励制度的效应就会下降。这就需要分析前提
的变化，以调整现有的激励机制。现有的激励理论缺乏对这个前提及
其变化的研究，这容易产生不分前提的模仿与照搬，其结果导致了模
仿与照搬的无效性。
三、激励制度之间的内在联系与演变。市场激励与报酬激励都是
有联系的，相互依存、互动发展的。比如，作为相互依存、互动发展
的以企业绩效为主的激励与产品和资本市场的激励是比较容易理解
的。产品与资本市场越发达，来自这些市场上的价格信息越充分和越
真实，以绩效为主的激励就越有效，相反亦然。然而，经理市场与内
部的职位晋升之间的关系、在企业内部以业绩为主的激励与以职位晋
升为主的激励制度之间的关系以及三者之间的关系都是比较复杂的，
事实上，它们之间是存在着联系的，但现有的激励理论并没有揭示出
这些关系以及它们之间的内在联系与演变。如果不能把这些关系中的
内在逻辑揭示出来，就无法回答这样一个问题，即在什么条件下，选
择哪一个激励制度对经理激励是最有效的。
正是由于现有的激励理论存在着上述的不足，因而在分析转轨时
期的经理角色转换上还不能给出比较满意的解释。本论文试图通过分
类——联系——演进的分析手段，把经理激励放在一个组织中进行考
察，通过组织与激励的联系与演变，解释在不同组织中经理对激励制
度产生的不同需要，并随着组织的转变激励制度发生相应转变的过
程，从而为转轨时期国有企业经营者角色转换中的激励制度研究提供
一条可行的途径。
第二章理论框架与分析思路
第一节合约与组织类型
从现有的理论文献看，除了经济学家们强调市场机制不充分，如
产品市场、经理市场和资本市场等对经理人激励与约束有限的外部因
素以外，关于企业内部的激励与约束的研究主要集中在委托代理关系
上。在委托人与代理人的目标函数不一致条件下，由于存在着信息不
对称、合约不完整，为降低代理人的道德风险和逆向选择，给予代理
人一部分剩余索取权(Grossman，S．and Hart．0．1983；Alchian，A，and
Demsetz3-I．1972)。我认为，这种激励机制的设计隐含着一个前提，
即他们所分析的委托代理关系是一次性博弈。之所以做出这样的判
断，是因为在一次性博弈中，双方没有时间检验和甄别对方披露的信
息，即使察觉了对方的背叛行为，也难以采取惩罚策略。在这种条件
下，代理人产生机会主义行为的可能性才会大量增加。这就是霍姆斯
特姆(Holmstrom,B．1982)所建立的一次性关系中，无论采用什么规
则都难以克服“搭便车”行为的模型。
虽然任何一种委托代理关系都存在着信息不对称，但是，随着委
托代理关系期限的延长，委托人观察和甄别代理人行为的机会会不断
增加，使代理人隐匿信息的成本相应地提高，委托人识别信息的成本
则相应降低，近而会降低信息不对称程度。而且，通过这种关系期限
的延长，委托人在识别经理人背叛行为后，有时间实施惩罚策略。在
经理人退出成本很高的条件下，为避免对方的惩罚，必然会减少隐匿
信息和采取机会主义行为的可能性。麦克洛伊德(Macleod，1988)的
长期合作博弈模型表明，只要生产关系是无限重复的，即使外在的监
督不存在，也会形成一个有效率的均衡。鲁宾斯坦和雅里(Rubinitein
and Yaari，1983)等人也证明，在各种无限性重复的委托～代理博弈中，
是能够解决静态博弈中由于道德风险问题而导致的非效率的。青木昌
彦、奥野正宽(1999)等日本学者用这种重复博弈理论解释了日本企
业内部对经理激励的有效性。他们认为，日本企业经理的年薪水平不
仅大大地低于美国企业经理的年薪水平，经理与一般员工的薪酬差距
比美国等西方国家低得多，对经理也几乎没有股权、期股等激励机制。
但是，在终身雇用制、年工序列工资等制度使经理脱离这种关系的成
本很高的条件下，经理并没有出现明显的机会主义行为。可见，经理
与组织的博弈次数不同，组织所设计的激励机制方案也是不同的。
为了更好地理解这种机制发生作用的条件，让我们构造一个简单
的博弈模型(Kreps，1990)。假定有两个当事人，一个人是委托人，
(Principal)A，另一个代理人(Agent)B，在交易中有两种选择：合作
(达成协约)和背叛。每个人都是在不知道对方选择(知人知面不知
心)的情况下，做出自己的选择。由此形成了“囚犯困境”博弈模型。
所谓“困境”是说明：不论对方选择什么，选择背叛总能比选择合作
时获取较多的效用或收益。但当双方都选择背叛时，其结果比双方都
合作时获得的效用或收益少(艾克斯罗德，1996)(参见表1)。
表1：“囚犯困境”
委托人A
代理人B
合作背叛
合作R=3，R=3 S=0，T=5
背叛T=5，S--0 P=I，P=I
注：行为选择者B的收益值，列于左边。
R：双方合作的收益
T：背叛者“聪明”的报酬
s：合作者“愚蠢”的报酬
P：双方背叛的报酬’
在“囚犯困境”博弈中：
(1)当A选择合作时：B有两种选择：合作和背叛。B合作时：
两个收益均为R=3，即选择(3，3)；B背叛时，A事先并不知道B
的背叛而选择了“愚蠢”的合作，故遭受损失，收益为S=0；B事先
“聪明”获取收益T=5，即选择(5，0)。
(2)当A选择背叛时；B合作时遭受损失，S=0，A获取收益
T=5，即选择(0，5)，B背叛时，两个同时遭受损失，即(1，1)。
当A、B出于善良的行为选择了合作，双方获益，利益均占，R=3；
当A、B两个人都是极端自私者，都想达到最大收益，都认为对方合
作，自己选择背叛会获得最大收益，其结果都陷入了困境，遭受损失，
获得最小收益，P=I。这是一个非常令人沮丧的结果。合作比不合作
好。但由于代理人的机会主义行为，委托人不信任代理人，合作不会
出现。
当第一轮博弈结束后，合作者A发现B背叛而遭受损失。在第
二轮博弈中，A可能会“报复”性背叛，因为B的良知发现而在第二
轮博弈中可能采取“合作”。第二轮A、B的收益值恰巧对换。第三
轮可能会出现双方背叛。第四轮又可能出现前几轮选择中的一种，这
样循环往复。但A、B每一次选择都依据上一轮博弈的经验，都把新
一轮博弈的收益看作前一轮博弈收益的一部份，即新一轮博弈是前一
轮博弈的收益权重，记为“O<r<1)，表示在每一次博弈中的收益都
是对前一轮博弈的收益的折扣系数。假定B第一轮背叛获得T；第二
轮可能遭到A的报复，B的应得收益值P被打折扣，即为rp；第三
轮是r2p；⋯⋯。
假定B在长期重复博弈中的收益总和为V。(1)当A使用“报
复”对策时，B总是背叛，记收益值VB(背叛／报复)。那么，在n
次博弈中(n≥1)，则有：
VB(背叛，报复)=T+rp+r2p+Q+r“p=T+rp：二二
J一，
因为r<1'n·。，则有：VB(背叛服复)=T+=_旦
l—r
(2)如果B一开始就合作，A、B都获益：VAB(合作，厶作)
=R+rR+r2R+Q+r“R：R!二!
l—r
取极植：VA,B(合作，厶作)=R／1-r
根据“囚犯困境”设：T>R>P>S。当A选择对B的永久性报复
时：西R≥T+罟则有r≥筹
(3)当B交替选择“合作”、“背叛”策略时，A选择“报复”，
B 的收益值为： VB (交替策略／报复)
=T+rs+r2T+r3s+r4T+Q一吨T+r2n。1s=T(10+Qo。。2)+s(r+r3+Q+r2nd
)=翟≯A一定翮B的报复无常，即：击≥车笋即r≥豪等
(4)反复无常的B还可能获得A的偶尔原谅；如果B总是背叛，
A可能把B驱除交易圈，所以B在A的报复条件T有：iT+7rs一Ⅻ-+番
即r<生堡
Y’一P
B的行为引起A的报复，经过重复多次博弈后发现：
旦>一T+rs>T+旦。
1一r l—r‘ l—r
A、B就会逐渐走向合作，即收益为R／(1-r)
另一方面，A在对待“B的不总是合作”的报复系数即折扣系数
r必须足够大：当r≥三T-堡P时，就会扭转永久背叛者走向合作；在本
例中，当r≥O．5时'B就会合作。
当r≥篙时，就会扭转反复无常者就范合作；在ri>0．67 ，
B也会合作。
当r≤g时，惩罚力度不够，B可能在合作与背叛之间反复无
常，甚至永久背叛；在本例中，当r≤0．25时A与B几乎没有合作可
．．o
目0
所以，在交易过程中，双方在合作、背叛及惩罚中，最终走向合
作。其条件是：双方都不放弃惩罚不合作的行为，当惩罚足够大，即
系数r大到永远不会交易等。这就会威慑到那些有不合作或背叛动机
的交易者，长期交易与博弈就会使经济人走向合作，造成交易遵守协
约。、
这种惩罚可以说是经济人退出的成本。对于经理来说，这里所说
的退出成本指的是经理可流动的制度环境。如果经理处在一个没有流
动的制度环境中，退出意味着损失职位、收益和声誉，同时，也无法
在其他企业找到岗位，那么，这表明，退出成本是十分高的。相反，
如果存在着经理市场，经理从一个企业退出可以在另一个企业找到也
许更好的职位，那么，这个退出成本就大幅度地降低了。所以，在双
方博弈中，如果代理人的流动越小，其对企业的依赖性越强，那么，
他的退出成本也就越高，这样，他选择合作博弈的可能性就越大。相
反，如果代理人可流动性越大，其对企业的依赖性越低，退出就变得
越容易，他的投机行为空间就可能越大。因此，制度环境决定着委托
代理关系中制定与实施合同的成本，进而也决定着任何一方的退出成
本。
根据退出成本的差异，可以将委托代理中的合约分为一次性博弈
的短期合约和重复博弈的长期合约。作为一次性合约的企业组织来
说，称为s型企业。s型组织的特征是，双方相互依存程度比较低，
通过契约确定双方的责任和权利，注重以契约为中心的正式制度规则
所体现的各种权利和责任，而不注意企业内部的非正式制度中诸如感
情投资与合作网络的维持与发展。这种契约关系中所包含的对经理激
励的内容基本上是由市场竞争所决定的。在这种条件下，委托人要选
择有能力、有经验的经理进入，或者说，要留住本企业有经验、有能
力的经理，必然会给出高于市场价格平均水平的价格。其他企业为留
住或争夺经理人员，也会相应地提高价格，从而形成相对的均衡。对
于经理人员来说，当企业给予的报酬低于市场定价时，经理会退出该
企业，向高收入的企业流动，从而使该企业给出的经理报酬水平与市
场定价也趋于一致。如果以长期性合约为基础，那么，这种组织可称
为L型组织。这种组织往往是在企业的各种要素资源进入或退出成本
较高的前提下形成的。由于进入或退出成本较高，各种要素供给者只
能为保护自己的利益而在更大程度上依赖企业的稳定发展。如果企业
出现危机，每个人都难以得到回报，虽然长期关系中不排除正式合同
的作用，但是，这种非正式的制度规则会比9型组织显得更加重要。
因为在合同不可能规定所有事件的权利与责任的条件下，每个人都会
不遣余力地通过各种方式的投资来维持与其他人的合作关系，这种合
作形式的约束力对人们的行为会产生更加重要的影响。这种组织容易
促进企业对经理及职员的人力资本投资，也容易形成一种企业的关系
资本。
第二节激励类型与组合
根据报酬激励的实现机制，可把其分为直接与间接两种类型。所
谓直接的报酬激励是指直接以报酬作为对经理行为的一种激励制度，
通过设计有效的激励制度使经理利益与股东利益相一致，这种直接激
励称为收益激励。间接性的报酬激励是指通过职务晋升等途径实现经
理个人报酬增长的一种激励制度，这种激励制度称为组织内部的职务
晋升激励。
1．收益激励。以报酬为目标形成的一种激励制度，其核心在于
确定企业绩效与经理收益之间的联系。从理论上看，虽然经理的努力
被认为是获取报酬的主要依据，但是，经理的努力往往不可直接观察，
只能通过绩效反应出来。对于经理来说，其报酬所依据的绩效不仅有
个人绩效，也包括了企业绩效。尽管企业绩效不完全是经理努力的函
数，但是，与企业绩效挂钩可形成一种有效激励。经理报酬与企业绩
效挂钩的实质是让经理感受到市场竞争的压力与风险，并在承担相应
的风险基础上分享企业收益。至于这种挂钩能否有效地将市场竞争的
风险与压力传导给经理人员，在假定经理风险中性条件下，关键在于
挂钩激励的强度。正如范里安等学者所指出的，“这种激励设计问题
就是报酬该对产量做出怎样敏感的反应①。”如果经理报酬的高低能随
着企业绩效的好坏而浮动，经营绩效好，为股东创造的剩余就多，+自
身所得也就高，反之，股东利益受损，经理报酬也随之降低，那么，
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这种收益激励就是有效的。相反，这种有效性就会受到抑制。
2．晋升激励。职务晋升激励是企业组织内部的一种激励制度安
排。这种制度以企业内部的层级制为基础，公司重组方面的专家詹姆
斯·埃姆索夫(J·Emshoff,1993)的一项研究结果提供了这方面的支
持。他认为，在一般层级式企业中提供职位晋升的机会要比不存在层
级关系的“扁平式”企业多。鲍纳斯(Holger Bonus)认为，企业内
强有力的激励手段是晋升，晋升通常包含着得到更高的薪金收入，因
而它也是提高报酬的主要途径。随着企业阶梯的上升，每个较高层次
中提供的职位数量通常会下降，同时，每个较高层次之间拉开的工资
差距也会越来越大，管理级别越高，工资档次就越大。德姆塞茨在评
论拉齐尔和罗森的比赛理论时阐述了这种晋升激励的竞争问题。他指
出，“企业采用高额总经理报酬是为了使得报酬的差额大于总经理的
能力所能支配的程度。这高层管理者更激烈地竞争较高职务所提供的
激励要大于总经理工资只能由生产率决定时的情况。∽这就是说，
企业确定其内部等级工资差距，特别是将总经理报酬与下属拉开较大
的差距，这并不完全与企业生产率相关，也不完全与个人能力相关，
而是通过拉开总经理与副总经理之间的报酬，在企业内部形成一个争
夺总经理职位的竞争。因而每个人都想努力晋升到较高职位，并得到
更高的报酬，因而晋升会导致一种日益激烈的竞争关系。特别是随着
层级的上升，较高职位数量是下降的，这意味着在任意给定的层次上，
并不是所有的员工都能提升到给定的更高层次上，于是，一方面同一
层次的人员为试图挤入更高的职位而相互竞争，另一方面上下级之间
也存在着一定程度的竞争。．
与收益激励相比，晋升是建立在业绩评估、工作责任和教育程度
基础上的，换句话说晋升在更大程度上关注的是被提拔人员的能力和
品质。对能力和品质的评价主要来自于被提拔人员的过去业绩，这是
企业对经理进行长期观察和评价的结果。而收益激励是根据每次取得
的业绩得到报酬。此外，与收益激励相比，晋升也存在着一个机会问
题，对于收益激励来说，只要经理实现了所规定的业绩要求，他就能
。[美]哈罗德德姆塞茨著，粱小民译：《企业经济学》，中国社会科学出版社1999年版，第156页。
19
够得到合约规定的报酬。然而，晋升则不然，假如许多部门经理都完
成或超额完成了预定目标，但并不是每个部门经理都能得到晋升激
励。
3．两种激励的组合。对于一个企业来说，两种激励机制并不是
相互排斥的，而是可以同是并用的，但是，由于收益激励是一种直接
的报酬激励，而晋升激励是一种间接的报酬激励，两种激励都集中在
报酬激励上，因而两者之间有一定程度的替代性。根据两种激励机制
的不同力度和相互可替代性特征，企业内部的两种激励机制可以形成
四种组合(如表2)。
表2依据收益激励和晋升
激励的强弱程度将其分为四
个象限。第二象限中，两个晋升激励
机制设计都是强激励，固然，
这对经理是有利的，但对股
东来说，这是在假定收益一
定情况下的一种高成本的激
励设计，因为在两种机制之
强收益激励
弱I II 强
1II Ⅳ
弱表2
间，晋升激励存在着可替代性条件，如果企业在两个方面都给予一种
强激励，那么，经理会形成重复性激励，进而会导致激励效益递减。
在第三个象限中，两个机制都是弱激励设计，那么，这两种激励就起
不到应有的作用，从而也就失去了设计激励机制的意义。显然，第二
象限和第三象限都不是激励设计的最优选择。现实企业中比较可行的
激励设计都是在第一象限和第四象限内。
第一象限是晋升弱激励与收益强激励的组合。在这个区间内，激
励性合约的设计是以企业绩效为基本取向的，通过绩效把经理利益与
股东利益结合起来。这既是股东设计激励合同的特点，也使经理把提
高企业绩效看成是实现个人利益增长的基本手段。对于经理来说，虽
然晋升也是一种激励，但是，在存在着较多退出机会的条件下，与其
盯住具有较多不确定性的晋升，不如把主要精力投放在企业绩效上更
为实惠。股东要对经理的这种动机作出反应，就会通过收益激励来增
强吸引力，而没有必要把晋升作为主要的激励性承诺，这就会形成晋
升弱激励和收益强激励的组合。将这个区间内的激励组合称为以收益
激励为主的激励机制，简称为收益激励。
第四象限是晋升强激励与收益弱激励的组合。这个区间的激励设
计是在经理退出成本十分高的条件下形成的。由于退出成本高，即使
该企业报酬缺乏激励性，也只能在这个企业干下去。当然，不离开这
个企业，并不意味着经理在这个企业内就努力工作。对于股东来说，
要抑制经理的偷懒行为，就需要在企业内部建立竞争机制，职务晋升
就成为激励经理行为的一种有效机制。将这个区间内形成的激励机制
称为以晋升为主的激励机制，简称为晋升激励。
第三节企业组织与激励
一、L型组织与激励。L型企业组织是在经理退出成本较高的制
度环境下形成的。在这种组织中，选择晋升激励会比收益激励更为有
效一些。这是因为以重复博弈为基础的L型组织在相当大的程度上可
以降低代理人隐匿不利于委托人信息与行为的机会。委托人与代理人
相互接触的时间越长，委托人对代理人的能力品德和合作精神的了解
就越多。在这种条件下，一旦代理人出现偷懒行为，就很容易被委托
人识别出来，并会对此进行惩罚。因此，当一个长期性合约有助于委
托人增进对经理行为的可观察性条件下，委托人就不一定需要通过设
计一个与企业绩效挂钩的间接方式来识别代理人行为的动机。虽然合
约的延长增加了对经理努力的观察机会，从而会抑制经理的背叛行
为，但是，这并不能完全替代激励功能。经理是否会全力投入，使平
时的业绩出类拔萃，这是需要激励的。这种激励可以通过内部市场形
成企业内部同等资历的人之间的竞争和上下级之间的竞争，这种竞争
围绕着职务晋升而展开。
以晋升激励为主的L型组织具有以下两个特征：(1)由于经理退
出成本高，经理流动性低，使外部市场对企业内部经理报酬的影响力
减弱。在这种条件下，每个企业自己制定经理报酬标准，企业之间无
法通过经理流动来平衡各企业经理的报酬水平，那么，整个社会范围
内不同企业之间的经理报酬水平差距就会较大。(2)在经理缺乏流动
的体制下，对经理报酬标准也设计得较低，且企业内部经理与其他下
属各等级之间的工资水平级差不会拉得很大。这是因为这种报酬级差
尽管较小，但对于经理来说，这是增加个人收益的基本途径，特别是
经理职位还有许多在职的非货币性收入，比如，办公条件，配备专车、
专职秘书、出差待遇和各种消费性权力等。对于委托人来说，较低的
报酬级差既可以减少委托人对经理的支付成本，也可以抑制企业内部
的分配不平衡。概括地说，不同企业之间的经理报酬差距较大，而企
业内部的经理与其他职位的报酬级差较小，构成了L型组织激励的运
作特征。这种激励特征是在企业外部不存在经理和劳动力市场的前提
下形成的。
二、S型组织与激励。对于建立在短期性合约基础上的企业组织
来说，选择晋升激励就不如收益激励有效。因为在S型组织中，委托
人几乎没有足够的时间验证代理人行为的真实动机和努力程度，这就
使得作为代理人的经理容易产生隐蔽行为与隐蔽信息。在无法有效地
观察经理行为和直接获取经理人信息的条件下，委托人只能把企业绩
效与经理报酬联系起来，进而降低代理成本。对于经理来说，短期性
合约意味着他在-k、ll,内部是缺乏晋升路径的，所以，他一般也不会对
晋升抱有兴趣。这样，他只能根据合约规定，每一次完成预定的业绩，
就获得每次规定的报酬，如果有一次他不能完成业绩，无论以前的成
绩如何，他的报酬都会减少。因此，S型企业组织往往会设计收益激
励机制。
与L型组织的激励特征相比，S型组织的激励特征是相反的。这
表现为不同企业之间的经理报酬级差较小，而企业内部经理与其他职
位的报酬级差较大。之所以如此，这是因为在经理市场条件下，委托
人与经理签订的报酬契约是根据经理市场的平均价格水平确定的，经
理能否得到激励并不在于他比企业内部其他职位的工资水平高出多
少，而在于他所得到的工资报酬与经理市场的平均价格差距有多大。
如果差距过大，经理就不会接受。在这种条件下，每个企业的委托人
对经理支付的报酬都会尽可能符合经理市场的平均价格，这就使不同
企业之间的经理报酬级差相对较小。在假定了经理报酬与市场平均价
格基本一致条件下，企业内部的工资级差就有可能拉大。因为如果以
经理报酬水平为基点来确定其他职位的工资水平，拉大工资级差可以
减少委托人支付的工资成本。如果缩小工资级差，那么，一个企业的
工资总成本就会增加。当然，在现实经济中，企业内部的工资级差能
否拉大这还取决于一般劳动力的市场供求状况。在供大于求或供求平
衡的条件下，拉大企业内部的工资级差都是有可能实现的。换句话说，
劳动力市场细分为经理市场和一般劳动力市场后，各自都有自己的价
格定位。企业对经理人的专业化技能和管理经验的要求越高，符合这
种要求的经理人所获得的报酬也就越高；相反，当一些岗位对劳动力
技能要求越低，其报酬也就越低，即只要是具有劳动能力的人都能从
事的岗位，其报酬也就是最低水平的，这是市场机制作用的结果。因
此，在企业外部存在着经理市场和劳动力市场的基础上，s型组织内
部的工资级差大，而不同企业之间的经理报酬级差小是市场作用的反
应。
三、经理流动与激励制度的演变。上述两种企业组织是在一定前
提下进行分类的。生成s型与L型企业组织的一个基本前提是经理的
进入与退出成本。在现实经济中，所假设的前提不是固定不变的。前
提的变动趋向决定着不同的企业组织生成，进而也影响着激励机制的
变化。
经理的进入与退出成本涉及制度环境与个人因素两个方面。从制
度环境看，当一个企业的经理流向另一个企业，只能从这个企业中最
基层的岗位开始，且岗位对报酬产生着决定性影响，那么，一个人的
流动越频繁，其报酬水平相对就越低。显然，这种制度安排是不鼓励
经理流动的，这可以从整个社会中的大量企业经理究竟是从内部产生
还是从市场产生加以判断。个人因素一般来自动机与成本两个方面。
经理流动的动机包括非经济和经济因素两个方面。企业内部人际关系
不协调引起的流动就是非经济性因素所致，追求较高报酬水平而产生
的流动动机就是经济因素作用的结果。当经理产生了流动动机，还需
要权衡流动成本，这包括搜寻信息、谈判、支付流动环节中的各项费
用以及在原有企业中已经建立起来的人际关系网络的损失和在新企
业建立人际关系网络的开支等。在这两个因素中，制度环境是首位的，
假如制度环境不存在对经理流动的限制，那么，经理流动的个人因素
才起主要作用。因此，在限制经理流动的制度环境中，企业主要从内
部产生经理。由于经理难以退出企业，只能对企业产生更大的依赖，
企业容易建立长期性合约，从而形成L型组织，进而选择收益弱激励
与晋升强激励机制。在经理可流动的制度环境中，企业经理更多地从
市场上选聘，经理进入与退出的自主性增强，使企业与经理形成长期
性合约的成本也大幅度提高，进而使经理与股东之间的短期性合约大
量增加。在短期性合约中，经理对晋升激励的反应下降，因而收益激
励成为主要的激励机制。然而，企业和经理个人都不会使流动频率无
限大地增长下去，降低经理的流动性不可能再回到采用强制性的制度
限制的环境中去，只能靠收益激励制度结构的调整加以引导。经理流
动频率主要取决于制度环境与个人因素两个方面，因而讨论经理流动
趋势还要从这两个方面人手。
制度环境可以分为鼓励和限制经理流动的两类。所谓鼓励经理流
动的制度环境是指经理个人可以根据自己的专业技能和经验，通过流
动可能会找到更能发挥个人才能，并满足自己需要的职位。经理市场
的存在是鼓励经理流动的一个最有效的制度环境。如果一个社会中的
大量企业都从市场上寻找经理，并以招聘人员的过往经验来作为选聘
的主要依据，使做过此行业的人比没有做过的人更容易被选聘，那么，
这被认为是一种鼓励经理流动的制度安排。所谓限制经理流动的制度
环境是指整个社会范围内不接受以流动产生经理的方式，因而当某一
个经理提出从一个行业向另一个企业流动时，不仅可能做不到该企业
的经理职位，而且收入水平要从该企业的最低岗位开始。这种制度安
排是建立在把经理“跳槽”看成是对原有企业不忠诚以及个人性格有
缺陷的判断基础上的。限制经理流动的制度环境的不足在于经理资源
的配置效率不高和个人自主性选择受到抑制，所以，这种制度环境适
合于追求产品数量和把人作为生产要素的生产发展时期。虽然资源配
置效率作为推进经济发展的主要源泉，以人为本成为管理基本目标，
限制经理流动的制度环境就会朝着鼓励经理流动的制度转变，当制度
性限制逐步取消时，经理进入与退出成本就大大地降低了，特别是伴
随着制度性变革，市场成为满足企业对经理人才需求的一个重要渠
道，这使经理流动频率增加成为可能。
随着经理流动频率增加，以长期性合约为基础的L型组织会遇到
挑战，即股东与经理之间维持长期关系的成本会增加，因为在限制经
理流动的制度环境中，经理是缺乏讨价还价能力的，即股东出价较低，
经理也只能接受，并以晋升来激发经理的努力动机。随着制度环境由
限制向放开的转变，经理讨价还价能力增强了。于是，股东要留住或
选聘有能力、有经验的经理，就不得不根据经理需要来调整激励机制，
在降低了退出成本使经理有更多选择的条件下，经理对在一个企业得
到晋升的关注可能会降低，因为晋升是无法由经理个人把握的，究竟
什么时候晋升，在什么条件下晋升等都是不确定的。这就使经理转而
注重对每次取得的企业业绩所得到的回报。在这种条件下，委托人对
经理的激励取向就可能会增大收益激励的内容，这就出现了伴随着经
理流动频率的增加，激励机制由晋升为主向收益为主的转变。
然而，受到经理个人专业化技能与经验的限制，经理流动也不会
过于频繁。过于频繁的经理更换对于经理个人和企业都是不利的。对
于经理来说，任何一次流动都是要支付成本的，这不仅仅是时间的损
耗、收集信息和人际关系的适应性等，而且，更为重要的是，经理长
期累积性投资形成的人力资本与专用性的适应程度。经理的人力资本
专用性可以看成是经理的一种沉淀性投资，如果这种投资在预期内得
不到补偿，那么，经理就不会在这方面进行大量投资。如果经理不熟
悉该企业的各项业务．企业业绩就会受到影响。如果经理已经在人力
资本专用性上形成了一定积累，那么一旦流动，这些积累起来的适合
于某个企业的管理技能与做法就会贬值。同时，当经理进入到一个新
企业，他又需要重新进行人力资本专用性的投资，这是经理流动必须
要承担的一种成本。经理的专业化管理技能越高，管理分工越专业，
积累性投资越多，时间越长，他的专用性人力资本贬值程度就越大，
到另一个企业的适应性投入也会越大。
对于企业来说，开发有利于公司发展的管理者资源，不仅需要鼓
励经理进行投资，也需要企业投资，企业对经理的投资是要有回报的。
如果经理频繁地流动，那么，企业就会减少对经理进行“专有性人力
资本”的长期培训性投资，其结果不仅经理素质提高程度受到制约，
而且企业也难以挖掘更有价值的管理者资源。因此，在频繁流动中，
不仅经理会产生短期行为，委托人也会有短期行为发生，这既不利于
提高经理学习能力，也不利于企业挖掘管理者资源。
对经理流动但不会过于频繁这种情况，企业对经理的激励是向着
收益激励靠近，并通过收益激励制度结构的调整来降低经理流动频繁
性的。这是由企业组织的演变趋向决定的。在一个科层组织中，经理
与企业之间存在着这样一种契约：一个人将自己风险交给组织，从而
换取工作与工资方面的保障。经理被雇来终生为组织工作，作为回报，
组织承诺提供稳定的或不断提高的工资、退休金、终生雇用以及晋升
机会。那么，在这种企业中的成功就是沿着层级制向上爬升。由于晋
升会带来权力和地位的变化，因而也成为这种科层组织中激励的一个
基本要素。美国学者吉福特和品乔特等人认为：在信息经济时代，企
业工作性质由非熟练为主到知识为主转变；工作组织由个人为主到团
队为主转变；工作性质由重复性为主到创新为主转变；工作指令由上
司权力向顾客权力转变，这使建立在支配基础上的“金字塔”式的科
层组织形式变得不适应。于是，“以降低规模成本、减少层次、加强
沟通和注重多重技能为取向的组织形式应运而生，并会取代科层组织
形式。∞随着组织形式的变化，团队的生产效率依赖于经理的能力、
承担的义务、动力和关系，而不是正规的权威、工作规程和等级关系。
由于生产效率对经理能力的需要发生了变化，因而，激励方式也会相
应地改变。如果把晋升作为工业时代企业内部的一种主要激励机制，
那么，随着组织规模与功能的调整，收益激励将成为后工业时代的一
种主要激励。
四、长期性收益激励与经理市场最终定位。在大量出现的以创新
。吉福特和品乔特：《直线制组织结构的衰落》，载于[美]保罗s·麦耶斯(Paul·S Myers)主编，蒋惠工
等译：《知识管理与组织设计》，珠海出版社1996年版，第73--94页。
26
功能为主的“扁平式“企业中，虽然收益激励将会是一种主要机制，
但是，这种机制也在不断改进。改进取向是收益激励中如何体现长期
化合作目标。之所以收益激励沿着这个取向改进，是因为一方面委托
人并不愿意自己不断频繁地更换经理；另一方面即使经理对晋升反应
淡化，但是，出于人力资本专用性积累的考虑也不愿意经常“跳槽”。
这就需要在收益性激励合同中融进长期化内容，即在委托人设计的收
益激励机制中，不仅要把企业“过去”的业绩与经理报酬联系起来，
也要把企业的“未来”业绩与经理收益联系起来，按照这种思路设计
激励性合同，经理报酬固定化的合同是不足取的。股东并不知道经理
能够产生多少利润，如果经理报酬固定化，那么，对于经理来说，与
其增大努力程度，不如减少努力的投入，最后受到损失的仍然是股东。
承包合同也不是最优选择，因为一年中经理向股东上缴所规定的利
润，超过部分全归经理，那么，经理会以减少企业各种必要的开支来
相应地提高自己任职期限的利润额，比如降低折旧率、减少培训费用
等，显然，这也是以损失股东的长远利益为代价的。
长期性收益激励是指将经理利益与企业长远发展结合起来，对经
理的长期贡献给予回报的激励方式，这包括了期权奖励、限制性股票
奖励和长期性激励收益等。期权代表以一固定价格购买公司股票的权
利。期权的价值随其股票的市价上涨而增加。许多人视期权为刺激总
裁取得好的业绩并使经理利益与股东利益相一致的最理想的报酬方
式。限制性股票奖励是一种股票赠与方式。长期性激励收益方案是根
据一定时期的公司业绩，诸如股票价格和利润挂钩等，这是一种不定
期的收益激励方式。．
在这三种激励方式中，最广泛使用的是股票期权，因为它有效地
体现了长期性收益激励所要求的浮动性与长期性两大特点。所谓浮动
性是按照业绩绩酬，即经理收益要与公司股价与利润挂钩。长期性使
这种挂钩能够反映未来的经理收入与风险联系。因此，这种以股票期
权为基础的长期性收益激励不仅在经理报酬中占有越来越重要的位
置，而且成为经理收益增长的主要来源。另外，当经理也成为持股者
时，这不仅把企业的一部分风险从投资者转移到了经理身上，而且也
会在一定程度上抑制经理过于频繁的流动。因此，经理持股是实现长
期性收益激励的有效手段。
当然，以股票期权为基础的长期性收益激励的实效如何一直是一
个有争议的问题。因为这种激励效果不仅与经理持有股票份额有关，
也与所有权的集中程度有关。在股权相对分散条件下，大量分散的小
股东监督公司的能力是有限的，任何—个小股东要说服其他股东来解
聘不称职的经理都需要花费很高的成本，特别是谁都不愿意出头来组
织这种争夺代理权的活动，而愿意“搭便车”，因此，一旦公司业绩
下降，股票下跌，只能用抛售公司股票来应对。在这种条件下，股东
对经理制约是有限的，只能靠增加对经理的持有股票份额加以激励和
约束。换句话说，以增加经理的持股份额来换取股东的管理和监督成
本。在股权相对集中条件下，大量的机构投资者面对经营不善的公司
不可能简单地采用“用脚投票”的方式。由于无法及时地退出，只能
进入公司的管理过程。当机构投资者一旦进入公司内部管理，这就使
处在公司权力顶峰的经理行为受到投资者的制约，而不一定靠不断地
增大对经理的持股量形成自我激励和约束。正是从股权结构的区别来
看，英美式企业往往被认为是在股权相对分散条件下安排激励制度的
一种案例，而日德式企业则被看成是股权相对集中条件下的一种激励
案例。事实上，近年来，美国企业的股权结构已经逐步由大量分散的
小股东向机构投资者集中。随着股权结构的相对集中，已经一改历史
上对企业管理的被动、旁观的态度，开始向积极参与企业战略管理演
变。用美国沃顿商学院教授迈克尔·龙辛的话来说，美国的制度正在
从经理人事实上掌权、不受监督制约的“经理资本主义”向投资商控
制、监督经理的“投资商资本主义”转化。这种转变意味着以股票期
权为基础的长期性收益激励对经理报酬结构正产生越来越重要的影
响，但不会使其在公司股权份额中越来越大。
无论股权分散还是股权集中，通过股票期权的激励，让经理成为
持股者，已成为公司激励经理的一种基本制度安排。当经理分享到一
定份额的股权时，他也被赋予了承担风险的责任。于是，经理具备企
业家精神的前提条件也就逐步成熟了，因为作为有判断}生决策职能的
企业家是以承担风险为基础的。正由于此，马歇尔把企业家的重要作
用看成是承担风险，即企业家的活动就是承担风险的活动。他认为，
不管是什么人只要能够把自己的资本置于风险之中，他就具有企业家
精神，因而
金融中介者可以是企业家，商人可以成为企业家，投资者也可以
是企业家。①当经理把自己的收益也置于经营性风险之中时，他就会
以企业家精神进行卡森(Casson，1982)所说的判断性决策，这就产生
出真正市场经济条件下的企业家。以期股制形成的经理决策与个人财
富损益的结合，创造了在所有权与经营权分离条件下企业经理角色由
计划走向市场的彻底变换。
。[日]池本正纯著，姜晓民、李成起译：《企业家的秘密》，辽宁人民出版社1985年版，第73—107页
19
第三章我国国有企业经理行为分析
第一节制度环境分析
传统公有制企业的各种弊端几乎都可以归结到体制原因，传统计
划经济体制一个基本特征是政企合一。公有制企业虽然在名义上是属
于一定范围内的全体劳动者共同所有，但是由于存在着经济决策的交
易成本，一个涉及范围较大的公有制经济的所有权，只能通过某个代
理者的执行来实现。在我国，公有制经济的代理人是国家，国家职能
的具体执行者中央以及各级地方政府，作为公有制经济及其各个单位
的实际控制者，成了公有制企业事实上的所有者。不仅国有企业分别
属于中央或者某个地方政府，集体企业实际也分别归属于市、县、区、
街和农村乡镇等基层政府或者村级行政组织。
经营者代表财产所有制，对所有者负责，这是作为一个职业经营
者的起码要求。如果企业属于经营者本人所有，经营者就代表自己，
对自己负责，如果企业属于股东所有，经营者就代表股东，对股东负
责；如果企业属于国家，经营者就得代表国家，对国家负责。在第一
种情况下，不存在什么“不负责任”的可能性，因为“自己总会关心
自己”，这是一个理性人的基本行为规则。但在后两种情况下，却蕴
藏着某种“不负责任”的可能性。要保证一个人对他人的财产负责，
就必须有一个“保证手段”。在股份企业下，这个“保证手段”就是
董事会对经营者的指派、监督、控制，以及股票市场。所以，在股份
制下，经营者“不负责任”的可能性一般不会变成现实性。那么，在
国家所有制下，这个“保证手段”又是什么呢?显然只能是国家对经
营者的指派、监督、控制。需要指出的是这种监督和控制是作为企业
财产所有者行使的权力，它不同于国家作为整个社会的管理者行使的
监督和控制。而且，由于在国有制下，缺乏股票市场这个制约机制，
国家对经营者的直接制约就要比股份制下董事会对经营者的直接制
约更为严格。但是，国家本身只是一个抽象，它由大大小小的政府部
门所组成，它对经营者的指派、监督、控制只能通过某个主管部门来
行使。所以说，经营者对国家负责，也就是对主管部门负责；在国家
所有制下，政企很难真正分开。有一种说法认为，需要主管部门的根
源在于经营者不直接承担经营风险，只要责成经营者自己承担风险，
就无需主管部门插手了。无疑，在经营者自己承担经营风险的情况下，
他会主动关心财产的。但怎样让他承担风险呢?在企业财产不属于经
营者所有，经营者也不是利润的占有者的情况下，他怎么能具有承担
风险的能力?归根到底，经营的财产风险只能由财产所有者承担。既
然国家是财产的所有者和利润的占有者，财产风险也就只能由国家来
承担。既然国家是最终的风险承担者，国家就必须对经营者实行直接
的控制。这才叫权责利的统一。
政企不分是经营者难以市场化的最大症结。政企不分导致了经营
者产生的非市场化、对经营者评价标准的非市场化、对经营者利益和
价值回报的非市场化以及对经营者激励与约束的非市场化。经营者不
能在市场竞争中产生就无法优胜劣汰。长期以来，我国对国有企业的
领导实行的是行政任命，经营者名义上是对企业负责，实际上还是对
任命它的部门或领导人负责。据国务院发展研究中心2000年的抽样
调查显示，1999年在经营者的就职方式上，国有企业仍以主管部门
任命为主，占到81．54％，由董事会任命的只古12．45％。①尽管这种企
业负责人的选拔也许是严肃的，但是，程序的严肃性并不能代替人才
自身标准的严格性。驰骋在市场经济中的国有企业经营者，固然有党
性原则，然而更需要有职业道德、专业知识、冒险精神、成名意识、
预见性及成熟的经营之道。企业选择经营者毕竟不同于政府选拔党政
干部。随着市场经济的确立发展和经济体制改革的深入，这种企业经
营者的行政任命制也就不可避免地带来诸如企业的短期行为和虚伪
行为以及腐败行为等许多不良问题。下文将在对国企经理收益激励制
度和外部环境的竞争性变化分析前提下，探讨经济转轨时期激励制度
演变的内在联系。
1．收益激励制度。我国国有企业经理的收入激励制度是随着经
。姚先国等，《乡镇企业和国有企业经济效率差异的人力资本产权分析》，《经济研究》2002．3。
31
济管理体制的改革而加以调整的。在传统的计划经济体制下，厂长经
理是国家干部，按照干部级别获得q．e．A。只要是相同的级别，无论在
什么样的岗位上，干什么工作，都获得同样的报酬。行政级别不同，
工资收入也不同，尽管在强调平均分配的传统计划体制下，级差不大，
但这几乎是提高工资报酬的唯一途径。因此，每个人并不在乎他的职
业是什么，而在乎他的行政级别，因为这是决定工资报酬的基本因素。
正是在这个意义上，对于每个人来说，行政级别的晋升成为一种基本
的激励制度。
在向市场经济转变的体制转轨时期，随着企业自主权的逐步扩
大，从放权让利到厂长、经理责任制，从承包制到股份制以及后来的
公司制改造，大多数国有企业不仅恢复实行了奖金制度，并逐步扩大
企业奖金分配权。从20世纪80年代初期可以按照职工工资总额的
5％提取企业基金，用于发放奖金，到奖金与利润挂钩，并对奖金不
封顶，再到企业工资总额与利润等经济效益指标挂钩，使经理个人收
入有了较大的提高。并在分配体制调整和收入水平增长中，厂长经理
的收入越来越大程度地取决于企业绩效以及国有资产的保值、增值情
况，致使决定经理收入的因素发生了显著变化，即行政级别对经理收
入的影响降低了，而企业业绩对经理收入的影响提高了。中国企业家
调查系统连续的调查结果显示，1993．1998年期间，国有企业经营者
年收入由8220元增加到26304元人民币，每年增长26．2％，在这个增
长中，国有企业经理的行政级别对收入水平的影响程度由55％左右下
降到30％左右，企业业绩对经理收入的影响程度由45％提高到70％左
右@。决定收入的要素结构变化强化了收入对经理的激励性，而淡化
了晋升对经理激励的惟一性。
另外随着企业业绩对经理收入影响的加大，不同地区和不同企业
之问的经理收入因绩效差异而形成了较大差异，而且国有企业经理人
员与非国有企业经营者年收入差距是不断拉大的。
2．外部环境的竞争性变化。对于一个企业经理来说，外部环境
是产生竞争压力大小及心态是否平衡的一个基本来源，因而将成为激
o 1994～1999年间历年的《中国统计年鉴》。
励制度中的一个重要组成部分。在传统的计划经济体制下，企业经理
所面临的外部环境具有这样几个特点：(1)在全国范围内形成一个基
本统一的工资标准。(2)在全社会范围内几乎不存在由自己制定收入
标准的经济单位。(3)经理的流动率偏低。经理流动既有组织委派，
也有个人自愿，在传统的计划体制下，由于无论调换什么样的工作、
地区或行业，所得收入基本上是相同的。所以，组织委派往往成为经
理流动的主要推动因素。即使有经理个人申请调动的动机，这也主要
不是由经济动机所决定的，非经济因素往往对调动起主导作用，诸如
专业对口、与领导关系紧张等。因此，从收益角度看，这种体制下的
企业经理不仅与其内部一般员工的收入水平拉不开差距，而且与其他
各行各业各地区同一级别的经理收入也几乎没有差别，因而也不会对
经理产生过于强烈的经济压力。
然而，在向市场经济转轨过程中，企业经理面临的外部环境发生
了明显的变化。这表现为：(1)各种不同所有制企业都自己制定收入
标准与等级，使不同所有制企业经理收入拉开了较大差距。(2)即使
是国有企业，也因不同部门、不同业绩而使经理收入水平有很大差异。
上述两个方面的制度演变带来了一种变化，即企业内部收入差距低于
企业外部的收入差距。这种特点类似于L型企业组织。
3．激励制度演变的内在联系。综合上述分析，可以发现，无论
是计划经济时期还是经济转轨阶段，收入激励发生了变化，但是，我
国现阶段国有企业经理由政府选拔和任命的制度基本上没有变化，也
就是说，政府任命制是这两个时期共有的一项制度安排。就这项制度
来说，．在不同时期，其激励效应也是不同的。
在计划经济时期，由于缺乏强有力的收益激励，使政府对企业经
理的任命变为经理增加收入的基本渠道甚至是唯一途径。因为任何一
次政府的任命都有一定的行政级别。而只要有相同的行政级别，在整
个社会范围内，无论从事什么职业，其收入基本上是相同的，这也就
决定了计划经济条件下的企业外部环境也缺乏竞争性激励。在既缺乏
收益激励，也缺乏竞争性激励的体制下，以晋升为核心的组织激励就
成为一个主要的、甚至是唯一的制度安排。
在经济转轨时期，随着经济体制改革的推进，企业业绩作为决定
经理收入的因素逐步被引入，并对经理收入产生越来越大的影响。比
如，厂长经理负责制、承包制和股份制等，使企业业绩因素对收入的
影响力日益增大，并逐步替代了级别因素而成为经理收入的主要甚至
是决定性的因素，这使国有企业经理之间的收入差距拉大了。与此同
时，非国有企业逐步进入到国民经济中的各类竞争性行业，并在其中
占有越来越大的份额。这些企业都是自己制定内部各层次收入标准与
档次的。据对上海市的调查，1997年外资企业高层经理人员最高月
薪为25000元，最低为1000元；同年，北京市对外资企业内部层次
收入调查显示，企业总经理年薪最高为1 8000元，最低为2000元左
右。∞在每个厂商独立确定其收入标准基础上，由于缺乏经理市场，
必然出现“一种产品，多种定价”的市场格局。
在企业之间经理收入水平拉开差距的同时，国有企业内部的经理
与员工之间的收入差距却没有明显地拉开。世界银行在《1996年世
界发展报告》中也提出了这种不同于俄罗斯及东欧等经济转轨国家的
特殊问题，但是，并没有给出解释。形成这种转轨特征的因素主要有
两点：一是在国有企业经理仍然由政府及上级主管部门任命体制下，
如果企业经理对个人与其他一般员工的收入档次拉得过大，特别是当
政府官员的收入水平与自己任命的企业经理收入水平差距较大时，这
必然会受到政府及上级主管部门的行政干预，这就是每年由中国企业
家调查系统调查结果显示出来的国有企业经理收入在各种所有制类
型的企业经理收入中总是最低的原因所在。二是在国有企业所有者
“缺位”条件下，经理要稳定而长期地获得较高收入，也需要得到企
业内部职工的支持，至少不会因此而造成企业内部的不稳定。对于经
理来说，只有相应地提高企业内部各层次员工的收入水平，形成所谓
的经理与员工的“共谋”，才可能得到企业内部各层次员工的支持。
中国企业家调查系统在1997年的调查结果可以对此作证明。此次调
查在问及企业经理“假如按照合同您该得到相当数目的收入，您敢不
敢拿”的问题时，46．4％的国有企业经理表示不敢拿。在进一步问及
。谭仁杰：《中国个人收入分配态势分析与对策研究》，湖北人民出版社1999年版，第95页。
经理的主要担心问题时，37．6％的经理的担心影响干群关系；35．76％
担心与职工差别过大，9．6％担心领导班子不和等，仅这三个因素，就
已经占了82．9％。①下表概括了计划经济时期与转轨时期经理激励制
度的基本安排。
表3：不同体制下国有企业经理的激励制度安排
经理的选拔与任命收入激励外部竞争环境
计划经济体制政府和上级主管任命随级别而变动内外无差异
业绩与级别共同
转轨经济体制政府和上级主管任命内部小而外部大
决定
第二节国有企业经理激励悖论
一、国有企业经理激励悖论
目前我国大多数国有企业对企业经理实行以月薪为主的报酬制
度，其特点是低工资、低奖金，部分上市的国有企业实施了管理层持
股的辅助激励方案，但激励效用也不显著。据中国企业家调查系统
1998年对中国企业经理成长与发展的专题报告显示，国有企业经营
者的工资水平明显偏低(见表4)；另据一项将我国上市公司董事长、
总经理的年度报酬与每股收益和净资产收益率分别进行回归分析的
统计结果表明，总经理的年度报酬与每股收益的相关系数仅为0．045，
与净资产收益率的相关系数仅为0．009，并且管理层持股比例与企业
经营业绩的相关性也很低，这说明我国上市公司不仅存在年度报酬激
励不明显，而且存在股权激励不明显的现象；在中国企业家调查系统
1998年对企业经理对经济地位满意程度的调查报告显示，国有企业
经理的满意程度量最低，只有22．9％，有44．4％的经理表示不满意’。@
6中国企业家调查系统：{1997年中国企业家成长与发展专题报告》。
4资料来源：中国企业家调查系统(1998)。
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表4：企业经营者月工资收入水平(％)
500元以下501-700元701一1000元1001．3000元3001．5000元5000元以上
国有企业7．8 12．2 29．6 42．8 6．O 1．6
集体企业9．9 11．9 27．7 38．O 6．9 5．6
私营企业4．5 20．8 37．5 20．8 16．7
以上事实似乎表明，我国国有企业存在对经理激励严重不足的情
形，使得他们没有充分发挥自己的经营才能，并最终导致了我国国有
企业经济效益普遍不佳的结果。然而在现实生活中，我们从来没有发
现国有企业的经理职位因激励不足而空缺，也没有出现大量的国有企
业经理因为对自己的激励不足而离开国有企业的现象，虽然这其中不
乏因“事业心”的驱使而坚守岗位的经理的存在，但这种“事业心”
却大多与政治地位、社会声望、在职消费等由对企业的控制权带来的
利益有着千丝万缕的联系。现代产权理论把企业所有权分为剩余控制
权和剩余索取权两部分，主张对代理人实现剩余控制权和剩余索取权
的对称结合，从而达到最佳的所有权安排。基于此我们也可以把企业
的收益分为两部分：一部分是控制权收益，也即难以度量的非货币形
态收益，它包括政治仕途、在公众当中的声望、在职消费以及通过资
源的转移而得到的个人好处等等；另一部分则是货币收益。这两项收
益都能起到对企业经理的激励作用，而当前在讨论我国国有企业经理
的激励问题时，大多数的学者或是没有考虑对企业的控制权收益，或
是虽考虑到了企业的控制权收益，却把它与货币收益分开，仅仅只把
货币收益作为激励经理的因素，从而得出了我国国有企业的经理激励
不足的结论与共识。
我国改革开放以来，通过国家的放权让利，国有企业的经营人员
获得了较为充分的企业经营自主权，这一点由近几年来出现的严重的
内部人控制问题便可得知。在货币收益激励不足的情况下，控制权收
益激励成为对他们最有效的激励机制，为提高国有企业的活力起到了
一定的积极作用，但在看到控制权收益激励积极意义的同时，我们也
看到了它消极的一面。由于没有对国有企业经理形成有效的约束机
制，导致了控制权收益激励的扭曲，经理们把大量的时间和精力用于
对控制权收益的追逐上。在我国国有企业出现的内部权利斗争、规模
的盲目扩张、项目的重复建设、管理层对兼并收购的抵制等现象无疑
说明存在巨大的控制权收益在激励着国有企业的经理们。也就是说，
虽然国有企业经理的收入普遍偏低，即来自货币收益的激励不足，但
来自控制权收益的激励弥补了货币收益激励的不足，从而控制权收益
和货币收益加和的总的激励并不缺乏。
基于以上分析，我们提出了国有企业经理激励悖论。之所以称为
悖论，是因为它与人们的日常认识相违背，即我国国有企业经理的激
励并不缺乏，只不过它被扭曲的控制权收益激励所主导。
二、国有企业经理激励悖论的解读
国企经理通常是由上级组织对每个员工、干部进行长期的业绩考
核与评价基础上选拔出来的，这表明，经理与委派、任命和聘任他的
组织之间是一种长期关系。一项调查显示，目前的国有企业经理在组
织中的工作年限为24-3年，与各种非国有经济成份相比，是各种企
业组织中工作年限最长的①。因而用以一次陛博弈为前提的委托代理
理论加以分析是不完全适合的。然而，如果按照艾克斯罗德
(R·Axelrod，1996)的合作化理论来解释国企行为，这会与我们观
察到的实际情况不相符。因为建立在重复博弈基础上的长期关系本来
是有利于抑制经理的机会主义行为、从而有利于避免控制权激励的负
面效应，然而，转轨时期的国企经理却存在着各种各样的机会主义行
为，控制权激励的负面效应远远大于其正面效应。这就提出了一个问
题，为什么国企经理在长期关系中却出现了大量的短期行为?控制权
激励的负面效应为什么这么严重?
下面我们通过剖析这种占主导地位的扭曲的控制权收益激励形
成的机理来解读国有企业经理激励这一悖论。
随着体制改革的推进，国有企业自主权和预算约束力都有所加
强，但是，主管部门对国企经理任命和解职的体制在过去的20年中
几乎没有发生变化。20世纪90年代以后，现代企业制度的推行使董
。中国企业家调查系统：《<中国企业家成长与发展>专题调查报告》，1997年
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事会选聘经理的方式有所增加，然而，在国有独资、控股公司的董事
会聘任经理中，主管部门的推荐起着实质性的作用。中国企业家调查
系统自20世纪90年代中期以来连续几年的调查结果表明了这一点①。
这意味着经理受命于行政组织，而工作在企业组织。在传统的计划体
制下，企业组织是行政组织中的附属单位，因而国企经理、厂长就成
为行政官员的一部分。在市场经济中，经理与企业组织形成一种契约
关系，使经理与律师、医生一样具有职业性质(A．钱德勒，1996)。
然而，在经济转轨时期，作为两个不同性质的组织同时与经理发生着
关系，这决定着经济转轨时期国企经理行为的特殊性。根据博弈理论，
我们可以把这种行为的特殊性表述为：经理与政府之问的重复博弈和
经理与企业之间的一次性博弈。
1．经理与政府之间的重复博弈。把经理与政府之间的关系作为
一种重复博弈是由双方的博弈次数无限的持续下去所决定的。一方面
政府作为一个机构，其退出博弈的成本一般要高于经理作为个人的退
出成本，当作为参与方的经理发生背叛性行为时，政府不可能采取简
单的退出策略，而只能采取报复性的策略来惩罚经理，于是利用手中
的权力更换经理便成为政府采取报复性的策略来惩罚经理的一个成
本较低、但十分严厉的措施；另一方面，现阶段我国国有企业经理退
出此博弈的成本依然较高。一旦退出此博弈，国有企业的经理们不但
无法弥补他们在被任命前沿着工人、组长、主任最后到经理的一路攀
升所付出的努力与投入，而且还将损失掉因在职而享受到的政治地
位、社会声望、各种在职消费、以及通过资源的转移而得到的个人好
处等等。在当前我国经济体制的转轨时期，由于对企业剩余索取权和
控制权的分离或未分离但货币收益激励不足，这种控制权的损失几乎
得不到补偿，即使跳到非国有企业，封这种控制权损失的补偿也是十
分有限的。在经理们的控制权损失不可补偿的情况下，经理自然选择
无条件服从政府的安排，从而获得韦伯所说的“服从带来的利益”。
2．经理与企业之间的一次性博弈。经理与企业之间的关系虽然
4历年的中国国有企业调查系统显示，1993年，国有企业经理的92．2％由主管部门任命，到1997年为90．9％
1998年为89％，参见《管理世界》1995年3期，1998年4期，1999年4期。
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也是一种个人与机构之间的关系，但其却表现为一次陛的博弈，主要
，原因可从以下两点来考虑，首先，对国有企业经理的任免权掌握在政
府手中，企业无权更换经理，这使得企业无法采取“换人”这样的报
复性策略来惩罚经理，从而弱化了企业对经理们的约束能力。在企业
内部监督机制不完善的情况下，经理们的控制权得以进一步加强，“内
部人控制”现象由此而产生。其次，与退出和政府博弈的成本相对比，
国有企业的经理们退出企业的成本就明显的低多了。国有企业的经理
们一般都享有一定的行政级别，并由此获得了包括企业控制权收益和
货币收益在内的各种福利待遇。在政府组织的主导下，经理们不管被
调离到什么样的企业组织或部门，其行政级别和福利待遇都是跟着走
的，两者都象工资刚性一样一般是只升不降的，哪怕经理们的经营业
绩不理想，更别说改善了企业经营的经理们。这使得国有企业的经理
并不考虑企业的长期发展，他们追求的是企业的短期效益，把企业作
为自己政治仕途的一块跳板；如果企业的经营业绩不佳，经理们因此
没有获得晋升的机会，他们便把晋升机会的追求调整为追求稳定的经
理职位，因为有了这个职位，就有了对企业的控制权，也就能得到与
此相关联的各种控制权收益和货币收益。而且努力后没有晋升的可能
性越大，对企业控制权追求的动机就越强。
通过以上引用双重博弈来表述国有企业的经理与政府及企业之
间的关系，我们可以看出，当前国有企业的经理由于其控制权损失的
不可补偿性和参与企业行为目标的短期性，使得他们更加看重对企业
的控制权，因为它有强烈的带来丰厚控制权收益的激励作用。这种扭
曲的丰厚的控制权收益激励表现为晋升的机会、在职消费、其它福利
待遇等，这足以弥补货币收益激励的不足，从而也就形成了我们所提
出的国有企业经理激励悖论。
第四章政企分离与激励制度的演进顺序
第一节有中国特色的期股制
前面已指出，无论股权分散了还是股权集中，通过股票期权的激
励，让经理成为持股者，已成为公司激励经理的一种基本制度安排。
但国有企业改革深入发展的必然结果是期股制，其目的也是为了从根
本上解决企业经营者的长期激励问题。期股制一在中国出现就显示出
惊人的生命力。但由于诸种主客观的限制，这种期股制还不是一种很
成熟的期权制，我把其称为有中国特色的期股制。
～、什么是经营者股票期权。
经营者股票期权是指企业资产所有者给予经营者的一种权利，经
营者可以凭借这种权利按约定价格购买未来一定期限内(一般为5一10
年)公司股份的权利。经营者股票期权制具有商品与金融资产的期货
效果，它是面向未来的一种高级人力资本定价机制。经营者期权制具
有以下几个特点：其一，期权是一种权利而非义务，即经营者买与不
买享有完全的个人自由，公司无权干涉；其二，股票不能免费得到，
必须支,f,--j-施权价，这种施权价是一个现价，这个现价在未来一定时期
内对于企业经营者来讲是固定不变的；其三，期权是一种面向未来的
机制，具有无限展延性；其四，期权制是一种与资本市场接通的制度，
通过与资本市场的对接，经营者可以获得巨大的经济效益。
二、中国目前是否有期权制
目前，有很多报刊杂志都认为经营者获得未来一定数额的股票就
是期权制，也有不少的地方政府把经营者的薪酬改革当作是期权制的
实施。实际上，中国目前根本不存在实施期权制的制度与法律条件。
为什么这么讲呢?
第一，实施期权制必须有一个比较成熟的期权期货市场，没有这
样一个资本市场，就不会有真正意义上的期权制。中国目前没有期权
期货交易市场，也就不存在经营者期权制。据2000年召开的第四届
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中国资本市场论坛预测，未来10年内中国会出现这样一个市场。第
二，用于期权的股票来源没有正常的渠道加以解决。国外实行的是授
权资本制，公司可以预计一个总股本，但首期只发行五分之三的实际
资本，剩下的五分之二可在适当的时候增发新股；或者公司从二级市
场上回购一部分股票用于解决期权需要的股票。中国的公司法明确规
定，公司注册是法定资本制，公司成立时的资金必须是足额到位，公
司设立时股本是充实的，不存在公司拥有但尚未发行的库存股；再加
之不允许公司在二级市场上回购自己的股票，实施期权制的法律基础
是悬空的。第三，没有实行期权制度的税收条件。美国对股票期权制
有相应的税收政策，使其相当于资本收益、投资所得，比一般个人收
入纳税额要低。中国现在还没有明确的期权制的税收政策，在这方面
还存在一层冻土。冻土不化，期权制难以生长起来。第四，实施期权
制度的现代企业制度没有建立。实施期权制必须有比较完善的经理人
市场、健全的公司法人治理结构、有效的财务制度与对经理人的评价
体系。这几个方面我们都十分缺乏。
三、有中国特色的期股制与规范的期权制之间的区别。
在学习、借鉴、模拟国外期权制度的基础上，中国的一些企业根
据自己的实际情况形成了一种新的中长期激励制度，这就是期股制，
简单地说，期股制是企业出资人与经营者达成的一份书面协议，允许
经营者在任期内按既定价格用各种方式获得本企业一定数量的股份，
先行取得所购股份的分红权等部分权益，然后再分期支付购股款项。
期股，直白地讲就是一种未来兑现的股票，是经营者可预期的股票。
期股制的确具有中国特色。有中国特色的期股制与规范的期权制两者
存在明显区别：
其一，获得物不同。在期股制中，经营者获得的是股份或股票；
在期权制中，经理人取得的是一种权利，这种权利可以履行也可以不
履行。前者是一种凭证，后者是一种权利。其二，收益获得来源不同。
在期股制中，经营者是从企业利润增长的部分中按一定比例获得收
益；在期权制中，经理人基本上靠买卖股票的价差获得收益，以权利
价买进，以市场价卖出，两者之间的差价就是经理人的收益。前者是
分享利润，后者是分享资本。其三，收益获得的方式不同。(1)在期
股制中，经营者必须拿出一部分现金(或者是获奖所得延期兑现，或
者是直接拿出现金作为风险抵押)才能获得股票或股份。在期权制中，
经理人只要付出数额极小的权利金就可以获得这种权利，基本上不用
付现金。(2)在期股制中，获得股票或股份之后，就有了分红权，期
股价款支付完毕后享有全部收益权，股票可以全部变现，也可以留存
一部分在企业中继续享受分红；在期权制中，经理人在行权之前分文
不得，在行权之后一次性获得全部收益。其四，收益获得的数额不同。
在期股制中，经营者获得的收益常常是比较小的，达到上百万元的很
少；而在规范的期权制中，经理人获得的期权收益往往很大，经常达
到上千万美元或上亿美元；下面我们看一下美国CEO(首席执行官)
近几年来的期权收益状况：1996年英特尔公司的格鲁夫期权收入是
9458万美元；1996年迪斯尼公司的艾斯纳期权收入是3．6436亿美元；
1996年可口可乐公司的郭思达期权收入是1．3405亿美元；1996年通
用公司的韦尔奇期权收入是1．0154亿美元；1997年美国施行者集团
的福得·威尔的期权收入是2．2亿美元；1999年康柏公司的费佛期权
收入是4．1亿美元；1999年冠群公司的王嘉廉期权收入是6．8亿美元
@。再看看我们国家国企领导人的年薪情况。据国家统计局企业调查
总队最近对北京等九省市国有企业领导人实施年薪制进行的调查显
示；国企老总的年薪差别悬殊。北京最高的为20万，江苏省最高的
为47万，四川省、湖北省最高的为100万，上海、广东、山东最高
的为30万。在这部分收入中，期股所占比例不超过30％，也就是说，
期股收入在：10万元左右罾。
总之，在新世纪中国改革开放和入世的新形势下，股票期权制度
是中国企业激励机制建设的重要一环。随着企业微观机制的完善和宏
观环境的改善，它的引入必将为中国现代企业制度的建立和国有企业
战略性调整产生积极作用。加快建立完善的股票期权制度步伐，应是
目前理论界和实业界共同努力的方向。但期权制度的建立需要有完善
4 Jens∞和Murphy：《业绩报酬对高层经理的激励》。
4历年的中国国有企业调查系统，载于《管理世界》。
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的市场环境和多种配套措施，而我国因种种原因，还不具备这些主客
观条件。这些条件不具备的最突出因素就是产权不清晰，而产权不清
晰又导致了政企不分。前文已论证了中国国有企业目前存在的最大弊
端是行政任命制，而行政任命制的根源是政企不分，要根本改变这种
局面，就要进行产权制度改革。国有企业制度性调整包括两个基本部
分，即产权制度与经理制度。产权制度调整是经理制度改革的根本前
提。随着国有企业产权制度调整全面地展开，国企经理制度变革也纳
入到国有企业体制改革的日程上来。这既是产权制度改革推进的结
果，也是企业发展的基本要求，因此，经理制度变革是在产权制度调
整的基础上推进的，同时，经理制度变革也是产权制度改革的一种延
续。因此，下文提出了转轨时期国企经理由“官本位”向“市场本位”
转换的一个新思路，包括三方面内容：一个基本点、一条经理角色转
换的体制变革路线，并辅之以相关体制的配套推进。这就是“两手抓、
两手都要硬”的方针。
第二节转变为消极的所有者：政府退出企业的一条途径
“一个基本点”就是探索出一条政企分离的新途径。企业的改革
始终是我国经济体制改革的一条主线。企业改革的目的，是使传统公
有制企业成为现代市场经济的微观主体。要实现这一目标最基本的要
求是，改变政府对企业的直接行政干预和企业对政府的依附，实现政
企分离。这是建立完善的股票期权制的最基本的前提。
前面已论述过，只要企业属于公有，政府就必然要干预企业，否
则，作为代理人的企业内部人就会损害政府作为所有者的利益，这似
乎说明：要实现政企分离，企业必须非公有化。公有制和政企分离，
两者必居其一。诚然，对一般公有制企业进行非公有化是一种比较简
单而彻底的改革方式。自20世纪80年代起，沿海一些经济发达地区，
就不断有突破公有制约束的改革尝试出现，中共十五大前后，提出了
从总体上搞活国有经济和对国有企业实行“抓大放小”、“有进有退”
的调整战略以后，企业改革突破公有制约束的势头在全国广泛出现。
但是，只要我国一般公有制企业还大量存在，对于这部分企业来说，
能否实现政企分离以及如何实现政企分离的问题就依然存在。
政府作为所有者直接干预企业经营的一个主要原因，是为了保证
其所有权的实现。因此，实现政企分离的关键，是设计一种新的产权
制度安排，使政府的所有权在其不直接参与的条件下也能够实现。这
是一种非常适合我国国情的渐进式改革思路。
我们根据经济主体是否直接参与企业经营并取得控制权，把参与
一个企业的不同的财产所有权分成积极的所有权和消极的所有权。所
谓积极的所有权，是指含有企业控制权的所有权；消极的所有权，是
指仅有收益权而没有控制权的所有权。划分两类所有权的依据，是行
为主体在企业经济活动中实际发挥着什么作用，而不是财产权利的法
律归属。
企业的控制权，广义上是指企业的经营决策权；狭义上是指企业
经营决策中居支配地位的权力。划分积极的所有权和消极的所有权的
界线并不是绝对的，因为企业的控制权是可分割的。拥有完全控制权
的所有权是绝对积极的所有权，连决策参与权也没有的所有权是绝对
消极的所有权，在两极之间存在着多种中间状态。在企业所有权多元
化特别是高度分散的条件下，积极的所有权与消极的所有权之间的转
化，存在着一个阈值。当～个所有者拥有企业所有权的比例超过这个
阈值时，他就会成为一个积极的所有者，反之，就会成为一个消极的
所有者。在股份制企业里，一般来说，是大股东控制着企业，是积极
的所有者，小股东是消极的所有者。但也不尽然。有时大股东自己并
不经营企业，而是委托他人代理，或交由较小的股东支配，由于信息
不对称，他就可能会失去对企业的有效控制，反而成了消极的所有者。
即使惟一的所有者，当他不是自己直接经营而是委托他人代理时，也
有可能成为消极的所有者。‘
在企业的经济活动中积极的所有权居于主动和支配的地位，消极
的所有权是被动和从属的角色。积极的所有权主体即积极的所有者，
控制着企业的决策，支配着企业的经济剩余，但同时也承担了企业经
营风险。它不仅可以使企业的分配有利于自己，获得高于其所有权相
应份额的经济利益；而且控制权本身也可以成为一种独立的利益，通
过对其他人和资源的支配获得一种优越感和成就感，得到心理满足，
消极的所有权不承担企业经营风险，它的经济利益必须依赖于积极的
所有权才能得以实现。
一个财产主体之所以会成为消极的所有者，有各种不同的原因。
可能他是一个风险厌恶者，不喜欢激烈的经济竞争，愿意过一种悠闲
从容的生活，可能他没有经营能力或财产规模太小，达不到经营某项
业务必须的最低限额，不得不依赖他人的管理才能获得财产收益；可
能他对非经济目标更加注重，因而希望经济收益相对安全和稳定。．
消极的所有权的产生和发展需要一定的社会经济条件。消极的所
有权主体不控制甚至也不参与经营，不以实物形态直接占有生产要
素，而是作为法律上的所有者拥有它的价值，所以比积极的所有权更
容易受到侵害，因此也就更依赖于法律，道德和信用制度。在历史上，
原始产权是通过主体对资源、实物的占有而实现的。只有当社会的产
权利度已经比较成熟，法律比较完备，社会比较安定，道德受到尊重，
市场交易和信用关系比较发达时，财产所有者才可能放弃资源的实物
而持有其价值，他也才能够通过纯粹价值形态保持其对财产的所有权
而不受损害。消极的所有权在社会中大量出现和广泛发展是市场经济
发展的产物，也是市场经济趋向成熟的标志。因为它需要一个社会具
有良好的经济程序，个人产权能够得到可靠充分的保障，产权交易的
便利、快捷和交易成本的降低。它依赖着发达的市场体系，特别是资
本市场和信用制度的发展。
十六大报告明确指出，“必须毫不动摇地巩固和发展公有制经
济”。推进国有企业战略性改组，就要更积极地实行抓大放中小的方
针。国有经济主要在关系国民经济命脉的重要行业和关键领域，掌握
千把个甚至几百个大型企业和企业集团，就能左右国民经济大局，主
导国民经济的发展。这几年，国有企业进一步加大产业整合度，推动
了国有经济实力继续向大型企业集聚，一批具有技术创新能力和核心
竞争力的大型企业和企业集团在国民经济中的骨干作用显著增强。在
上述这些企业里国家应该保留积极的所有权，这是国有经济有所为和
要发展的行业和领域。其他行业和领域，特别是一般竞争性行业，由
于国有经济不具备优势，要逐步退出和收缩。由上面分析可以提出这
类公有制企业逐步退出和收缩、实现政企分离的一条新的可能的途
径。这就是，使政府执掌的公有权由积极的所有权转变消极的所有权，
由占有企业和生产要素转变为占有其价值。政府虽然不再直接占有企
业和生产要素，但其所有权仍然能够有效地实现。只要这类公有制企
业还大量存在，循着这条途径或许更有利于推动我国经济体制改革的
历史进程。
实现这个转变过程有两个必要条件：
一、政府所有权从实物形态向价值形态的转化。要使政府从公
有制企业的积极的所有者转化为消极的所有者，首先要使政府在企业
的所有权从实物形态转化为价值形态，从直接占有企业或生产要素改
变为占有企业的价值。这种转变的前提，是要对政府在企业的产权进
行界定，通过界定，将政府和其所属企业的产权从制度上明确区分开
来。政府对企业的权利不再是无限的，而是有限的，从而为政企分离
创造经济前提。
实际上企业改革最重要的并不是实行公司制的形式，而是通过财
产组织形式的变化使产权主体多元化。由于有新所有者介入，才产生
了对政府在企业中原有产权加以界定的必要。这里的关键是，新主体
投入的增量资本的产权性质与企业原有的产权性质不同。新所有者与
原来的公有权主体的性质越不相同，差距越大，对企业内部产权关系
明确界定的要求就越强烈，需要界定的程度也越严格、越精确。
公司制之所以有意义，主要在于它的所有权主体多元化、产权结
构的开放性、出资人与企业实体分离。国有制企业只要改为股份制或
股份合作制，即使原来的所有权主体主管政府还是最大的股东，继续
拥有企业的控制权，其产权结构也会发生某种实质性的变化。首先，
原来的所有权主体已不再是企业惟一的所有者，它的决策必然会受到
其他股东意志的约束，要考虑其他股东的可接受程度。其次，政府作
为出资人和企业法人财产之间的关系得到了明确界定，就从产权制度
上为政企分离奠定了基础。所以说，重要的并不是改革后的企业是否
完全符合股份制或股份合作制的规范，而是实行企业所有权主体多元
化这种经济关系。只有所有权主体多元化，才能导致出资者与企业实
体之间的分离。‘’
政府在企业中所有权形式的变化非常重要，它的一个直接后果
是，使政府从企业得到的不再是产品和对企业资源的支配，而是一个
现金流。利益实现方式的变化又会引起政府行为方式的变化，使它愿
意做一个消极的所有者，首先会使它对企业的关注从经营过程转变为
经济收益的分配，这使它获得一个稳定的现金流，或者取得最大货币
支付的动机。为此，政府就有可能把自己的股权进一步转化成优先股
或者债权，甚至出卖。变化了的行为方式反过来又会进一步推动政府
主动地推进企业产权制度改革，从而实现政企完全Yj-ig。
二、引入替代政府的企业所有者。政府从企业退出，有积极的所
有者转变为消极的所有者的另一个必要条件是，必须有新的所有权主
体作为积极的所有者进入企业，接替原来的主管政府执掌企业的控制
权。
为此，首先要有增量资金投入企业，而且增量资金必须承担经营
风险。投资人最关心的是自己投资的安全和收益，如果投资的安全和
收益都有保障，例如可以退股和保息，他就不会对企业的资本运营产
生特别的关切，也就没有推动企业产权制度改革的动力，只有自己的
资本承担了风险，他的财产权益与企业经营状况联系在一起，才会为
企业的命运操心，也就有了获得企业控制权和促使政企分离的激励。
从企业改制的角度看，进入企业的增量资金必须作为股权资本，而不
是债权资本。需要特别指出的是，新人股的投资人应当有自然人。因
为自然人对其个人资产的关切度远远高于机构法人，特别是在我国机
构法人的资产多为国有资产或公有资产的条件下更是如此。因此，只
有一定数量的个人股东进入企业，才有足够的动力保持企业财产的独
立，从而促进政企分离。
其次，新所有者的股权比例必须达到一定阈值，否则，他就会甘
愿作一个消极的所有者。使一个投资主体从公有制企业的消极的所有
者向积极的所有者转化的阈值，不是一个点而是一个区间。投资者的
股权比例一旦进入这个转化区间，他就会有兴趣参与企业决策，随着
其股权比例的增长，参与企业决策的动机就越强烈，直至获得控制权。
此外，新产权主体的股权需要一定程度的集中，而不应当是平均
发配和完全分散的。相对集中的股权能够提高其中的较大股东争取分
享控制权的热情，有利于促进政企分离，过于分散，特别是平均化的
股权则会降低个人股东对企业资产的关切度，也就难以成为替代原有
主管政府的新的积极的所有者。
总之，本文认为转变为消极的所有者是政府退出企业的一条途
径，从而在国有制企业大量存在的情况下有效施行政企分离，这样企
业经营者才能成为职业经理，具有承担风险的意识并凭借开拓精神，
谨慎而有效地从事企业经营活动。进一步，才能废除行政任命制，打
破旧的国有企业干部任免制度和用人机制，逐步形成一套按照市场竞
争的方式选择职业经理的新制度。因此，用渐进方式逐步实现政企分
离是国企经理建立有效激励制度的基本点。在逐步实行政企分开的同
时，我们还要有一条明晰的转轨时期经理角色转换的体制变革顺序，
并辅之以相关体制的配套推进。
第三节经理角色转换的体制变革顺序及
相关体制的配套推进
一、经理角色转换的体制变革顺序
在我国国有企业产权制度变革基础上，推进经理制度的变革，其
关键在于以经理激励制度创新为推动力，促使国企经理角色由“官本
位”向“市场本位”转换，这已成为解决国企经理定位的基本思路。
经理激励制度的创新就是要对收益激励与晋升激励进行重新设计，并
重构它们之间的位置与顺序。这就需要把这些内容融入对经理的激励
制度创新体系中，并对这些内容做出一个有效的安排。根据我国经济
体制渐进式改革的经验，促进国企经理角色转换的激励制度创新可以
理出这样一个逻辑顺序：首先，激励制度变革的起点是从现实出发，
这个现实就是当前社会上已客观形成的不同所有制企业的经理收益
差距，这个不断拉开的经理收入差距会引起国有企业经理心态的不平
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衡，不满意现有的报酬水平。国企经理所做出的反应自然是要求上级
主管部门改变报酬水平与结构。如果经理要求得不到满足，国企经理
流动就会发生。其次，国企经理流动产生了两个方面的积极效应：一
是将国有企业与非国有企业在经理选聘与收入机制上的两个相互缺
乏沟通的体制联系了起来，为推动统一的经理市场形成奠定了基础；
二是在经理流动压力下，上级主管部门必然要对现有的激励制度进行
改革，以稳定国企的经理队伍，其结果是在对国有企业进行分类的基
础上，各级政府及主管部门会对大多数的国有企业经理任免、选聘制
度与报酬分配体制进行变革，即由行政任免的晋升激励为主转变为以
市场决定的收益激励为主。最后，随着经理选聘体制的改革和资本市
场的发育，一个统一的经理市场定价趋于形成。在这种条件下，不仅
国企经理会向非国企流动，非国企经理也会向国企流动，于是，整个
社会上的经理职业化机制就建立起来。虽然经理的频繁流动有利于经
理市场的统一“定价”的形成，但是，股东与经理因流动成本及对企
业影响等因素都不愿意经理频繁地流动，为抑制经理的频繁流动和激
励经理的在职努力，大多数上市公司将引入以股票期权为基础的长期
性收益激励计划，非上市公司的长期性收益激励计划将集中在剩余分
享制上。随着长期性收益激励计划的有效运作，促进国企经理角色转
换的激励制度就基本上建立了起来，从而形成了与市场经济体制相适
应的经理激励制度安排。下面具体阐述这个激励制度变革的逻辑顺
序。
(一)以收人差距推动经理流动。报酬作为一种定价是在经理流
动中实现的，通过流动形成经理供求之间的均衡点。没有流动的经理
报酬很难找到均衡点，这就是经理报酬幅度多大才有激励性的理论基
础。通过流动减少对晋升激励的依赖，从而使晋升激励机制向收益激
励倾斜。因此，单纯地增加收入并不能找到收益均衡点。如果把报酬
作为～种激励，那么，以报酬作为激励是有条件的，即经理人员是可
流动的。如果在一个经理不流动的组织内，即使没有报酬激励，那么，
经理的任何机会主义也可能会受到惩罚。因此，一个缺少经理流动的
组织与经理的低报酬是相关的。当然，企业给予经理的低报酬是否会
以企业绩效下降作为回报，这取决于在缺乏经理流动条件下的企业内
部与外部竞争。在缺乏经理流动条件下，如果企业内部存在着对经理
职位的激烈竞争，在企业外部存在着产品及服务的竞争，那么，企业
绩效仍然会有所增长的。如果企业内部与外部缺乏这种产品与劳务等
竞争，那么低报酬与企业绩效低成正相关。
按照这种理论分析，我国国有企业经理流动是十分有限的，有限
的经理流动必然选择一种低报酬激励制度。而在缺少外部与内部竞争
条件下，长期的低报酬会以企业绩效较低作为回报。显然，我国国有
企业对经理的激励制度与效果联系可以概括为流动少一报酬低一绩
效差的运行。
摆脱这种运行的突破口在哪里?从提高经理报酬人手并不能有
效地摆脱这种运行，这是因为：第一，没有一定市场定价，也无法判
断经理报酬提高到什么程度才可能有激励性；第二，在政府及行政主
管部门确定报酬标准条件下，低收入的政府官员不可能给经理收入很
大的提高幅度；第三，在行政主管部门在确定经理报酬与职工平均工
资挂钩原则下，经理收入增长也不会使经理满意。
考虑到目前大量的非国企经理收入已经与国企经理收入拉开了
差距，并在一定程度上动摇了国企经理低报酬的基础这一事实，鼓励
经理流动无疑是一条可行的进入路径。原因有三方面：第一，国企经
理高学历与低报酬的不对称使其产生了较强的流动动机。第二，非国
企经理的高收入对国企经理已经产生了越来越强的拉力。在市场经济
条件下，经济动机往往是经理流动的一个主要动因。第三，国企经理
向非国企的流动已变得越来越大量。从国企经理角度看，如果流动所
带来的收入大于其成本，如果国企经理对现有报酬水平不满意而不能
通过国企内部得到解决，那么，流动行为就会发生。从这个意义上说，
流动成为实现国企经理高收入的有效途径。也正是由于国企经理的
“物美价廉”，使其已成为非国企“猎取”经理的主要对象。
事实上，这种路径选择也是我国渐进式改革在经理激励制度方面
的延伸。以“体制外发展”推动“体制内改革”被以为是我国20多
年经济体制改革的一条基本经验。对于经理选聘与激励制度来说，国
有企业内部尚不容易形成一个经理市场，但是在国有企业旁边，逐步
生长起来了一批私营、外资以及乡镇等非国有企业，它们的经理越来
大量地通过经理人才市场以市场价格选聘。在逐步发育的“外部经理
市场”压力下，国企经理必然会向非国企流动，通过流动使“二元的
经理市场”沟通起来，并向“一元的经理市场”过渡。比如，在非国
企比重较大、国企经理流动较多的地区，地方政府已经感受到了国企
经理流动的压力，于是，参照非国企经理收入水平对国企经理进行“定
价”，以稳定经理队伍。
总之，现存的不同所有制企业之间的经理收入差距推动着国企经
理的流动，国企经理的流动是建立统一的经理市场的前提。这不仅会
沟通国企与非国企经营者之间的联系，缩小两者之间的收入差距，逐
步走向一元化的经理市场，而且，以人力资本为基础的经理市场与一
般劳动力市场分开，使经理有自己的市场定价，而一般劳动力根据自
己的市场供求和定价流动，经理报酬与职工报酬脱钩，而与市场价格
和企业绩效挂钩。随着统一的经理市场的建立，年薪制就有了实施的
客观基础，来自经理市场的选聘方式才成为可能。
当然，以全国来看，国企经理的流动仅仅是开始，由此推动的经
理市场远未成熟。这表现为两个方面：一是在非国有企业中，竞争与
招聘方法仍然不是经理产生的主要渠道；二是虽然当前非国有企业的
经理收入都明显地高于国有企业经理，但是，如果把一些学者所说的
r国有企业经理所具有的“控制权回报”收益加进去，还有一些在职消
费以及“灰色收入”，那么，：国有企业经理所得到的总收益并不会比
其他非国有企业的经理少。因此，随着国企体制改革，在企业会计、
监督制度日益完善条件下，“控制权回报”以及各种“灰色收入”，必
然不断减少。在这种条件下，如果不能及时地提高经理收入，那么，
国企经理会大量“外流”，但这也将加速经理市场走向成熟。
(二)以晋升激励为主过渡到收益激励为主。在非国企经理收入
高于国企经理收入的压力下，国企经理人员会出现大量外流。虽然这
种流动会优化全社会范围内的经理资源配置效率，但是，从国有企业
角度看，这就造成了国有企业人力资本的流失。在这种竞争压力下，
各级政府不得不调整对国企经理的选聘与激励制度。要做到这一点：
首先政府对国企进行分类定位。1、追求社会公共福利为偏好。
这类企业可称为“政府企业”，包括涉及国家安全、提供重要公共产
品和服务的行业等企业。2、既追求社会发展目标，又在一定程度上
追求社会经济目标。这类企业可称为特殊法人企业。包括自然垄断和
政策性垄断行业。3、以追求经济效率为目标的企业。
然后，根据不同的国企定位，确定不同的经理选聘与激励制度。
对于第一类产业来说，国企的主要目标是提供非盈利性的共用品，其
人员要求熟悉政府目标和运作程序。因此，这类国企的经理仍主要由
政府主管部门从政府雇员中挑选和委派，经理报酬基本上与官员一
致。从第二类产业看，国企的经理主要由政府推荐、董事会任命，当
然，经理来源既可以是上级主管部门委派，也可以从经理市场上招聘。
在许多国家中，这类企业的董事会往往考虑到企业与政府的特殊关
系，聘用前政府官员。经理报酬基本上按照“市场定位”确定，政府
不加以限制。就进入第三类产业的国企来说，经理主要从经理市场上
招聘。经理市场的存在是对那些不努力工作或损害公司利益而牟取私
利的经理的一大威胁。如果来自经理市场的经理候选人提出一套可以
创造更高利润的经营计划并被董事会接受，原经理就会被解雇，这种
压力迫使在职经理为公司的利益而努力工作。当然，经理市场的竞争
是不完全的，一些学者认为，大公司主管的任职要求越高，经理市场
可以胜任的候选人就越少。高层经理因受经理市场的约束较弱，因而
更多地靠长期性激励来解决其动机问题。
随着国企产权结构的分类调整和经理聘任机制的改变，经理激励
机制也会发生相应变化，即以晋升为主的行政激励转变为按照业绩付
‘酬的收益激励为主。这是因为：第一，以晋升为主的行政性组织激励
具有一定的不确定性，并不一定与每年经营业绩挂钩。当然，每年的
经营业绩是评价经理晋升的一个参考因素，但是，经理无法把握什么
时候、在什么条件下可以得到晋升的回报。在经理流动频率较大的环
境下，经理对这种激励的反应会淡化，而更在意看得见、摸得着的收
益激励。第二，行政性激励目标不完全以业绩作为基本的评价指标，
许多非业绩指标使经理不完全将主要精力放在提高企业经营业绩上。
这可能适合子第—类产业，但不适合于以经营目标为主的第三类产业
中的国企。第三，以晋升为主的行政性组织激励主要是与职位空缺联
系起来的，在许多新开办的企业中，由于职位空缺所带来的晋升机会
较多，这使组织激励相对有效，而在大量的经济规模与业务趋于稳定
的企业中，职位空缺的有限性也会降低行政性激励的有效性。经济体
制改革以来的国有企业绝大多数不_是新开办的企业，所以，行政性激
励对国有企业经理的激励性会递减。
(三)以短期收益激励为主转变为长期收益激励为主。在经理缺
乏流动体制下，企业主要依靠以累积性业绩为基础的晋升激励作为经
理长期性努力的一种主要手段。在经理自由流动体制下，经理职业化
取向淡化了其对晋升激励的反应，因而对经理行为长期性激励在更大
程度上以收益激励为基础进行设计。收益激励效应究竟具有长期性还
是短期性，这主要取决于对经理报酬的结构设计。一般来说，经理的
报酬结构包括基本工资、年度奖金、期股收入和福利计划等。在这种
结构中，基本工资加上年度奖金构成了经理的年薪，而年度奖金加上
期股收入构成了经理的风险收入，其中，年度奖金与当年的公司业绩
挂钩，这会激励经理以突出企业的年度经营业绩为主，具有短期性激
励效应；期股收入是与公司长期性的发展业绩挂钩的，这有利于激励
经理的持续性努力，具有长期性激励效应。
随着对经理的激励由晋升为主转到以收益为主，现阶段我国大多
数国企经理的报酬结构与机制的不适应性就变得越来越明显。这具体
表现为两点：一是经理报酬结构中的项目单一，缺少长期性激励项目。
现行国企经理的报酬结构基本上是工资加奖金，绝大多数企业没有设
置长期性激励项目。二是即使是工资加奖金的报酬结构，基本上仍是
以工资形式的固定收入为主的，与公司业绩挂钩的奖金部分所占比重
偏低。由于现有经理的报酬结构中激励力度不足和缺乏长期性，与剩
余索取权相联系的长期性激励项目逐步引入到我国国企经理报酬结
构中，已经成为人们共识和政策取向。
根据公司的不同性质，对经理实施长期性激励的方式可以分为三
类：一类是在大量非上市公司中实施经理持股的激励制度，即把经理
变为持股者。在经理持股较多情况下，如果只能以初始出资价出售给
公司，这对于经理来说，则是～个很大的损失，或者说，经理退出的
机会成本很高。越是高层经理，持有的股份越多，这种机会成本也越
高，因而越不容易离开和背叛公司。正是这种高昂的机会本成使得公
司能够有效地保持公司的稳定性和对员工的控制，提高了公司的长期
激励性。第二类是对一些特大型企业经理实施利润分享性激励。对于
特大型企业来说，经理所持股份比重十分有限，缺乏激励，但是，经
理又需要从企业剩余索取权获得一部分作为个人收入。这部分收入是
作为奖励从企业剩余中拿出来分给经理的。这种激励往往适合于以技
术、智力和管理投入为主的高科技企业经理，因为技术、智力和管理
对企业剩余产生较大影响，，因而，这类企业的出资者往往会放弃利润
的独享。第三类是上市公司经理的股票期权激励。期权代表以一固定
价格购买公司股票的权力。在期权有效期内，经理可以根据自己的选
择决定是否购买，公司不得干预，购买股票的价格一般锁定在公司成
立时每股净资产价或股票发行时的原始价。期权作为一种未来概念，
其价值只有经企业经理若干年努力，使企业股价上涨后期权价值才能
显现出来。若股价不上涨，期权就无任何价值。正由于此，股票期权
已成为西方发达的市场经济国家中股东激励经理的一种有效方式。在
我国现阶段，由于上市公司经理个人购买力有限，持股数量占非常低
的比重，致使股权激励不足，由于国企经理没有与行政官员脱钩，行
政主管部门对经理持股又缺乏明确的态度，使经理也不敢购买太多的
公司股权；-由于资本市场发育不足，一级市场与二级市场的股票差价
较大，持股自然就可以得到一笔丰厚的报酬，因此，董事会或职工也
不会同意给予经理较多股份。在这种情况下，我国国有上市公司经理
的股权激励还有相当长的路要走。然而，当前尽管股权激励的实施有
一定难度，但是，在经理报酬结构中不断增大股权激励部分的取向是
确定的，沿着这个取向，不断地改革国企经理报酬结构，就会形成足
够的激励来推动经理角色的转换。
二、经理角色转换中的配套推进。
要使经理激励制度的变革取得预期效果，需要一系列相关体制的
同时推进，与此直接相关的是所有权结构、资本市场和监督制度等。
其中，所有权结构是推行经理持股制的基本前提，资本市场是经理持
股制的实现方式，监督制度是推进经理持股制的有效保证。从所有权
结构看，不同的企业所有权结构对经理的股权激励力度选择是不同
的，较分散的股权结构往往使经理持股数量较多，较集中的股权结构
会给予其较少的持股份额。对于经理来说，持股份额的大小对激励性
影响有多大，这主要与持股收益占经理个人收入的比重相关，而不完
全与持股额占公司股份总量的比重相关。虽然经理持股是激励制度的
一个基本方向，但是，推行这种制度受到资本市场的制约，不仅受到
上市公司数量的限制，而且资本市场运作是否规范也决定着实施经理
期股制的规模。因此，资本市场的发育程度决定着经理持有股票期权
计划的范围和规模。从监督制度看，虽然经理持股可以节省一定的监
督成本，但这并不意味着监督制度不需要完善和发展，恰恰相反，监
督制度作为一种保证是与经理持股同时推进的，没有一个有效的监督
制度，“内部人控制”就不可避免。在有效的监督制度下，推进经理
持股才能形成—个完整的激励与约束对称的治理环境。
结、论
面对知识经济和经济全球化的挑战，随着现代企业制度改革的深
化，企业作为市场竞争的主体，它的生存和发展，最终必须落实到企
业经营者这个基本点上。美国著名经济学家熊彼特认为，企业家是技
术创新和生产要素重新组合的灵魂。时代呼唤优秀的企业经营者。而
我国国企经理“官本位”角色与时代要求之间的摩擦与冲突已变得越
来越明显，这迫切地需要加速国企经理角色转换，即由“官本位经理”
向“市场本位经理”转变。因此进一步加强在这一领域的创新研究，
具有十分重大的理论和现实意义。
概括以上各章的分析，本文可以得出以下几点结论：
第一，国企经理角色由“官本位”向“市场本位”转变不仅需要
经理具有企业家的能力，更重要的是需要促使国有企业经理们形成企
业家捕捉机会、谋取利润的创新动机，这种动机的产生需要从激励制
度入手。大量事实表明，创新动机不足是当前国企经理行为的一个普
遍特征。而国企经理创新动机不足正是国企在市场竞争中绩效下滑，
亏损持续增长的直接原因。国企经理创新动机不足并不是经理人员与
生俱来的，而是对制度环境的反应。现有的制度环境涉及宏微观等各
个方面，是一个有机的系统，因而调整现有的制度环境应从对经理行
为动机产生最直接影响的激励制度人手。
第二，国企经理激励制度需要进行一个系统性、结构性调整，而
实现这种调整的关键在于对国企经理激励制度的调整方向进行选定。
所谓系统性是指由各种各样的激励手段构成的一个激励总和，所谓激
励的结构性是构成激励整体的各个部分之间随着需要的变化而进行
的相应改变。本文把经理的激励制度分为两类，即晋升激励和收益激
励，两种激励功能是有所不同的。任何一个企业都可以使用这两种激
励手段，但是，在权衡成本与收益基础上，企业在这两类激励方式上
是有所偏重的。
第三，本文把组织与激励联系起来，以经理流动频率做为判断长
期性合约组织与短期性合约组织的基本指标，提出了经理流动频率与
激威机制类型相关的理论假设。本文认为，随着经理流动频率增挑，
使经理不一定把自己无法把握的晋升作为惟一的需要，进而对企业的
收益激励制度产生日益强烈的需求，这迫使企业调整激励制度，即对
经理的激励逐步转变到以收益激励为主的制度上来，形成经理的高流
动性与较高收益激励相关的联系。
第四，虽然对经理的激励制度会以晋升为主向以收益为主转变，
但是，收益激励制度也是不断变化的。这种变化的基本取向是降低经
理的高流动性，促使出资人与经理进行长期性合作。上市公司主要采
用股票期权制，非上市公司更多地采用了利润分享制，把经理收益与
企业的剩余索取权联系起来。剩余索取权收益，特别是与企业未来的
剩余索取权收益的联系，适当地延长了经理与企业之间的契约关系，
使经理更加注重与企业的长期合作，从而也就抑制了经理的流动性。
第五，对经理的收益激励制度的调整取向主要不是体现在收益
总量上，而在报酬结构的变化上，即降低报酬结构中的固定收入部分，
提高浮动收入部分，在浮动收入中，降低与企业的现期收益联系的部
分，相应地增加与企业的预期收益联系的部分，从而实现收益激励对
经理行为的长期性影响。
第六，本文指出我国国企经理“官本位”角色的根源是行政任命
制，而行政任命制又直接来源于政企不分。行政任命制使国企经理激
励制度独具一格，激励悖论深刻地反映了这个问题。
第七，在分析了激励制度类型、联系和演变取向的基础上，本文
提出了我国国有企业对经理的激励制度进行改革的“两只手”方针。
一只手是抓产权改革，施行政企分离，从而从根源上消除行政任命制。
并提出政企分离的一条新思路，政府由积极的所有权变为消极的所有
权，这是不同于迅速市场化的一条渐进式改革道路。另一只手是经理
激励制度改革。经理制度变革是在产权制度调整的基础上推进的，同
时，经理制度变革也是产权制度改革的一种延续。变革现有的激励制
度已成为我国国企经理角色转换的一个基本推动力。从我国渐进改革
的经验和进程来者，推进国有企业经理由“官本位”角色向“市场本
57
位”角色转换，涉及经理收入水平的提高、经理市场的发育和经理任
命制度变革等，理顺各项内容之间的相互联系与顺序是改革激励制度
的一个基本策略。根据本文提出的经理低流动性与低收益激励相关、
经理高流动性与高收益激励相关的理论假设和以长期性合作为取向
的收益结构调整的判断，结合我国经济体制渐进式改革的经验，本文
提出了促进我国国有企业经理角色转换的激励制度变革三个步骤。这
三个步骤是有机推进的，其中，前一步改革必然要求后一步改革跟进。
经过这样三个步骤，经理激励所涉及各项制度安排会基本上转变过
来。要使经理激励制度的变革取得预期效果，需要一系列相关体制的
同时推进，与此直接相关的体制主要有所有制结构、资本市场和对经
理行为的监督制度等，其中所有权结构是选择经理激励类型的基本前
提，资本市场的发育是以股票期权为基础的经理长期性激励的实现方
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60
后记
本文从选题到定稿，都离不开许多老师的悉心指导和同学的热情
帮助。封希德教授对论文的选题和结构提出了建设性的意见。他逐字
审阅了全稿，从论文的结构直到字句标点都指出了不足和错误，并提
供了有用的资料。在此向恩师表示深深的谢意。
在这三年的硕士研究生学习和生活中，我得到了李萍老师，付红
春老师，丁任重老师的教诲和帮助，在此，向他们表示衷心的感谢。
论文虽已定稿，但由于我学识有限，本文只是对中国国有企业经
理角色由“官本位”向“市场本位”转变做了初步的探索，建立了一
个大致的框架，分析还不够透彻，恳请各位老师和同学指正。以后我
将继续关注和研究该问题，对论文做进一步的改善。
李红坤
2003年4月中旬于光华园