武汉大学
博士学位论文
建立新型企业价值量管理模式研究
姓名：金维虹
申请学位级别：博士
专业：政治经济学
指导教师：张秀生
20021001
内容摘要
在现代社会经济生活中，任何一个企业及其管理都必然体现或者反映一
种企业管理模式，或者说，都必须采用一种企业管理模式或归结为某一种企
业管理模式。反过来，企业管理模式是区别不同企业及其企业管理类型的一
个重要的、典型的分类标准和方法。由此可见，企业管理模式在现代企业及
其管理中地位显得极为重要。
本论文正是从理论与实践的需要出发，以我国社会主义市场经济条件下
的企业为研究对象，提出了一个更为先进、更具优势、更显科学的新型企业
管理模式——价值量管理模式，阻期使我国企业在社会主义市场经济中，在
应对加入世界贸易组织的挑战中，通过采用这一新型的企业管理模式，促进
提升企业管理水平，增强企业核心竞争力，深化企业改革，提高企业经济效
益，进而促进经济增长方式的转变，推动整个国民经济效率的提高，加快国
民经济结构调整和经济市场化进程。
本论文运用了马克思政治经济学的基本原理，借鉴了西方经济学、中外
企业管理学、管理会计学等学科的理论，并用一套企业数据作为实证研究的
案例，按照企业本质——企业管理——企业模式——企业价值量管理模式的
逻辑关系，对企业价值量管理模式进行了递进式的严格推理、论证与阐述，
初步建立起企业价值量管理模式的基本理论。
本论文除前言外，共分九章。前三章是本模式的理论基础，中间五章详
细论述了本模式的全部内容，最后一章进一步阐述了本模式的优势及对企业
和国民经济的作用。其中，前言介绍了选题的缘由、意义及论文结构。第一
章揭示了企业本质和企业管理以及与企业模式的关系。第二章论述了企业模
式及其构成体系。第三章作为企业价值量管理的概论，对其基本范畴——价
值量和价值量管理作了理论界定，对其作为一种新的企业管理思想、一种新
型的企业管理模式和一种新的企业运作方法及其理论基础等作了充分的论
证。第四章全面系统地阐述了价值量管理模式的运作思路、运作方法及运作
内容。第五章介绍了投入产出分析在价值量管理模式中的运用。第六章重点
研究了价值量管理模式下的按劳分配和人力资本管理。第七章探讨了价值量
管理模式运作机制中的六大机制体系。第八章对价值量管理模式与其他企业
管理模式进行了比较和运用研究，对价值量管理模式在企业如何有效实施进
行了设计。第九章深入分析了价值量管理模式对企业和国民经济发展的积极
作用。最后以“结语”的方式收尾全文，提出了四点结论性的意见。
关键词：企业、企业管理、价值量、价值量管理模式
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Abstract
In the economic life of modem society,any enterprise or enterprise
govemance shows or reflects naturally the enterprise management mode of a kind，
i．e．any enterprise or enterprise governance must adopt or be based on a
management mode．In other word，the management mode is a crucial，unique
standard or methodology to classify or differentiate either the enterprises
themselves or the type of enterprise management from one to another．Thus SO，
the enterprise management mode stands in a prominent position iu a modem
enterprise aS well as in the enterprise govemance．
Based on the demand of botll theory and practice．and taking a modem
enterprise under the condition of socialist market economy as a research target，
the thesis raises the Value Volume Management Mode,which is a more
advanced，more advantageous and more scientific enterprise management mode
of new kind．It is expected that，by applying this new enterprise management
mode in the process of socialist market economy and in embracing the challenge
incurred by China’S accession into WTO，the enterprise of this nation could
enhance its management level，strengthen its core competitiveness，deepen its
enterprise reform，increase its economic efficiency SO as to develop faster and
beneg which will improve further the overall efficiency ofnafional economy as a
whole，promote the transitional change of the economic growth approach and
accelerate the pace of the structural adjustment and the market process of the
national economy．
With the reference to the theory ofwestern economics，corporate governance
and managerial accounting while taking a complete set ofdata from all enterprise
as the practical study case，and also based on the logic relations pertaining to the
enterprise nature，the enterprise management，the enterprise mode and the
enterprise value volume management mode，this thesis applies the fundamental
theoryofKarlMarks’PoliticalEconomytoinfer,proveand explain carefullythe
value volume management mode in a progressive manner，establishing initially
the fundamental theory ofthe Value volume management mode．
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Except foreword，this thesis includes 9 chapters，the first three chapters of
which expound the basic principle ofthe mode，five chapters in the middle Dart of
which explain波detail the whole content of the mode，whereas the last ehapter
elaborate in depth the advantages of the mode and the important role to the
emerprises and national economy．Therein，the reason of this topic chosen，its
significance and structure of the thesis are clearly explained iIl the foreword．In
the first chapter,we delineate the nature of enterprises and enterprise
management and their relationship with enterprise mode．In the second chapter,
we discuss the emerprises mode and its structures．The chapter three is the
outline of value volume management of enterprises，which fully and
systematically defines the basic theory of value volume and value volume
management⋯the new theory"and ne'w mode of enterprise management，and a
new enterprise operating method as well．The chapter four includes train of the
thought，operating method and content of value volume management mode。In
the chapter five，In-put and Out—put Analysis applying in value volume
management mode is introduced。The chapter six mainly studies the allocatiOn
according to workload and human asset management under value volume
management mode．The chapter seven discusses six systems in the value volume
management mode mechanism．In chapter eight，the value volume management
mode is compared wi也other CNnese and foreign enterprise management modes,
yet the Value volume management mode is designed effectively in enterprise，
The chapter nine analyzed in depth the positive action of value volume
management mode to enterprise and national economic development。Ending the
thesis by“Conclusion’j f012,1"conclusive opinions are put forward．
Key Words：Enterprise,Enterprise Management,Value Volume，
V龃tie Volume Management Mode
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企业价值量管理模式，这是一个新的概念，这是一个理论的探索，这是
一个实践的需求，这是一个看似容易却又很难回答的课题。
因此，以此课题作为博士学位论文选题，显然要担一定的风险，然而，
这正是它的价值所在。任何对科学和真理的追求，任何理论上的创新，都是
要冒风险和经受磨砺的，我愿为回答此课题，愿为创立新型企业价值量管理
模式的理论，作些有益的尝试和探索。
一、选题意义
应该看到，目前我国企业管理理论的研究还比较薄弱，尤其缺乏对企业
管理模式理论的系统研究，无论是对理论界，还是对企业界来讲，这都是一
个十分重要的任务。
由于建国后的前30年长期以来实行计划经济，企业并不是经济行为的
主体，因此，真正的企业管理理论的研究无从谈起。改革开放以后的20多
年中，伴随着市场经济体制的逐步确立，企业主体地位开始显现，企业管理
理论也有所发展，但大多以借鉴西方企业管理理论为主。与此同时，企业管
理在实践上的探索和创新力度不大，积累也不够充分，因而，导致整个国内
企业管理理论的滞后，特别是企业管理模式理论的研究更是薄弱，不能满足
市场经济条件下企业管理和企业发展的需要。．
本文所提出的价值量管理是现代企业管理的一种新的管理理念，同时更
是一种新型的企业管理模式，是一种大胆的理论探索和实践创新，是一个在
实践基础上的理论假设。
价值量管理的理念产生于自己二十多年从事国民经济宏观经济管理、企
业微观经济管理两个层次的实践、探索和追求。特别是在从事企业管理这个
阶段中，由于自己多年处在企业高级管理层的岗位，并在实践中不断追求最
佳，追求一流，从而萌发了通过价值量管理而实现一流企业管理模式的设想，
经过两年多的研究，正在付诸实际运作的探索。可见，价值量管理模式的课
题来源于实践的需求。作为阶段性的研究成果，《论企业模式及其构成体系》
一文发表在《经济评论》2002年第六期：《我国商业银行全成本管理模式的基
本构想》一文在《金融研究》2002年第八期上发表；《国内商业银行全成本管
理》被列为深圳市“十五”规划社科类重点科研课题；同时，由专业管理软件
公司开发的全成本管理软件已进入测试阶段，部分功能模块已经上线试运行。
作为博士学位论文，是为了在理论上对价值量管理及管理模式进行升华
和总结，它以我国社会主义市场经济条件下的企业为研究对象，力求建立一
套完整、系统的企业价值量管理模式的理论，以指导我国各类企业建立起科
学的价值量管理模式，实现一流的企业管理。
加入WTO，对于中国企业来讲既是机遇，又是挑战。中国企业将面临
的是更加激烈的市场竞争，而且是国际化的竞争；面对的是国际一流的企业，
一流的强手。因此，全面提升中国企业核心竞争力刻不容缓。科技、人才、
资金、管理是企业核心竞争力的四大要素，缺一不可。其中，管理的改进则
是提升科技、吸引人才、用好资金的重要保证和基础，通过科学管理可以有
效整合科技、人才、资金等各项生产力要素资源，优化资源配置，以期最大
限度地减少无效劳动，增加有效劳动，改变不重视成本管理、不重视投入产
出比的思想、现象和惯性，提高每一个劳动者和整个企业的劳动生产率，提
高企业的经济效益。价值量管理模式正是为了适应加入WTO后所面临的激
烈竞争，为提高中国企业的管理水平、劳动生产率、投入产出比和市场竞争
力而设计的，具有很强的使命感，充分体现了实践的要求和时代的特征。
价值量管理模式的基本内涵是：在以人为本、以人为中心的前提下，通
过建立多主体、多层次，全方位、全过程，主体化、数字化的全成本价值投
入量系统，对各种承载全成本的主体——各种业务品种、业务项目、经营单
位和生产、服务、经营、管理的参与者——人，进行包括各种费用开支、投
资成本、损失或潜在损失以及预期成本在内的全面的生产力要素投入的核
算，与此同时计算出该全成本即投入承载主体所发生的即期价值净产出——
本研究设定为考核利润即价值增值量，并进行价值投入与价值净产出的比
较，计算出一系列价值量投入产出比中的一系列价值增值比，在充分完整数
字化的前提下，对上述主体进行客观的分析评价，成为员工、单位、部门业
绩评判、收入分配和生产、经营、管理决策的主要依据，从而形成以人为本，
以全成本为导向，以效益即利润为核心，以实现真正意义上的按劳分配为手
2
段，建立起以全成本价值投入量与价值增值量之比为主要评价与决策依据
的、科学的企业运行机制、管理系统和管理模式。
如果说相对于国民经济来说，企业是一个经济细胞的话，那么处在这经
济细胞中的劳动者——人力资源，应该是细胞核。价值量管理的重要作用在
于完全要激活这个细胞核及整个细胞，让它焕发出无限的生命力。而现行的
各种企业管理模式还未能做到这个理想的程度。
进一步说，价值量管理的目的就是通过充分调动每一个劳动者进而每一
个经营单位、每一个部门的劳动积极性，激活劳动者这个细胞核和企业这个
细胞，引导他们从两个方面即节约成本、减少投入和创造新增价值而获得更
多的利润，也就是以尽可能高的有效劳动去降低成本、增加劳动创造的价值
增值，实现以最小的全成本获得最大的盈利，通过对各个成本投入主体和利
润产出主体的全面化计量分析，建立科学、有效的运行机制，从而提高企业
总体投入产出水平，进而有效提高企业核心竞争力，使企业在激烈的竞争中
立于不败之地。价值量管理的核心并不在于成本本身，而在于利润，成本只
是出发点；不在于投入，而在于产出，在于价值增值，在于提高劳动生产率，
在于成本投入与利润产出之比；在于通过按劳分配的真正实现，最大限度调
动人的积极性，充分发挥人力资源的有效作用；在于建立一个以人为本、自
我调控、高效运转的经营管理及运行机制。实质上是对企业从筹建、采购、
生产、存储到销售、分配的整个再生产循环过程都以人为本，以全成本为基
础进行全面的量化管理，从而有效解决目前企业普遍存在的从经营决策到收
入分配整个企业经营管理过程忽视人力资本的作用，不重视计算成本、难计
成本，不重视效益、不讲投入产出比的问题和弊端。这些就是价值量管理最
重要的特征和关键所在。
从目前的企业情况看，一般而言，一个企业高层管理者中的一把手如果
尽职尽责在90％左右，其他高层管理者只会有80-90％，而中层员工则只会
有70．80％，低层一般员工则会在60．70％，这就很不错了。事实上，很多企
业会比这个比例更低。价值量管理模式的目的就是要让企业管理者及其他所
有员工都自觉自愿地100％flA去尽职尽责，其积极性、主动性和创造性充分
调动，其献身精神充分发挥，其人力资源效益最大化a
因此，本文拟解决的关键问题：一是人力资本充分有效利用，最大限度
3
发挥人力资本的作用，即充分调动人的主动性、积极性和创造性：二是整个
企业生产、经营、管理活动及过程全部量化，即数字化，通过转移价格进行
虚拟核算，适时计算出一定时期内(日、周、月等)每一个员工、每一个产
品或项目、每一个分支机构和部门的全成本、利润以及成本投入和利润产出
之比，即价值增值比；三是为最优化决策和真正实现按劳分配原则提供充分
的定量依据，从而确实地解决企业生产、经营及管理决策的科学化问题；提
高企业经济效益的内在机制问题、按劳分配的计量问题和企业由定性管理向
定量管理的转换问题。
价值量管理模式研究的意义主要体现在：
1、价值量管理本身是一个新的企业管理思想和理念。它不同于一般意
义上的企业成本管理，而是从人入手，从投入入手，从全成本入手，研究产
出，研究利润，研究成本投入与利润产出之比，研究人力资本作用的最大化，
研究现代企业管理模式。其管理思想的核心是以人为本，以人为轴心，整个
企业生产、经营和管理活动完全量化、价值化和机制化，通过建立客观、公
正、标准、数字化的科学评价体系，达到充分、完整、自发地调动企业中每
一个人的劳动积极性和创造性，提高企业的劳动生产率、经济效益和核心竞
争力的目的。
2、价值量管理是一个新型的现代企业管理模式。它不是企业管理中的
一种简单的方式方法，而是通过对企业全部生产经营行为和管理活动的量
化，建立起以企业内部科学有效的经营管理及运行机制为载体、为动力，实
现企业、人、财、物等各项资源特别是人力资源和资金资源按照资本的属性
合理流动和最佳整合的现代新型企业管理模式。
3、价值量管理的推进可能带来我国企业管理的一场变革。作为一种新
的企业管理思想和新型的企业管理模式，它的推行，将是我国企业管理上由
定性为主转为以定量为特征的质的飞跃和实质性的改革，它可能带来我国企
业特别是国有企业管理上的重大变革，推动企业经营方式的重大转变a同时，
对于国民经济的结构调整、企业改革的深化起到积极的促进作用。
4、价值量管理迫切需要建立科学完整的理论。价值量管理只停留在理
念和个别实验阶段是远远不够的，它迫切需要建立一套科学完整的价值量管
理理论特别是价值量管理模式理论，来指导我国现代企业的价值量管理的推
4
行和实践，加快我国企业管理水平的提升。否则会走弯路，价值量管理难以
有效推行。同时，价值量管理理论的建立也是对我国现代企业管理理论的丰
富和发展。
从国内外企业管理理论研究情况来看，对于企业成本管理、利润管理和
管理方式的研究可谓百花齐放，且各种流派均有发展。但是，关于企业管理
模式的研究却很少。虽然关于价值管理的思想和提法也很多，如从上个世纪
初艾尔文、费雪的“资本价值”理论、莫迪利安尼一米勒的“企业价值评价”
理论：到目前大量出现的“价值管理”、“价值评估”、“价值取向”、“目标价
值”、“价值转移”、“价值观”等一系列新理论、新概念，这些都说明人们已
经非常重视从价值的角度研究企业管理。但是，以成本投入和利润产出的投
入产出比为特征和以价值量管理为模式的理论研究尚显不足。因此，从这个
意义上说，价值量管理的研究没有现成的理论研究成果可以照办照套，也不
是继承了某～理论；同时，也没有完整的企业实践可以作为佐证。尽管如此，
本研究依然需要运用马克思政治经济学的基本原理，借鉴西方经济学及管理
理论和国内企业管理理论的最新研究成果，借用管理会计学中一些基本概念
和方法，此外，还要利用计量经济学建立价值量管理模式中的各种量化模型。
同时，也需要作必要的实证分析。
5、本论文的创新之处主要表现在：
第一，本论文探索了价值量管理是马克思劳动价值学说、剩余价值学说
和按劳分配理论在社会主义市场经济条件下的再现、延伸和发展，论述了马
克思主义的这些理论在现代企业管理中仍然起着重要作用。
第二，本论文深化了投入产出理论的研究，突破了对平衡关系的追求，
进化到对比例关系的追求，即对成本投入与利润产出之比即价值增值比的追
求，使投入产出思想及分析方法在价值量管理中得到有效运用和进一步发
展。同时，对于按劳分配原则的真正实现提供了更加准确的量化依据和实现
形式。
第三，本论文在以人为本、以价值量为基础之上，将企业管理由以定性
为主转为以定量为主，将企业生产、经营、管理的所有活动和过程，所有员
工、产品、项目全部进行价值量化管理，特别是可将非生产劳动的管理要素
进行成本投入和利润产出的虚拟核算，将企业管理推进了数字化的新阶段，
并以数字化引导企业进行科技、人才、资金和管理等生产力要素资源的有机
整合，形成～整套科学运行的机制，充分体现了目前最流行的企业资源计划
(ERP)管理方法的精髓。也就是说价值量管理是将企业管理的重心转移到
价值量化上来，转移到人力资源上来。在经济学领域里“价值”是最基本的
概念，在管理学领域里“价值量”应成为最基本的概念，本管理模式正是
做到了这一点。
第四，本论文所论述的价值量管理模式的最大价值在于它论证了一个以
人为本为核心，以量化为依据，以机制为运行载体的三维一体的崭新的企业
管理模式，是将以人为本与价值量化的有机整合，实质上是人格化管理与科
学化管理的有机结合，构建出一套科学的运行机制作保障，充分体现出现代
经济管理的时代特征，为充分实现人的价值构筑了一个最佳的平台。
二、本文结构
本选题研究的目的是初步建立～个独立的、科学的企业价值量管理模式
理论体系，为价值量管理模式在国内企业的推行提供理论依据。为此，本论
文按以下结构进行安排：
第一部分，由第一、二、三章构成。按照逻辑关系和内在联系，论述了
企业本质、企业管理和企业模式三者的有机联系，以及对价值量管理模式的
基础作用，同时全面阐述了价值量管理作为一个新的管理思想、新型的管理
模式和新的运作方法的基本理论。为整篇论文打下较为坚实的理论基础。
第二部分，由第四、五、六、七、八章构成。即第四章价值量管理模式
的运作思路、运作方法及运作内容；第五章价值量管理模式中的投入产出分
析；第六章价值量管理模式下的按劳分配和人力资本管理；第七章价值量管
理模式的运行机制；第八章价值量管理模式的有效实施。这五章完整地阐述
了价值量管理作为一种管理模式的全部内容，是本论文的核心部分。同时还
模拟一家企业在价值量管理模式下运行的完整例子作为实证研究的对象，以
增加对价值量管理模式的感性认识和立体感，帮助理论上的论证。
第三部分，由第九章构成。这部分分析了企业及国民经济发展中存在的
问题，进一步论证了价值量管理模式的先进性和对提高企业管理水平、加快
企业发展、推进整个国民经济的重要价值。
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最后，本论文以“结语”的形式对全文作了简要的概括与总结，提出了
四点结论性的意见。
第一章企业本质和企业管理
从逻辑的角度来说，研究企业的本质，理论上回答究竟什么是企业：研
究企业的管理理论，解释企业究竟怎么干，应当成为本研究课题的逻辑起点。
只有搞清楚了企业本质和企业管理，才能正确地把握企业模式，进而正确理
解价值量管理模式的理论意义和实践作用。
尤其是在中、西方的经济管理领域里及其理论界对企业本质和企业管理
问题流派纷争，观点各异，难成共识的情形下，对于研究企业管理模式来讲，
企业本质和企业管理这些基本要素的研究显得更为必要。不仅如此，按照哲
学的观点，任何事物都是由其本质所决定的，只有认清事物的本质，才能掌
握事物发展的规律。因此，我们对现代企业价值量管理模式的研究乃至对整
个企业模式的研究不仅不能离开对企业本质及企业管理的研究，而且必须在
对企业本质和企业管理的研究基础之上延伸对企业模式、企业管理模式和企
业价值量管理模式的研究。这自然形成了本论文研究的逻辑关系，即企业本
质——企业管理——企业模式——企业价值量管理模式。按照这四者的逻辑
关系，我们会发现价值量管理模式最能体现企业本质，更是企业管理发展的
必然结果，从而加深我们对现代企业价值量管理模式的特点和先进性的认识
与理解。
第一节企业本质
企业本质是企业作为一种经济制度区别于其他经济制度的根本特征。企
业本质主要说明企业的目的、基本功能、企业制度及企业内部各要素与所有
者之间的相互关系等问题。在社会经济发展的不同时期，不同的经济学派出
于不同的立场和观点，从不同的角度对企业本质给予了不同的理解和界定。
这种理解和界定还随着企业发展的不同阶段发生着相应变化，在一定程度上
影响着企业管理及企业模式的变化。
一、马克思主义关于企业本质的理论
马克思以资本主义企业作为研究对象，从生产力和生产关系内在统一和
相互矛盾的角度，对资本主义的企业本质作了深刻的阐述。
(一)企业的主要功能
马克思认为，企业首先表现为它是一个生产组织。其功能是组织各种生
产要素进行生产，在本质上不同于作为交换组织的市场。因为市场的功能是
作为交换的媒介，它所解决的是商品交换问题。企业是以生产经营单位存在
着，而不是为了节约交易费用而存在。人们的交易方式及其变化是适应生产
活动的需要而进行的。
其次，从社会生产组织形式的角度看，马克思认为企业是～种特定的分
工形式。对外它处于商品经济社会内部分工的巨大网络之中，利用市场机制
实现资源的优化配置；对内它构成“工场手工业内部分工”的等级结构，运
用科层等级制的计划机制统一协调企业拥有的生产资料，使劳动力和生产资
料结合起来，生产出商品。企业是具有生产职能的生产力的基本组织形式。
最后，马克思还认为，企业在资本主义商品经济条件下是生产单位和价
值增值的场所的统一，企业作为生产组织形式从属于资本增值的本质。这就
是说在资本主义经济制度下，企业为资本的增值服务，为资本家获取剩余价
值服务。
(二)企业的契约关系
企业的契约关系是企业本质的反映。马克思认为，企业的契约关系主要
表现在两个方面，即资本所有者与雇佣劳动者之间的雇佣劳动的契约关系和
资本所有者与企业经营管理者之间的委托代理的契约关系。对前一个契约关
系，马克思认为企业不仅是生产要素之间的技术关系，更主要是生产要素之
间的契约关系。马克思在《资本论》第一卷中，运用历史唯物主义的方法，
阐明了资本家是怎样产生和形成的，雇佣工人为什么成为劳动力的出卖者，
企业内部雇主与雇员之间的权力是如何分配的等等。这种分析完全符合历史
发展的逻辑关系并深刻地揭示了资本主义契约关系的实质。马克思认为，资
本主义企业的内部关系，既不同于家庭作坊的亲属关系，也不同于封建行会
的师徒关系，而是一种雇主与雇员的剥削与被剥削关系，并对这种关系的形
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成与运作进行了科学的阐述。马克思在《资本论》中还指出，资本主义雇佣
劳动关系的形成是由资本主义所有制形式决定的。雇佣劳动制度是与劳动力
成为商品直接相联系的，二者之间存在着必然的因果关系。马克思说：“有
了商品流通和资本流通，决不是就具备了资本存在的历史条件。只有当生产
资料和生活资料的所有者在市场上购买到出卖自己劳动力的自由工人的时
候，资本才产生。”。对于委托代理的契约关系，马克思没有作详细的分析
和研究，但他已注意到这一问题，并且对委托代理的契约关系产生的根源，
即生产资料所有权与经营管理权分离问题已有明确的论述。马克思指出，在
资本主义股份公司中实际执行资本职能的资本家转化为单纯的经理，即别人
的资本的管理者，其本身并不是资本的所有者。即是说，私人的资本，逐渐
变成“社会的资本”国。一方面，作为委托人的资本所有者力图追逐其收益
最大化：另一方面，作为代理人的经营者，在事实上控制了整个企业的生产
经营活动，却拥有与其委托人利益最大化目标所不同的目标函数。在此情形
下，像马克思所指出的那样，如何防止委托代理中的道德风险问题，便成了
公司制企业所要解决的首要问题。可见，企业的契约关系，实际上是企业制
度的重要部分，同时也是企业本质的重要反映。
(三)企业的本质特征
马克思认为近代企业有两个重要的本质特征：
l、企业是资本所有者决定分工的场所
马克思说：“在工场内部的分工中预先地、有计划地起作用的规则，在
社会内部的分工只是在事后作为一种内在的、无声的自然必然性起着作用，
这种自然必然性可以在市场价格的晴雨表的变动中觉察出来，并克服着商品
生产者的无规则的任意行动。工场手工业分工以资本家对人的绝对权威为前
提，人只是资本家所占有的总机构的部分；社会分工则使独立的商品生产者
互相对立，他们不承认任何别的权威，只承认竞争的权威，只承认他们互相
利益的压力加在他们身上的强制。”@在这段论述中，马克思明确地区分了：
企业是由“一只看得见的手”即由身兼资本家的企业家的权威来配置包括人
①马克思：‘资本论)第1卷，人民出版社，1975年版·
②马克思：‘资本论》第1卷，人民出版社t 1975年版·
③马克思：‘资本论》第1卷，人民出版社，1975年版·
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在内的各种资源或组织劳动分工的，而在市场上则是由“一只看不见的手，’
即由市场价格机制来配置各种资源或组织劳动分工的。
2、企业是劳动力与生产资料集合的场所
马克思说：“社会内部的分工以不同劳动部门的产品的买卖为媒介；工
场手工业内部各局部劳动之间的联系，以不同的劳动力出卖给同一个资本
家，而这个资本家把它们作为一个结合劳动力来使用为媒介。工场手工业以
生产资料积聚在一个资本家手中为前提；社会分-r贝．U以生产资料分散在许多
互不依赖的商品生产者中间为前提”。o在这里，马克思把企业即手工工场看
作是用劳动力的买卖从而生产要素的买卖的场所，是劳动力与生产资料的集
合地。
综上所述，马克思认为企业作为一个“生产单位”，其本质功能是生产
商品，体现资本属性，企业是管理生产的组织，配置各种生产要素资源，特
别是劳动力资源的场所。马克思主义关于企业本质的这些论述对于我们深刻
认识企业本质与企业管理及其企业管理模式的内在联系有着极为重要的意
义。
二、西方经济学关于企业本质的理论
在现代西方的诸多学派中，我们着重分析以下几种有代表性的理论学
派。
(一)新古典学派企业理论：生产函数论
新古典经济学企业理论将企业看做一只“黑箱”，把企业单纯地看成一
个追求利润最大化或价值最大化的经济实体，没有对企业内部的运作加以考
察。他们认为企业拥有一种特殊能力，它可以通过一种具有生产函数特征的
流程将投入转化成产出。在这种理论中，企业被假定为一个行为主体，它的
决策应遵循理性原则，它的具体表现就是在现有可支配资源条件下追求最大
化利润，也就是使未来时期的利润值之和达到最大。新古典学派对企业理论
的研究通常局限于企业的供求问题、价格问题、生产要素成本最小化问题，
其主题是探讨价格机制的有效性，它是在假设不存在交易费用和完全信息的
条件下对企业进行研究的。即以一系列抽象的假定条件为前提，把市场中的
①马克思：‘资本论》第1卷，人民出版社，1975年版。
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企业作为一个整体，从外部研究企业的投入产出关系，而没有放入研究企业
的内部组织结构、运行机制和制度安排等等与生产和效率密切相关的因素，
并在此基础上论证了通过市场竞争可以实现稀缺资源的合理配置和一般均
衡。
从新古典学派企业理论关于企业的论述中可以看出其对企业本质的理
解是以追求最大利润为目标，以最优的生产要素组合来进行生产。应当肯定，
新古典学派从一般意义上对企业本质的认定是符合企业特性的，而且也给予
我们进一步理解企业的便利。但是，新古典主义学派对企业本质的理解是建
立在抽象意义上的，虽从企业的生产角度出发，但其分析框架中的企业却是
存在于一系列假定之中，即：能力无限(拥有解决问题的全部知识)，完全
理性(即可准确地预测所有经济变量未来的变数)，在一个信息充分(得到
各种生产要素的信息准确、及时)，零交易费用(契约完备，任何交易都没
有成本耗费)环境中，追求利润最大化。故此，其对企业本质不可能有更具
体、全面的理解，而只能停留在一般抽象意义上。
(二)新制度学派企业理论：交易契约理论
针对新古典学派企业理论存在的缺陷，新制度学派的创始人科斯放弃了
把企业视为生产过程的观点，而把交易视做分析的基本单位。认为企业的基
本功能是节约交易费用，企业是一系列契约的联络点。对“什么是企业”这
一基本问题，科斯认为，企业是通过权威、管理来协调经济活动的一种形式，
市场的活动是通过契约来协调的，企业的出现是一种协调机制对另一种协调
机制的替代。因此，“企业的本质特征是对价格机制的取代”。。即是说，通
过企业组织生产交易费用低于市场组织的交易费用，企业才得以产生，市场
和企业是资源配置的两种可互相替代的手段，它们之间的不同表现在：在市
场上，资源的配置由价格机制来调节，而在企业内部，相同的工作则通过管
理协调来完成。著名美籍华人经济学家张五常改进和发展了科斯的企业理
论，他认为企业不仅是节约交易费用的产物，而且也是一种市场关系，企业
与市场只是两种契约安排的不同形式。企业并非为取代“市场”而设立，而
仅仅是用“要素市场”取代“产品市场”，意味着“～种合约取代另一种合
①科斯：‘企业的性质》，上海财经大学出版社，2000年版·
12
约”。阿尔钦和德姆寨茨从团队生产、效绩测度的困难及偷懒的角度对企业
进行了分析，核心愚靛督成本。在联含生产中，由予簸终产晶是团酞成员协
同努力的结果，个人的贡献无法衡量和测度，成员的“偷懒行为”及“免费
搭车”现蒙雅激避免o。困魏，必须赋予监餐者瘸余索取袄，否粥，搭便车
问题同样会困扰着监督活动的提供。为了使监督有效率，监督者还必须掌握
修改舍丽酶条款及籀撵其它成员煞较力。霾藏，当技零条辞佼褥集中掰有权
和监督职能予中央，比没有jl茳督时的收入分攀制度或低产率的小规模生产更
有饶势跨，必簧霞酞生产静编栗在减簿监督成本良意述优于分舅I逶行艇产静
结果的总和，企业就妇此产生并生存。他们认为：“资源的所裔者通过专业化
的漭侔来撵商生产辜，函诧产垒了黠那耱麓够键迸合俸豹经济缀织静蘩求”营。
(三)其它学派关于企业本质的理论
1、瑷代王商学派翡舞谖喾瑾理论认为，在不确定经下，企、盈实熬莱琴孛
具体的经济活动成了生活的次要部分，首要的问题或功能是决定干什么及如
旃去干。闻辩，认为矮识存薰楚企鼗瓣显著黪征，灸簸是翔谈懿集合俸。企
业的生产活动受制于我们所称做的企业的“生产机会”，它包括企业所能预
冤瓣掰有静奎产毒黥瞧浚及煞够嗣臻豹霹憝拣⋯⋯缀燕然，这些虿戆健疆利
在一定范围内，一旦超出这个范围，企业将无法预见扩展的机会或不愿意按
这秘辩麓茌豫窭反应露。
2、企业能力理论从企业内在发媵的观点出发分析企业，企业被视为一
缰特殊糍办秘资源秘袋瓣獒滋集台，在本囊上永远是一个琵力体系，这正是
企业能够获得长期超额收益，产生长期收益的机制的深层原因。该理论还认
为金效是生产活动蕊爨藏识驹获褥、运霆纛积聚鹣鸯效裁疫，这个露l发虿藐
被看作是“一个组织的技能的集合”，“它可以是指按个组织中重复的活动方
式”，“在程秘辩候，一个霉渡匏垒致都胃洪爱终是浚一套技零瑟凌繁援襄
(惯例)来遐作”固。企业能力理论同时认为，企业组织不是单个个体的机
藏缝合，嚣是缝织戏燹令薅嚣动及其鞠互终矮戆整薅窝不錾溪纯豹毒鸯氇体，
它具有“生产”和“规模”两重属性。在本质上是以知识分工为基础的契约
①阿尔钦·德姆塞茨：‘财产权剩余锖《度变迁》，上海人民漱敝社，1994年j镀·
②阿尔钦·德姆寨茨：‘财产权剩余制度变迁》，上海人民出版社，1994年版·
③纳搴逊·摄特：《经济变迁的演化理论》，商务印书馆，1990年舨，
④翁尔避·福特；‘经济变迁的演佳瑗论》，商务露书锫，1990年簸·
13
形式下的知识创新集合体及学>-j型组织，从而揭示了企业新的经济本质。
综上所述，新古典经济学以均衡假设为前提，企业作为一种抽象，其内
部的经济性质被忽略；以科斯为代表的新制度学派以交易费用为分析工具，
强调交易费用的节约及企业“规制”特征。现代工商学派和企业能力理论等
理论从生产知识和能力的集合及互补性活动和资源依赖的角度动态地揭示
了企业新的经济本质，对企业本质有了新的认识和发展。西方经济学中上述
关于企业本质的理论是认识企业管理和企业模式的理论基础。
三、我国经济学界关于企业本质的理论
我国经济学界关于企业本质的理论主要体现在两个方面。一是在借鉴西
方企业本质理论基础上，对西方理论的继承与发展：二是对马克思主义企业
本质理论与西方企业本质理论的综合与创新。
(一)对西方企业本质理论的继承与发展
我国经济学界对西方理论尤其是以科斯为代表的企业本质理论给予了
肯定，同时也结合我国企业发展的实践指出了西方企业理论的不足，如科斯
的企业本质理论由于缺乏历史性和内生性，不能完整的解释企业的本质和企
业。同时一些学者在借鉴西方理论的基础上，根据我国企业改革的需要，对
企业本质理论进行了有益的探索。如段文斌在其所著《分工、报酬递增和企
业制度》一书中提出“企业的产生与发展是分工演进和报酬递增的结果”。
根据这一本质要求，企业中的委托——代理和治理结构，要求以最小化的组
织费用，获取分工的报酬递增收益。谢德仁在其所著《企业剩余索取权：分
享安排与剩余计量》一书中提出“企业本质是要素使用权交易合约的履行过
程”，从而提出企业剩余索取权安排等问题。应该说国内学者对企业本质的
认识更深了一步，他们从企业的生产和协调组织特性出发，提出的关于企业
本质的认识是符合实际的，但由于这一认识服从于其对企业产权及治理结构
的研究，故仍不能全面揭示企业的本质。因为企业具有生产、协调组织的特
性，不仅仅指企业内部产权，法人治理结构等，还包括组织生产的过程等诸
多方面。
(二)对马克思主义与西方企业本质理论的综合和创新
我国经济学界认为马克思从历史和逻辑相统一的角度，分析了企业的本
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质与起源，更具有真实性和内生性，但由于马克思主义理论忽略了在企业内
部配置资源也需要花费组织、监督和管理的交易费用，所以也不能完整地反
映企业的本质，需要借鉴西方的企业本质理论。同时根据我国企业发展的需
要，在对我国传统国有企业起源和性质进行分析的基础上，以马克思主义关
于企业本质理论为指导，对西方流派关于企业本质理论进行了剖析，并进行
了综合。认为对企业本质的正确理解离不开其本质特征，作为社会中的经济
组织，企业的首要特征是生产特征，其根本属性是生产属性：其次是企业内
部组织生产的相关管理(制度)特性，是属于制度属性或交易属性；再次是
企业与外部企业和社会的关系，这是企业的社会属性，认为企业必须为关联
企业提供价廉物美的产品和服务，企业必须遵守国家法规和市场规则及环保
等要求，这样企业才有更大的生存和发展空间。
(三)我国经济学界对企业本质特征的认识
综合我国经济学界对企业本质特征的认识主要有以下几个方面：
1、企业首先是一个生产性的经济组织。自从人类产生以来，生产活动
就是人类最基本的活动形式之一。生产活动可以采取分散的、自给自足或以
交换为目的形式进行，也可以在企业中进行。因此，根本性质是利用各要素
资源进行生产，其生产活动一般包括生产要素的投入、产品的生产过程和产
品的销售过程等。
2、企业是一个合作的生产形式。生产性的合作组织在人类社会中早已
存在，但是这种合作组织十分不稳定。企业是一种稳定的特殊的合作生产形
式，它是各不同生产要素之间的联合，如生产资料、资本、信息、技术和劳
动力等要素的联合等。
3、企业产生的目的首先是降低生产成本和获得合作生产力，其次是降
低管理成本(交易成本)。第一，合作生产能节约生产成本，通过合作形式
进行生产，可以避免独立或分散生产所产生的投资浪费和生产成本偏高的问
题，这就是合作生产的规模经济。第二，合作生产能产生合作生产力，它的
生产力大于每个队员单独从事生产的生产力的总和。合作生产力一方面来源
于人力资本的组合，另一方面来源于专业化知识和技术的合作。
4、企业内部具有独特的生产组织、结构。在科学技术日益成为企业重
要生产力的今天，管理也逐渐成为生产力的一个重要方面。企业内的分工活
l 5
动与市场中的分工活渤所不同的是，遮些分工活动并不是一种简单的联结，
丽是遴过一定的结构与方式聚集在一起，这种联结与聚集方式既可以使不同
分工潞动之间的关系简单化、顺畅化，也可以产生某种联结与聚集效应，这
就是篱毽。前者类钕予市场对市场分麓活动的协调功髓，献这个意义上讲，
市场砖企业可以是两个对分工生产活幼相互替代的机制；后糟具有系统与系
统内锫要素的关系，鄄1+1)2的往藏。也就是说，：龛监具裔院荜个分工生
产活动简单联结或聚嶷较大的优势，窀可以产生一种系统集成较大的作用，
这藏蹩所谓遴过管瑾对生产要索进行鹩整合效梁。
综上所述，可以稽出，企业是可以产生交易与生产两方面效应的禁种联
结方式。企鼗～方面蕤备着市场本身掰无法实现静生产特往，舅一方蕊具备
着类似市场对分工生产活动之间交易的协调特性，可见对企业本质的认识是
建立谯辩企波特性认谈静基础之上，这样对予迸一步认识企照管瑾就容荔褥
多了。
第二节企业管理
一、马克思主义荚于企业管理的理论
(一)愈娩管理戆性质
玛克思认为资本盘义商品经济的管理既有同生产力、社会化大生产相联
系静巍然属毪，又有弼生产关系、社会澍度疆联系的柱会藩楼。资本主义管
理内容的二重性，是“因为它所管理的生产过程本身其有二重性：一方面是
毒g造产品的衽会劳动遵程，舅一方面怒资本静馀筐增毽过程。”。马克憨管理
二重憔理论慰社会主义市场缀济管理科学的骥论基础，对形成社会主义市场
经济耱理理论鞠科学髂系浚及指导聿士会主义枣场经济管疆窭载昊套鬟要懿
意义。
l、金盈餐蓬懿鑫然属健
管理的自然属性主要取决子生产力发展水平和劳幼社会化程度，与生产
关系瓣惶疆秃关，嚣鬻它是管琏叠搴一般藩性。资本主义藩金敦管理昊露柱会
①马克息：《簧奉论》第l褥．人民出敝柱，1975年敝·
16
化大生产系统下企业管理的共性，这是因为为了获得尽可能多的剩余价值，
迫使资本家不断深入地了解人与自然之间的物质变换，了解生产经营的各种
要素及其相互关系和各种组合，依据自然规律和经济规律的要求对企业生产
进行调节，从而总结了社会化大生产条件下管理企业的一系列规律、方法和
措施。
2、管理的社会属性
企业管理是适应一定生产关系的要求而产生的，企业具有对生产关系和
生产力的调节职能和对生产力的监督职能，用以维护和巩固生产关系，实现
特定的生产目的，它表现为劳动过程的特殊的历史形态，为某种生产方式所
特有，由此形成了管理的社会属性。在资本主义制度下，生产资料所有制是
资本主义私有制，这就决定了资本家对企业管理的目的，是为了掠夺雇佣工
人创造的剩余价值，追逐尽可能多的剩余利润和超额利润。正如列宁所言“资
本家所关心的是怎样为掠夺而管理，怎样借管理来掠夺”。这一属性主要取
决于社会生产关系的性质。劳动的社会结合方式不同，企业管理的社会性质
也就不同，企业管理的社会属性是企业管理的特殊属性。
3、马克思关于企业管理二重性的现实意义
既然企业管理具有两重性，而且，就其自然属性而言，各个社会的企业
管理都具有共同特征，其差别仅仅是由社会化大生产和劳动的社会化程度决
定的，那么，从这个角度来说，马克思主义关于企业管理二重性的理论对于
我们吸取西方科学管理、现代管理理论的一切有益成果，把社会主义企业管
理的特殊性与社会化大生产管理的一般属性相结合具有十分重要的意义，有
助于我们在企业管理思想、理论、手段、组织形式和方法方面推进社会主义
企业管理的现代化、科学化，显然也有助于我们探索企业模式的现代化、科
学化。
(二)企业管理的方式
马克思不仅对企业管理的性质进行了深刻的阐述，而且对企业管理的具
体方式等也进行了阐述，如关于企业管理劳动的价值、企业内部分工、协作
等等。但马克思关于企业管理的论述是服从于其建立未来发达社会主义生产
方式基础上的，故一方面对资本主义企业管理的具体方式、方法等未能深入
阐述：另一方面更多地指出了未来发达社会主义生产的企业管理方式，如他
17
指出：“设想荫一个自由人联合体，他们用公共的生产资料进行劳动，并且
自觉堍把他们的个人劳动当俸一个社会劳动力来使用。在那羹，鲁滨滋的劳
动一切规定又重演了，不过不是在个人身上，丽是在社会范尉的重演”。o在
这种联合体中，“社会记的入，联合麓来的警产者，将合理堍调节他们和自
然之间的物质变换，把它置于他们共阿控制之下”。换言之，在马克思看来，
未来发达社会主义的生产组缓将不再采取个体生产或企业生产形式，黼是采
取社会生产形式，整个社会将成为一个大工厂或“全民辛迪加”。面对这样
一种斑产形式，马克艨提出餮由社会来对生产迸行青计划、统一鲍管疆，继
指出农自由人联合体中，“劳动时间的社会的有计划的分配，调节着备种劳
动职耱同各种需要的逶当静魄铡”。漩当说马克思所指出静这释管理方式是
建立在生产力高度发达基础之上的一种理想状态。然而实践缀验证明；在当
代社会主义条件下=f己蔟是在审莺衽会燕义秘缀阶段，爱产力发震承平不离虽．
发展不平衡，马克思所设想的建立在生产力高度发达錾础上的社会主义并不
存在，因此，如栗教条式遗照搬马克慧关于象产管理方式的蒸本蕊点，瘸行
政手段即计划经济手段实行那种严羹脱离现实生产力水平的企业管理方式
显然楚不行麓。西忿，我们斑当正确遣掌握静运用骂宠悉主义关于生产营理
方式的基本理论，坚持从实际出发，科学地借鉴西方管理经验，探索出符合
我国强情静众注管理新路子。
：、珏方经济学关于企蛾管理的理论
(一)古典管理理论
19世纪寒20避筑翘期，透方圭要发达弱家生产力和科学技术邦有了较
大发展，从而对当时的企业镣理提出了改革的客观要求，形成了各有特点的
去典警理理论(又嚣科学管骥理论或传统管理理论)。由于这些管理理论都
是以“经济人”的观点对企业管理进行研究，所以被称为管理思想发装中的
“经滂入模妓”。吉热鹫理理论主要蠢{蔓美鬣的泰罗必代表的科学管理理论
与以法约尔为代表的古典组级理论两大理论流派。
l、泰罗的辩学镣理理论
Q《遥竞愚雾穆赫全纂》赫23卷，A琵出鹱社t 1975年叛e
②‘马克思愚格新全集》第23卷，人民出版社，1975年敝·
18
该理论的主要内容可概括如下：(1)科学管理的中心问题是提高劳动生
产率。(2)掇高劳动生产率的关键是怂样在管理者和工入之间建立一种和谐
的人际关系。他提出，和谐人际关系的建立，取决于问对满足工人最迫切的
要求——高工资，和穗主的欲望——工厂的低劳务成本。(3)挑选和培训第
一流的工人。所谓第一流的工人，是攒在体力及智力上能够适合做某项工作，
且愿意尽其最大努力工作的工人。(4)使工人掌搓标准化的操作方法，使用
标准化的工典，机器稠材料，在标准化的工傺环境中操作。(5)采用蒯激性
工资撤酬制度激励工人努力工作。主糕通过制定合璎的工作定额，实行差鄹
计件王资制，以使工人掌握标准化工作方法，提高劳动生产率。(6)把计划
职能茸葡执行驳能区剐开来，戳科学工作方法取代经验工作方法。(7)提出管
理中的分权、授权与例外原则。指出王厂总经理应避免处理率问日常管理中
的小闯题，而应授权部属去傲，高级管瑾人员只对铡岁}事项保留处置权。(8)
主张实行职自＆工长制。泰罗制的核心是在研究劳动动作和时间标准化的基础
上，贫行工僚定额管理和差剐计件工资制。德蘑麓察、调查、试验等手段截
立的科学管理方法在当时及聪来都产生了巨大影响。在此基础上的系统论著
《科学管理黧理》标悫着管璎理论的建立。o
2、法约尔的古典组织理论
法约尔怒该淫论的副始入与杰密代表。稳瑷大企簸整俸为研究对象，着
重分析高层领导和企业组织问题。1916年发袭的代表作《工业管理和～般管
理》，提出了～觳警瑷淫论，对嚣方篱理理论翁发震产生重大影穗，藏为警
理过程学派的理论基础。其主要内容包括：(1)六种经营活动。法约尔认为
经营帮管理懋两卞不阉静穰念，经营楚弓l导一个组织趋离一个嚣标，管理只
是经营活动中的一项廑要内襻。经营包括六种活动：技术活幼(生产)、商
韭活韵<交羧活动)、舫务添灞(蠹垒靛筹集、控露l秽使霜)、安全滔漤(魏
务和人身安全)、会计活动(汇帐、算帐、成本核算和统计等)，管理活动(计
戴、缀缓、撂挥、秘谲、控篱《)。(2)五大警壤酝髓(嚣大管遴要素)，管理
包括计划、缎织、指挥、协调、控制五大职能，这些职能广泛运用予企业、
事、盈鼙位帮行羧缀绞，是一般注懿联辘。(3)卡舀条管理藤剩。l’舅魂分工；
①泰罗：‘科学管理原理》(中译本)，中国社会科学出版社t 1984年舨·
19
2)权力与责任(责权对等)；3)纪律；4)统一指挥：5)统一领导；6)个人利益
服鼠整体裁菔；7)人员髂报粼；8)集中(寨彼)；9)等级制度：lO)秩序；
11)公平；12)人员的稳定；13)曾创精神；14)人员的团结。在等级制度
原则中，法麴尔集衩与分较酌管理恐悲得到充分体城。等级露8度按从总经理
到工人各管壤层次形成等级链，形似金字塔形结构图，形成了一个集投与分
权可能性的逑疆统一体。在这种统一俸中，粲权与分权因时、因地、因不同
情况相宜处骥而非一成不变，原则是既维护统一指挥原则，又保证管理工作
及傣患传统静效率，为此谴特勇Ⅱ提蹬了允许横向联系静“黟8板”原尉。o他的
集权与分权镣理思想对现代镑理中集权、分投、授权、管理幅度、管理职能
漂瑗产生重簧影响。
(二)行为科学理论
行为科学早期称为入群关系学谎，产生予20琶纪30年代。由予这种理
论把组织中的人不是单纯地作为“缀济人”，而是作为“社会人”来研究，
所激，被称俸管理瓒论中的“社会入模式”。由于科举管理(泰罗帝1)把工
人看成是机器的附属品，是“活的机器”，所以，虽然提高了劳动生产率，
僵帮激莛了曩入静反抗，激能了劳资矛詹，获雨造谣浠要建交～静与社会像
大生产发展栩适应的新的管联理论，于是，行为科学理论应逡而生。
l、入际关系学浚
萁主要代表人物是梅奥。他通过著名的霍桑实验建立了人际关系学说，
该学说着重磷究缓缀审髂酝誓在生产串蘸火黼关系，蟹}究幸筝为“柱会入”蕊
职工及其社会需要的满足等问题。该理论的糕本内容包括(1)职工是“社
会久”，瑟不楚“经济入”。王俸条释、勃爱餐益并不是决定黧产率豹第一萑
因素，更重要的是他们还有社会心理方面的需求。(2)管理者的责任是提高
工入褥“圭气”，缮热工久静“滚是寝”，麸嚣达到挺簿生产率的嚣鹣。为藏，
要改变传统的管理方式，创造一神工人参与傺理、自由发表意见，同事之间
及上下缓之阗毽诚交流黪和瀵久际关系。(3)企整审狳“正式缍织”之外，
还存在着“非正式组织”，它是影响生产率的一个重螫因素。
2、行舞辩学理论
。法豹尔：《工妊管理和一般管理》(申译本)，中菌社会科学出版桎，1982年鼗·
20
行为科学理论是对人际关系理论的深化和发展，主要包括如下几个理论
流派：(1)人性理论。其代表人物有哈佛大学的道格拉斯·麦克雷戈，他在
其《企业中的人性面》一书中提出X理论一Y理论，把基于经济人假说的古
典管理理论看做是x理论，而Y理论建立在“自动人(自我实现的人)基
础之上，认为人是可信赖的，可以自我激励自我控制，他有能力把自己个人
目标和组织目标结合起来。因此管理的重点是关心人、培养人的归属感，发
挥工人潜能，引导工人在实现组织目标同时达到自身自我发展的目标。(2)
个人行为理论。该理论主要代表人物有马斯洛等，认为人的行为受某种动机
驱使，动机被激发是由于人的需要，最强烈的需要决定人的行为。故该理论
主要研究人的行为原因、行为发展过程以及如何引导与强化人的有利于组织
目标的行为、化解与消除那些抑制人的积极性的行为。(3)群体行为理论。
其主要代表人物有巴纳德和卢因。巴纳德在其著名代表作《经理的职能》一
书中，深入阐述了正式组织的性质、结构以及非正式组织的作用，他认为非
正式组织有三种作用：信息交流；通过对协作意愿的调节，维持正式组织内
部的团结；维护个人品德和自尊心的感觉。卢因则提出“团体动力学”，认
为团体行为就是一套复杂的力和彼此间的相互作用，这些力不仅影响团体结
构而且修正个人行为。(4)领导理论。又称领导行为理论，着重研究领导者
的领导方式和领导风格，侧重于对领导形态的分类。
(三)现代管理理论
现代管理理论主要产生于20世纪40一60年代。二战后，随着科学技术
的进步，社会生产力得到了巨大发展，相应地出现了许多新的管理理论，主
要有以下学派：
l、社会系统学派
其主要代表人物是美国社会学家巴纳德，其主要观点为(1)一切组织
都是一个由相互协作的个人组成的协作系统，它是社会大系统中的一个部
分，受社会环境各方面因素的影响。(2)任何协作系统都包含着三个基本要
素：协作的意愿、共同的目标、信息的交流。(3)经理人员的职能是在一个
信息交流系统中作为相互联系的中心。(4)领导者必须有某种道德规范。
2、管理过程学派
其主要代表人物是美国学者扎茨和奥唐纳。该学派的特点是把管理理论
’l
和实践归纳为原则和步骤，将管理理论同管理者的职能与工作过程联系起
来，认为管理是由一些基本步骤(如计划、组织、控制等)所组成的一个独
特过程，这些步骤之间相互联系、递次运转，形成一个完整的管理过程。
3、经理主义学派
又称为案例学派、经验主义学派，其主要代表人物有美国著名管理学家
德鲁克等，他们把管理看成是对经验的研究，并运用案例分析作为概括管理
经验的手段。
4、决策理论学派
又称数理学派或数量学派，主要代表人物有英国物理学家、诺贝尔奖获
得者布莱克特等。该学派认为，管理就是制定和运用数学模型和程序的系统，
就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，
求出最优率，以达到企业目标。
5、管理文化学派
产生于20世纪70年代后期，流行于80年代，并被人们广泛认识和重
视，形成了～种新的管理观念。它重视管理的文化要素，提倡发挥企业文化
的作用。
除了以上介绍的主要管理理论以外，90年代以来为适应更加激烈的竞争
需要，西方国家也不断涌现一些新的管理思想，尽管这些思想没有形成系统
的理论及学派，但对企业管理的改进也起到了一定的作用，如智力资本说、
战略联盟理论与柔性管理等等，限于篇幅不再一一介绍。
从西方管理学的发展来看，企业管理科学是随着企业本质层次的企业目
的、制度、功能的变化，随着生产力、生产关系和上层建筑在企业运动中的
客观需要而发展的，其发展的规律性，正是管理二重性的矛盾运动方式。泰
罗的“科学管理”、法约尔的“一般管理理论”，促进了经验管理向科学化、
规范化管理过渡。行为科学理论的产生，引起了人们对生产中“人”这个关
键性因素的重视，而管理科学理论的出现，揭示了管理理论研究中定量分析
的序幕，管理领域发生的“热带丛林”现象，标志着管理理论研究的空前繁
盛，同时，将各方面理论综合起来，加以发展，使企业管理的自然性和社会
性这两重性相互适应，推进企业管理更加科学有效。
三、我国经济学界关于企业管理的理论
(一)发展概况
我国关于企业管理理论的发展，大体可以划分为两个时期：
第一个时期是从建国至1978年改革开放前，这个时期对企业管理的研
究多是对前苏联管理理论和管理思想的引进甚至模仿。
第二个时期是1978年改革开放以后，这一时期由于经济体制改革，尤
其是市场经济改革的不断深入，企业管理朝着现代化方向获得了长足的发
展，对企业管理理论的研究也取得了重大进展，从总体上看有两个主要特点：
一是积极引进国外管理理论，借鉴国外先进管理经验。如由中国企协组
织编写了《中国企业管理百科全书》、中国社会科学院组织翻译出版了国外
经济管理名著丛书，其他一些企业管理的学者也编译了大量国外企业管理的
著作，这些都对于借鉴国外企业管理理论和方法有着重要的意义。
二是运用西方企业管理理论并结合中国实际进行企业管理创新。经济学
家对企业管理理论的研究不仅仅限于对西方理论的引进和介绍，而更多地体
现在两个方面：一是对管理实践的理论总结和推广。我国企业在引进国外先
进管理技术的同时，创造出有一定中国特色的企业管理模式，如宝钢管理模
式、河北邯钢的模拟市场核算，实行成本否决、潍坊亚星的购销比价管理、
青岛海尔的品牌战略、四川长虹的价格战略、宁夏信托投资公司的动态目标
管理等等，都为我国企业管理的理论研究提供了良好的素材。二是理论界对
我国企业管理理论的系统研究，对我国管理实践具有十分重要的指导作用。
如李占祥教授推出的《矛盾管理学》，尹敦夫教授的《中国管理学》等等，
力图形成中国自己的管理学派，同时还有大批青年学者在大力介绍国外最新
管理知识的同时也对我国的管理进行了总结和阐述。正是由于有一大批企业
家的实践和经济学家、管理学家的探索，在我国的企业管理理论方面初步形
成了一些自己的管理理论和管理思想，指导并推进我国企业管理水平的提
高。
(二)主要理论观点
概括和归纳改革开放后我国理论界对企业管理理论的研究成果，主要有
以下基本的理论观点和思想：
1、明确了建立中国现代企业管理体系的原则目标，认为建立中国的企
业管理体系要以马克思主义关于企业管理“二重性’’理论为指导，科学借鉴
国外先进企业管理经验和理论，要与我国市场经济体制相适应，要适合中国
国情，具有开放性。
2、必须深化企业管理制度和企业改革的研究。企业管理制度是关系到
能否建立现代企业制度这一社会主义市场经济微观基础的关键，中国企业管
理的差距主要在于管理制度的差距。企业管理制度建设要处理好管理制度与
企业制度的关系、与企业形态的关系、与产权制度的关系、与组织制度以及
管理制度的宣传问题。
3、各项管理都要不断创新，人力资源、组织结构等都要进行创新才能
适应管理发展的需要。
4、强调以人为本的管理创新方向，认为充分地改善人力资源开发的地
位十分重要。
5、强调信息管理的重要性，企业必须用现代信息技术创造新的管理概
念和管理体系，努力使企业信息一决策一执行三者集成化，提高决策质量和
效率；利用信息共享机制，将垂直～体管理向组织扁平化矩阵式管理模式转
化，用信息技术重构过程管理和物流、资金管理，改善成本结构，降低管理
成本。
四、对我国企业管理理论与实践发展的评价
虽然建国以来至改革开放以前的三十年间，我国社会主义计划经济制度
下的企业不是独立商品生产者，因而真正意义上的企业管理实际上并不存
在，与之相适应的企业管理理论自然也不复存在。但是在1979年改革开放
以来的20多年中，却很少有一门学科能象管理学一样对中国的企业产生那
样广泛而深远的影响，许多人认识了诸如“科学管理”、“行为科学”、“企业
文化”这样一些曾使西方企业产生巨大进步的理论，并且十分虔诚地把它们
运用于中国的企业管理，并且实实在在地收到了一定成效。企业管理的实践
推动企业管理理论的研究呈现空前的繁荣，但由于种种原因，企业管理的理
论仍远远滞后于企业管理的实践，不能满足企业管理实践的需要。
从企业管理的手段与方法来看，就整体而言，在我国的经济体制改革中
24
并没有忽视过企业管理现代化问题，相反，一直强调加强企业管理，企业管
理手段趋于现代化，特别是计算机技术已在多数企业中推广普及，在企业财
务管理、质量控制、工资管理、仓库管理、设备管理等方面广泛应用。就企
业管理的方法与标准而言，一些先进的企业管理方法与国际标准开始在企业
中应用。全面质量管理、目标管理、系统工程、IS0900。药品生产企业的
GMP标准管理等现代管理方法与现代质量标准的引进与推广，标志着我国
企业管理的方法与标准正逐步与国际接轨。
从企业管理的研究与管理内容来看，也发生了很大变化。原有的计划经
济体制下所形成的一系列管理观念已被或逐步被适应市场经济体制的一系
列管理观念所取代。企业不再仅仅局限于生产管理，而是面向市场，面对市
场的竞争，从单纯的生产管理，转向对市场预测、产品研究与开发，能源、
原材料、零部件的供应，设备管理、成本控制、质量控制、人员培训、库存
控制、营销管理和售后服务等生产经营全过程的管理。即对于企业这一生产
经营系统，既要管理好生产“转换过程”还要管理好“投入”与“产出”的
过程。所以，从总体上看，我国企业管理水平有了较大提高，企业竞争力和
自我发展能力大为增强，出现了一批在国内外市场上具有较强竞争实力的企
业。但同时，也要看到与发达国家的一些企业横向比较，我国企业管理水平
并不高，特别是面临加入WTO后激烈的市场竞争的压力，这既需要我们的
企业在实践中不断创新，也需要我们的理论工作者不断总结适合我国国情的
管理理论以指导实践。
从西方管理理论来看，大体上可分为三种模式，一种是以泰罗、法约尔、
韦伯为代表的理性管理模式，这种管理模式强调数字化管理，看到定量分析
的作用，重视决策方案的数量模型和逻辑程序，推崇通过生产技术、管理机
构和管理流程的工化来实现效率目标。客观地说，这种管理模式在一个相当
长的历史阶段是符合西方企业的技术条件以及社会文化环境的。但这种模式
缺陷在于忽视了非理性的因素。因为人是按愿望、激情行动的，理性不过是
实现目标的工具。因此，管理过程不仅是决策制定过程，还包含有创新和执
行过程，而这两个过程中更是充满了“越轨”行为和带有很强的无法测度的
个人感情色彩，很难单靠严密的组织计划和机械的数字化控制方法加以掌
握，在实践中人们也逐渐感到这种管理模式过于规范、过于教条，缺乏人情
的一面，已经成为了一种对管理效率的束缚。
因此，在这种背景下出现了一种非理性的管理模式，即企业充分运用企
业的宗旨、信誉、价值准则、行为规范等“软性”管理因素，通过培育企业
文化等来提高企业员工的凝聚力，从而获得良好的管理绩效，这种人性管理
或文化管理模式尤其是以美国为代表，在整个80年代都是美国管理的主题
曲。
进入90年代以后，西方管理界以企业重建理论的提出，引发了一场新
的管理革命风暴，将管理重点又转向了组织结构、管理制度等“硬性”因素
的模式，作业流程、管理程序这些高度理性化的成份重新受到了特别的关注，
强调了组织结构等管理的理性侧面，同时也主张新的组织模式必须重视共同
价值观的作用，必须以企业文化为联接纽带，要充分注意非理性管理的功效，
实际上形成了一种融合性的管理模式，这种融合标志着管理学正走向成熟。
对我国而言，改革开放之初正值西方理论与实践上“非理性模式”盛行
之时，从西方引起的管理理论多以“人性化”管理为主，同时由于我国传统
文化本身有很重的非理性成份，以及我国企业管理缺少理性管理的历史辅垫
等因素，使我国的企业管理模式偏向于“非理性”，甚至走向十分非理性化
的极端。还有很多企业处于经验管理阶段，不重视管理的基础工作，规章制
度不健全、决策随意性大，管理运行稳定性差等问题屡见不鲜。这就要求我
们要在注重“非理性”因素基础上，更要注重“理性”的因素。从管理的发
展规律来看，无论是现代企业，还是现代经济、现代国家，只有建立在完善
的数字化管理方式之上，采用一种“数字化生存方式”才有前途。特别是在
以知识经济、信息化社会和计算机时代为特征的21世纪，“数字化生存方式”
已成为普遍规律。因此，我们在注重“理性”与“非理性”管理的同时，更
应把主要精力集中实现企业管理的程序化、标准化、数字化上，并建立起与
之相适应的企业模式和企业管理模式。
管理的核心在于“理”，首先是要理出头绪、理出眉目、理出道道、理
出是是非非、理出大大小小该管不该管的事；然后才是管，管得有针对性，
管得合乎常理，管得符合逻辑，管得有条理，管得有根有据，管得有效果。
价值量管理模式正是实现这个“管”与“理”功能的最佳方式。
第二章企业模式及其构成体系
企业是一个历史的范畴，是人类社会发展到一定历史阶段的产物，并随
着生产力的发展而发展，而且，任何一个企业都要以一种特定的模式而存在。
在企业产生与发展的过程中，受社会政治、经济、文化等多种因素的影响，
企业本质和企业管理也在不断变化和发展之中，这种变化和发展推动了各种
各样的企业模式的形成与发展。与此同时，为了适应社会经济发展的需要和
企业管理水平的提高及企业竞争力的提升，人们还在不断地创造、构建和设
计各种新的企业模式。实践证明，企业模式不仅有利于促进企业本身的发展，
企业管理水平的提高，而且有助于充分发挥企业在社会经济中的作用，实现
企业的本质。特别是在现代经济中，企业模式已越来越显示出它独特的作用。
因而研究企业模式及其构成体系非常有助于加深对作为企业模式新成员的
企业价值量管理模式的认识和理解。
第一节企业模式概述
一、企业模式的形成
企业管理从大的方面讲无外乎企业制度、企业管理体制、企业管理模式
和企业经营方式等，而这些都可以从模式的角度去观察、去归纳。任何经济
模式都是现实经济的～个简化，即删除现实经济中的细枝末节，抽象出本质
特征，概括某一特定的社会经济现象。作为经济模式的一部分，企业模式是
从一个新的角度观察企业、归纳企业的特征，是对企业这个经济实体及行为
方式的整体概括，具体说是对企业的制度、体制、管理、经营、运行等所作
的高度抽象和描述。
任何一个企业模式的产生都不是偶然的，研究企业模式问题必须分析影
响或制约企业及其模式形成的因素。这些因素主要包括制度与体制因素，文
化与社会因素，经济与政治因素以及企业家因素等等。
众所周知，社会制度和经济体制是生产关系的集中概括，企业作为社会
经济的细胞则是特定的生产关系的载体。因此，社会制度和经济体制是决定
和制约企业的最主要、最深刻的因素；反之，企业制度和企业管理体制则是
对社会制度和体制的最直接、最深刻的体现。社会制度和经济体制的变革必
然引起企业制度、企业经营行为、管理方式、利益结构的改革与变化。
文化是指一个民族在长期历史发展中形成的相对稳定的文明系统，由思
维方式、行为方式、生活方式等构成，表现为传统习惯、伦理道德、价值观
等等，社会的不同发展阶段为企业发展提供了不同的发展环境和背景。实践
证明，任何一个企业模式形成的背后都离不开与之相匹配的文化与社会背景
因素，文化与社会因素对企业及其模式的影响是潜在的、无形的但却是深远
的。
经济与政治因素主要包括政府的经济政策、市场发育状况、企业发展阶
段、企业本质特征及企业管理状况、政治稳定程度等，无疑这一切都对企业
经营管理产生十分重要的影响作用。
企业家因素是一种独特的影响企业尤其是企业管理模式的因素，企业家
的价值取向、偏好、文化水平、经验能力、工作作风乃至性格特征无不影响
甚至决定企业模式的选择。
因此，企业模式正是在上述诸因素的综合作用下形成的。当然，在不同
的国家、不同的时期、不同的环境下，各种因素的作用程度是不同的。
二、企业模式的构成体系
现代系统论告诉我们，任何事物都是一个“系统”，它既存在于“系统”
之中，叉可分解成若干个子系统。企业模式本身就是一个系统，一方面它存
在于社会经济模式这个大系统之中，另一方面又可分解成若干个予模式系
统，包括企业制度模式、企业管理模式、企业经营模式、企业发展(成长)
模式、企业运作模式和企业家模式等等。并且各个子模式系统之间既相互独
立，又相互联系，互为影响，各自扮演不同的角色，发挥不同的作用，共同
构成了企业模式的完整体系，其中企业制度模式是以产权制度为基础和核心
的，它决定着企业的本质，决定着企业的性质和方向，决定着企业参与者在
企业财产关系、企业组织、企业利益分配等内部关系，以及企业与政府、市
场等外部关系，是企业模式体系中最基础的最深层的一个层次。后五个模式
都是在一定的企业制度模式下所形成的，它们服从于并服务于企业制度所界
定的各种关系的处理和企业目的的实现。当然，这后五个模式也会反作用于
企业制度模式，促进企业制度模式的改革与发展。
第二节企业制度模式
企业制度是指以企业产权制度为基础和核心，包括组织制度和管理制度
在内的总称，是确保企业生产经营活动正常进行的企业组织、秩序、分配关
系等的综合体现。企业制度是具体的、特殊的，是适应不同时期、不同阶段
生产力发展状况及生产关系的需要而形成的。企业制度又是动态发展的，历
史上从来没有也不可能有一个能够适合一切时代或一切阶段的统一的企业
制度。纵观历史，企业制度经历了三个历史阶段，从资本所有制的角度看，
有三种主要模式即业主制企业、合伙制企业和公司制企业。其中，业主制企
业是与小商品经济相适应的小商品生产者企业制度；合伙制企业是与发达商
品经济初期的状况相适应的自然人企业制度：公司制企业是发达的商品经济
即市场经济条件下的企业制度。需要指出的是，这三种企业制度模式也会共
存于某一种经济制度下。
一、业主制模式
业主制也称单干或个人业主制，是指由个人独立出资兴办、完全归个人
所有和控制的企业。这种企业在法律上称为自然人企业，也称个人企业或独
资企业。它是历史上最早出现也是最简单的企业形式，流行于小规模生产时
期。但即便在当代美国，占企业总数比例最高的仍是这类企业，从而也是历
史最为悠久的形式。这种企业组织形式只有一个所有者，企业财产就是业主
的个人财产。企业由业主直接经营、决策，独享利润，独担风险，同时对企
业债务负有完全偿付责任。
在业主制企业中，业主与雇员之间是一种互为选择的简单报酬合约关
系。对业主来说，来自市场的竞争和向雇员支付报酬两项影响盈利多寡的因
素是其主要约束条件；对雇员来说，约束条件则是报酬增减和辞退的威胁。
这种约束机制曾被认为是效率较高而监督成本较低。业主制的优点是：开设、
转让与关闭手续简单；利润不与别人分享，虽然要缴所得税但不像公司那样
双重课税；经营上的制约因素少，有很大的灵活性；技术、工艺和财务易于
保密；企业主可以从实现理想抱负中得到更多的个人满足。缺点是：具有无
限的责任，承担企业所有债务：有限的集资能力和规模：企业生命周期短，
缺乏稳定性。
二、合伙制模式
合伙制企业是随着企业的扩张和对资本需求的扩大而出现的由两个或
两个以上的所有者共同所有的企业。合伙人出资既可以是资金或其他财物，
也可以是权利、技术、信用和劳动等。合伙企业成员共同经营、共担风险、
共享利润，～旦企业亏损倒闭，所有合伙人都必须以其全部财产承担企业债
务责任，并且相互之间的责任是连带的。从这些特点看，合伙制与业主制只
有数量的不同，没有实质上的区别，它们共同体现着古典企业制度的特征。
不过与业主制相比，合伙制的优点是：能集中更多的资本，扩大信用能力；
可集合伙人之才智与经验，通过分工从事各自擅长的工作，提高竞争能力；
有利于企业的扩大和发展。缺点是产权转让困难；承担无限连带责任；由于
合伙人皆代表公司，故内外决策均易产生意见分歧，企业寿命不易延续很久；
企业规模仍受限制。
三、公司制模式
公司制企业是由许多人集资创办并组成的一个法人实体，在法律上具有
独立人格，有权以自己的名义提出法律诉讼。这是公司制企业与业主制、合
伙制等古典企业制度的重要区别，从而表明它是一种现代企业的组织形式，
体现着现代企业制度的共同特征。公司制是现代企业制度的基本形式，它主
要由有限责任公司和股份有限公司两种形式组成。有限责任公司由法律规定
的一定人数的股东所组成，股东以其出资额为限对公司债务承担有限责任的
公司。由于有限责任公司具有非公开性(不公开发行股票)、便于控制和管
理、责任的有限性等特点，使之在现代公司制度中占有重要的地位a股份有
限公司是比有限责任公司高一层次的公司制度，主要特点有：全部资本分为
等额股份：股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资本对公
司承担责任；公司可向社会公开发行股票；公司须向社会公开其财务状况等。
公司制的优点是：持股人只对公司债务负有限责任，故风险比业主制、合伙
制小得多；公司可阻通过发行股票和债券来筹资，股票可以转让，易于转移
风险；能够筹集到巨额资本，使企业实现规模经营：所有权与经营权的分离、
严格的内部治理结构和科学管理，有利于提高管理效率。缺点是创建手续复
杂：组建费用高；政府对其有较多限制；不能严格保密。
从上述分析不难看出，三种企业模式是逐次产生、逐步发展的：但在现
代经济生活中，这三种企业模式又同时存在，它们各自适合不同的生产力水
平和经营领域，各自有自己的生命力和优势。当今世界，没有哪一个国家的
企业制度是单一的，而都是多种企业制度模式同时并存。在现代市场经济条
件下，投资者应根据投资的领域选择合适的企业制度，不应片面追求形式上
的统一。
四、国有独资公司制模式
国有独资公司是指国家授权投资的机构或国家授权的部门单独投资设
立的有限责任公司，其显著特征是不具有集合性，即出资者只有一人，故又
称为一人公司。
依据国外传统公司法的规定，有限公司是指由两个以上的股东组成，对
公司债务承担有限责任的公司。但近年来，国外一些有限公司的股份经过转
让最后出现全部股份归一个股东所有的情况，面对这种现实，欧美一些国家
一方面希望借此解决经济生活中的一些混乱状况，另一方面也为企业家提供
更多的兴办企业的途径，便相继对一人控股的有限公司进行立法，承认了一
人有限公司存在的合法性。可见，独资公司实际上是公司制的一种特殊形态。
我国目前对国有企业的股份制改造对于国家确定的生产特殊产品的公
司或者属于特定行业的公司，可以采取国有独资的形式。与传统的国有企业
相比，国有独资公司具有下列特点或优点：一是所有权主体明确，即在国有
独资公司，只有国家国有资产管理部门行使国有资产的所有权职能、产权主
体明确，改变了以往国有企业所有权主体虚位、全民所有全民皆无的状况。
二是国有独资企业依法占有、支配出资者——国家投资形成的财产，具有独
立的民事行为能力和责任能力，是真正的法人实体。三是在国有独资公司制
度下，国家只能以投资者的身份，通过董事会表达意见、监督企业经营，而
改变过去无约束地干预企业经营的做法。四是国有独资公司建立了董事会、
经理人、监事会这种相互独立、权责分明的治理结构，实现分权制衡的公司
治理而改变了传统国有企业缺乏制衡机制、政企不分的状况。当然从我国国
有独资公司组建的实践来看，还存在着改制换汤不换药的“翻牌”现象，以
及由于没有股东会导致董事会、经理人权力膨胀以及监督不力的缺陷等等。
从我国目前的实际情况看，业主制模式、合伙制模式、公司制模式和国
有独资制公司模式均存在，都有生存的必要和空间。但是，随着我国社会主
义市场经济发展的加快，公司制模式应成为企业制度模式的主导和现代企业
制度的代表，逐步取代国有独资公司制模式的地位；而业主制模式、合伙制
模式应只适用中小企业，尤其是适用小企业，只能是整个企业制度模式体系
中的一个补充，大量的、占主导地位的应该也只能是现代企业制度的代表一
一公司制模式。因此，从某种意义上可以说，公司制模式占整个企业制模式
中比重的大小，可以反映出我国社会主义市场经济发达程度的高低。毫无疑
问，大力发展企业公司制模式是推动我国市场经济发展的重要组成部分和力
量，是加快国企改革的方向。
第三节企业管理模式
企业管理是共同劳动的产物，其历史由来已久。单从西方企业管理来说，
也有两百多年的历史了。其间，经历了传统管理、科学管理和现代管理三个
发展阶段并形成了形形色色的企业管理模式。上世纪20年代前苏联成立后，
产生了以其为代表的社会主义国家的企业管理模式。虽然国别不同、经济制
度不同、经济环境不同、经济发展阶段不同，但总体来说各国企业管理模式
有趋同的现象。
企业管理模式是对各种类型的企业管理体制、管理方式和管理特征的抽
象描述。企业管理模式也是区别不同企业管理类型的重要的、典型的、分类
标准和方法，任何一种企业管理都可以体现或反映一种管理模式。由于人们
研究角度不同，思考方式不同以及认识上的差异，因此，对企业管理模式的
理解和划分也有所区别。我们从不同角度、不同标准归纳起来，当今世界至
少有以下比较典型的、有代表性的六种分类十二种模式a图示如下：
32
计划型管理模式
此外，还有以生产、经营、岗位、资源各为重点的要素型管理模式和分
别以亲情化、友情化、温情化、随机化、制度化为特征的管理模式，等等。
下面，分别比较、分析各种不同企业管理模式的特点及优劣。由此，我
们可以进一步看到价值量管理模式的优势与特征。
一、计划型管理模式与市场型管理模式
计划型模式一般都是以生产资料公有制为基础，实行强制性组台，企业
领导实行任命制，下级对上级负责：企业的资源配置主要通过计划来实现，
对企业人、财、物的管理须按国家的有关规定来进行；企业产品销售也主要
以国家计划为准则，而面向市场自主销售的部分较小；分配上按着国家规定
的标准与原则，基本上实行的是一种平均主义的分配方式。这种管理模式是
一种以计划为中心的管理模式，企业的一切活动都在计划的范围内进行，企
业的一切经济行为都以计划为轴心，企业的一切管理职能都由计划取而代
之。这一模式的优点在于有利于解决国民经济发展中的关键问题。但是却打
击了企业本身的积极性，降低了劳动生产效率，不利于社会资源合理配置，
不利地调动职工的生产积极性和创造性，不利于提高企业的效益。
33
市场型模式的特点是以市场导向为基础，企业一般是自由组合；资源配
置通过市场来实现；管理目标、管理方式、管理决策、管理体制等，都由企
业根据市场的变化自行决定；收入分配方式与原则也由企业自己规定。西方
企业一般都是这种管理模式。这一模式的优点在于能够较好适应企业外部市
场及经济形势和经济环境的变化，有利于发挥企业各方面的积极性，提高生
产效率和经营效益。但这种模式使宏观经济调节和市场管理面临着较大困
难，企业的生存与发展经常面临着威胁，企业的经营总是处于一种不稳定的
状态和挑战与机遇并存的状态。
二、集权型管理模式与分权型管理模式
集权型管理模式也可称集中型管理模式，分权型管理模式也可称分散型
管理模式。集权模式的特点是：第一，在管理体系中，存在着严格的等级结
构，下级计划是上级计划的组成部分，各级之间垂直联系占优势，各下属企
业之间水平联系只起补充作用。第二，在信息传递上，自上而下的信息采取
“命令”的形式，自下而上的信息是以“报告”的形式。第三，在组织结构
上，主要采取直线制。集权模式的管理层次类似金字塔，最高决策层位于塔
尖，信息经过中层流向塔基。其优点是高度的统一性，可以节约开支，简化
决策程序，在企业没有足够的、能胜任的管理及专业人员时常采用这种管理
体制。其缺点是：下级职位处于被动地位，难以发挥主动性。最高决策层虽
可综观全局，但难于监督执行情况，容易产生官僚主义。
分权型模式的特点是：第一，在管理体系中，等级界限已相对模糊，下
级机构有相当的权力，各职能部门的横向水平联系居于优势。在信息传递上，
上下纵向沟通仍将是必要的，但横向信息网络显得更为重要。第二，在组织
结构上，主要采取事业部制、模拟分散管理、矩阵等组织形式。分散管理打
破了金字塔式的管理体制，使权力分散到不同的层次。其优点是可以发挥下
级联系职能部门的主动性，便于提高效率。分权使管理层次简化，更易于沟
通信息，加强横向接触。
三、粗放化管理模式与集约化管理模式
所谓粗放化管理是指企业主要通过扩大资本、劳动等生产要素的投入求
得产出的扩大；所谓集约化管理是指企业主要通过提高资本、劳动等生产要
素的效率求得产出的扩大。对任何一个企业来说，它所拥有的资源总是有限
的，如何优化各种资源的配置，获得尽可能大的投入产出比率，在很大程度
上取决于选择何种方式。当然粗放化管理模式虽然注重投入的增加但并不否
定效率提高的作用；同样集约化管理模式虽然注重效率提高但并不否定投入
的增加。两者的区别仅仅在于主次不同，即粗放化模式下，产出的扩大以生
产要素投入量的增加为主，以生产要素效率的提高为辅，表现为投入产出效
益相对较低的一种企业增长方式。相反，集约化模式下，产出的扩大以生产
要素效率的提高为主，以生产要素投入量的增加为辅，表现为投入产出效率
相对较高的一种企业增长方式。
四、民主化管理模式和专制化管理模式
所谓民主化管理是指在企业管理的一些主要方面大都采取民主的方法
与手段。如在企业决策上，无论是决策程序还是决策方式都具有民主的性质。
民主化管理模式的基本特点是能让企业的每一个人都有参与管理的权利与
可能，都有充分发表意见的机会和发挥自己主动性、创造性的条件。它的形
式可以是多种多样的，如职工代表大会制、管理委员会制度、民主监督会制
度、职工参与制等。民主管理体现在企业管理的各个方面，如生产管理、质
量管理、财务管理、科研与技术管理等。这一模式有利于强化职工的参与意
识和主人翁责任感，有利于发挥群众的智慧和吸收正确的意见，有利于信息
的交流和调动人们的积极性与创造性。
所谓专制化管理是指企业的一切活动都是以命令的方式实现的，没有任
何协商和讨论的余地；一切决策都属于领导者，其他员工完全处于一种被指
挥、被监督、被控制的地位；领导者和被领导者完全是一种服从和执行的关
系，是一种权利和义务关系。这种管理的效果主要取决于领导者的能力和水
平。但无论如何，它的消极作用都是显而易见的，即淡化了员工的参与意识
和主人翁责任感，压抑了人的才能、智慧和积极性发挥，不利于信息的交流，
不利于集思广益、科学决策。
五、产值目标管理模式与质量目标管理模式
企业经营管理一般都将利润作为一项具有尺度性的综合指标。所以，获
得更多的利润是企业经营管理中～项具有极大诱惑力的目标。然而，通过什
么样的中介指标来最终实现利润目标，则有不同的管理模式。
一种是通过产值目标来实现利润目标，即产值目标管理模式。这种模式
的特点是热衷于扩大规模和产值，刻意强化劳动强度，追求产出的数量。在
这种模式下，产值就意味着利润。所以，增加固定资产和劳动力的投入是这
种管理模式的一种惯性。过去很多社会主义国家的企业管理基本上属于这一
类型。
一种是质量目标管理模式。这种管理的特点在于高度重视产品的质量，
刻意追求质量标准，把质量管理放在整个企业管理的中心地位，一切为提高
和强化产品质量服务。为此，企业更多地注意产品的技术研究与开发，更多
地重视提高员工的文化技术水平，更多地注意提高企业机器设备和其它劳动
工具与原材料等方面的技术质量。同时，在体制上、组织上以及管理方式、
监督与验收方式上等都以保证和提高质量为宗旨来设计与规划。提高质量是
为了以质取胜，促进市场销售，通过扩大销售来实现企业的利润目标。
六、矩阵式管理模式与多级式管理模式
矩阵式管理模式是以扁平化组织机构为条件的，其典型特征是管理层次
少。这种模式的优点在于有利于高层管理者对组织的控制，有利于上下信息
的及时沟通，因而也就有利于企业整体效率的提高。但对具体管理者来说，
由于管理幅度过宽，而其时间、精力和能力有限，在协调工作方面会遇到不
小困难，工作量层大大增加，管理效率就会受到影响。
多级式管理模式的典型特征是管理层次较多。这种模式的优点在于由于
管理层次多，故管理者的管理幅度小，从而有利于上下级之间的沟通与协调，
有利于提高每个管理者的管理效率。但从企业整体来说，管理层次多，会造
成管理费用支出的增加和信息传递的失真，还会增加高层管理者对整个组织
控制的难度。一种常见的现象是企业明确和完整的计划，经过层层分解和加
工可能会变得面目全非而失去明确性和一致性。
以上我们对各种企业管理模式进行了概括比较，对各种模式的利弊进行
了粗略分析。肖些模式的弊端是显丽易见的，傻不能简单地加以肯定或否定，
因为它们是特定历史阶段和特定社会经济环境的产物。如采用现在的观点，
有些模式确实过于陈髓和落届，但在巍时环境和条件下也许怒切实可行的。
因此，对模式的评价不能脱离历史，不能脱离国情。扶发展超势看，新旧模
式转换，落厝的模式恕先进模式转换，这是历史的必然，是亭土会经济发展的
必然，是市场环境交亿的结聚，也是经济民主进程的大趋势。我们选择企业
管理横式畦，不但要注意模式本身的先进性，还要注意它的适应性和众业自
身的经营性质、方向与条件。
糕企业管理模式巾，从我国社会童义市场经济发展的需要来看，市场型
管理模式、分散型管壤模式、集约化管理模式、民主亿管理模式、质鬣西标
管理模式和筑阵式管遐模式更具有价德和适用性，与市场经济的吻合度高，
适应髓强，有利于诞避和提高众韭对市场的适应§￡力、成交能办和竞争髓力，
因此，应在企业中特别是国有企业中大力推广这些管理模式，既可改进企业
管理，又可壤迸我莺经济静市场纯避耩。
第西带企监经营模式
：惫堑经骜楚指企妲在聚定懿经济锩番l窥众溲利疫下，根据壹基静嚣据秘
市场需求，运用并配鼹企业所能获得爵勺各种资源，通过生产、交换以及各种
鼹务，寒滚髭枣矮嚣求，劳毽企韭获褥经漭效豢鲍一系捌经蘩活动熬慧抟。
由于这些经营活动所发生的众业内、外部条件不同，所处的时代和阶段的不
同，受金韭蓉理理论豹影穗黻不嬲或受不趱金业繁毽理论瓣雩l导，毽露，
形成了多种多样的经鬻模式，且这些不同的经营模式往往对众业产生不同的
影嫡，骞嚣重蔟至决定众韭经营豹残致。归纳怒寒，在霆兹豹众泣群棼孛袁代
表性的企业缀营模式主要有：
一、革一往经营搂式
雄一化经营也称专业化缀营，是指企业只从事一种产品战～类(业务)
的经营，企娩全部生产经营活动围绕麓一种产晶或监务展开。在单一经营模
式下，易创熙牌，有知名度，易垄断，企业所拥有的全部资源都集中用于自
己最具优势或企业最看好的某种产品或业务上，基本上不涉足新的产品、新
的业务；企业的成长发展也是在保持原有产品系列、业务项目不变的基础上，
采取扩大生产经营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发产品新功能等来提
高企业市场占有率、增强竞争优势。如珠海格力电器公司、美国沃尔玛公司、
可I：1可乐公司、麦当劳公司等企业都是在同一类产品内经营并获得成功的著名
企业。
在单一化经营模式下，企业增加收入和盈利水平的主要手段有：一是市
场渗透即通过增加销售人员、增加广告投入、加强公关宣传等，提高其产品
或服务的市场份额，扩大产销量及生产经营规模，达到增收盈利之目的。二
是市场开发即通过将现有产品或服务打入新的地区市场或开发新的用户群
体来扩大市场覆盖面，进而扩大产品销量和经营规模，达到增收盈利之目的。
三是产品开发即通过改进和改变技术，开发更新、更优的产品或业务种类及
新功能来增加产品的销售、获取更大的市场份额。
单一化经营模式是绝大多数企业在建立之后相当长时期内的经营特点，
也是众多成功企业成长发展的起点。这一模式的优点在于：首先从经济学意
义上讲，因其具有“专业化”特点，有利于企业实现规模经济，获得较好的
运作效率。其次，由于企业将资源集中于一种产品或业务，因此，有可能在
生产技术、产品开发、市场知名度、对用户要求的敏感性、满足程度以及对
市场的了解和营销、服务等涉及企业价值活动的诸多方面做得更好，并有能
力在行业或市场上建立起较强的竞争力和成本优势及品牌优势。再次，由于
产品或业务单一，管理人员在对业务、技术、市场、管理等方面会有更深的
了解，积累更丰富的经验，从而有利于形成较强的核心能力，有利于将某种
产品或业务做精、做细、做大、做强，使企业占据行业的领导地位，甚至成
为专业化巨人，形成垄断性地位。
当然，这一模式的弊端也是显而易见的。由于产品、市场范围所限，其
发展总有尽头，加之全部资源投入到单一行业、集中在单一产品或业务上，
使企业竞争范围变窄，难以及时适应市场需求的变化和产生新的市场需求，
易被同类产品或新的替代品打垮。特别是当市场变得饱和或购买者偏好发生
快速转移时会导致其产品、业务需求急剧下降，企业将面临较大的风险。
篡、多觉化经营模式
多元化经营模式憝指企业同时从攀多种产品(业务)的经营。如上所述，
企业逑立之视遗常采嬲单一钱经营模式，当众妲发聂副一定阶段共积蔡了摆
当的资源，为规避单一化经营模式可能带来的风险，及早寻找开拓新的经营
领域绒产晶段务项目，确立企渡未来掰鲍经甓支柱产燕或业务，走多元他道
路，不失为一个积极而明智的选择。多元化缀营一般表现为资产结构合理，
风验分数，逶应市场交纯能力强。
按照与原有产品戏业务的关联度不同，多元化经营模式W分为两类，即
魍关多元化经营模式裁非槌关多元化经营模式。
1、相关多元化模式
众业扩展的产品、业务顼g与现寿产品、业务闻，在生产、技术、市场
营销锌方面具有高度的相关健或同质性，从而使这些产品、渡务间在价值链
上形成有价藏的战略妪配关系，它们弼以共用企业的蒺类经嚣性“资产”或
共同从事某一价值活渤，如：联合采购从而对共同的供应商形成更强的讨价
还价力量，联合生产零配件从丽使生产企业提高规模缀济性，分事企妲的生
产和技术经验、某些设备或生产线，共享营销网络或顾客基础，共享黼牌或
商誉及对用户的服务联合等。这些都将导致企业节约成本，形成更强的竞争
优势。如：青岛海尔鬃团原楚单一生产冰箱、冰柜的企业，簸来逐步将产品
生产经营范鼹扩展至窝调器、洗衣机、电视机、微波炉等多种家用电器。各
类产晶在物资采贿、艇产技术、管理、市场营销方面其有高藏的福关往或同
质性，并可共用许多资源。又如：美N FMC公司原来是生产农用机械产品
而享誉农监生产资丰耳市场的，经营中发现农弼亿工产晶有着很大市两浠求，
于是与一化工企业合资生产农用化工产品，利用其已有的经鬻、销售渠道和
在农效生产资辩市场t的声誉，使经营极为成功，生产经营藏酗帮蕊模得懿
扩大。
2、菲褶关多元他模式
众业所扩展的产品、业务项目与原有产品、业务项目间谯生产、技术、
管理、市场营销诸方黼极少或校本不存在关联性更秃阊质往，不存在有价僵
的战略匹配关系，跨行业经麓特征明足。只要存在有吸引力的市场前景、财
务收益及能分散商业风险的，非相关多元化鼓励企业进入任何适当的产业及
项目。如：江苏春兰公司原是生产经营家用空调器的专业企业，后又发展生
产经营摩托车、房地产等产品、业务。又如：美国通用(GE)电器公司，从
原生产电灯泡开始发展成为家用电器、牵引机车、发电设备、金融服务、航
空运输等经营业务的综合性企业、多元化企业。
3、多元化经营模式的优点
多元化经营也是一种常见的企业经营模式，总体来讲，它具有非常鲜明
的拓展企业经营边界、谋求广阔发展空间、增强企业竞争优势、优化企业资
产结构、规避企业经营的行业风险等优越性。具体地说：一是规避了经营风
险，如不断适应生产技术、市场需求、国家宏观经济政策等方面的变化，努
力使企业生产经营活动稳定，增强抵抗风险的能力。二是拓展企业的成长发
展空间。根据对各个行业潜在收益、市场需求潜力、未来发展前景的分析判
断，选择满意的行业入主经营，追求更快的发展、更高的收益。三是增加企
业市场实力和竞争优势。即由产品、业务项目间在价值活动方面的关联性形
成的战略匹配关系来追求相互间的价值活动协调效应，获得范围经济和规模
经济的好处，增强企业的成本优势；同时，通过相关产品间的协同发展，也
将大大增强企业的经济、技术、市场竞争实力。
但是，多元化经营模式要求企业同时涉足多个产业领域，实施多种产品、
业务项目的组合经营，导致企业经营资源分散使用，经营管理难度加大，可
能使其追求目标落空或顾此失彼。因为，多元化经营是一项涉及技术、市场、
管理和其它经济、非经济问题的内容相当复杂的企业经营模式，其在避免单
一产品、业务经营的风险和获得更大、更快发展的同时，自身的风险程度也
是相当高的，有时会一个产品或服务都做不成功，更不要说遍地开花。如果
不顾条件盲目多元化将会使企业面临更大的风险，甚至出现危机，导致失败。
三、虚拟化经营模式
在高科技蓬勃发展的今天，市场竞争更加激烈，顾客的需求趋于多样化
和个性化。在这种情况下，企业的竞争优势己不仅仅取决于产品的质量、价
格、售后服务等因素，而在很大程度上取决于企业本身是否具有快速的市场
应变能力，即是否具有足够的生产柔性和弹性。面对动态、快速、多变的市
场环境，一种全新的企业经营模式——虚拟经营模式应运而生。
虚拟经营模式指的是为适应快速、多变的市场需求，制造商、供应商、
经销商、客户共同地、及时地开发、生产、销售多样化、用户化产品的一种
企业经营模式。其基本特征为：
1、具有高效的信息管理系统。要生产出令客户满意的虚拟产品或服务，
必须建立覆盖供应商、制造商、分销商及客户的信息网络，这一网络的触角
可能会延伸到世界的每一个角落，随时采集市场数据，跟踪市场需求，将以
最快速度收集到的信息及时同最新的设计方法和计算机集成生产技术相结
合，同时也可将设计、生产时的问题或建议及时反馈给客户。
2、建立了稳定、可靠的关系网。彼此相互信赖、协同工作成为企业的
精神支柱。对虚拟企业来说，与供应商、经销商、客户建立紧密而又和谐的
关系是与先进的技术同等重要的因素。可以说，虚拟企业比传统企业更稳定
就是因为企业之间、企业与客户之间的这种密切联系已经把各自的命运紧紧
拴在了一起。也就是说，他们是共命运的，只能也必须互相依靠。当然，要
建立这种联系并非易事，它需要诚信以及在此基础上形成的前所未有的相互
信赖。
3、产品能转化为数字形式。数字化的产品在数据压缩和数据纠正两方
面享有传统产品所无法比拟的优势，从而使产品设计、生产管理、市场营销
等方面的根本变革成为可能。
虚拟经营的出现，可称得上是企业生产经营的一场革命。主要表现在：
第一，经营理念的转变。传统企业模式下，企业很少真正考虑客户的实
际需要，只考虑如何达到最大的产出。这种忽视市场需求的经营理念仅能在
卖方市场存活。随着商品市场由卖方市场转向买方市场，市场竞争日益激烈，
再加上人们思维方式、生活方式的改变，客户的个人需求必将成为厂商的第
一考虑要素。这种思维方式的转变在电子商务模式下的应用，将使“客户就
是上帝”的企业经营宗旨更加凸显：网络营销的关键就在于如何理解“客户
需求导向”这一核-t5,问题。网络最大的优势在于可以使企业掌握最终客户的
需求信息，能为客户提供个性化的服务。
第二，决策过程的改变。传统企业模式下，信息取得后，通常要经过逐
级汇总，最后传递给管理者，由管理者作出决策，再将决策结果自上而下传
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给员工。而在虚拟企业中，计算机能准确地搜集、加工大量信息，并及时地
传递给决策者，甚至有时经计算机分析、处理后，不依靠管理者的决策，训
练有素的员工就能够根据计算机的判断解决问题或自己做出决策，效率得以
大大提高。
第三，管理组织的变化。在虚拟化经营模式下，由于计算机的支持，一
方面员工承担了部分原属中层管理机构的工作，这部分中层管理将被合并或
撤销；另一方面，又增加了少量新的中层管理。同时，管理组织的改变还表
现在层状的组织结构逐渐为网状的组织结构所替代。在网络组织中信息共
享，处理共享，各职能均能方便地查询和调用，联接成为各种职能服务的系
统，对上也能为不民主的领导服务。
第四，生产方式的转变。随着经济、社会的发展，市场需求变得种类繁
多且变化多端，产品的寿命期大大缩短，这就要求产生一种新的生产方式一
一以工作团队为基本生产单位的柔性生产方式。而且，企业生产的时空观将
发生根本变化。时间真正成为企业的生命。赢得时间就是赢得市场。异地设
计，异地制造，异地装配将成为十分普遍的事情。
通过以上分析，我们了解到，单一化经营模式、多元化经营模式和虚拟
化经营模式等三种企业经营模式各自的特点和优劣，对于不同领域、不同性
质、不同类型和不同发展阶段的企业而言，应根据自身的特点选择不同的经
营模式，并可随着市场的变化、企业的变化而不断更改经营模式，最大限度
地扬长避短，充分发挥企业经营模式对企业发展的重要作用。特别是在我国
目前的经济转型和建立市场经济的过程中，企业从自身的实际出发，选择最
适合本企业发展的经营模式是至关重要的。
第五节企业发展模式
追求发展是企业的永恒主题。实践证明，恰当地选择企业发展战略并正
确地实施，可以使企业在一个较长的时期内获得健康的成长；反之则会使企
业陷入困境甚至导致危机。因此，企业发展模式(也称企业成长模式，企业
发展战略模式)的选择是关乎一个企业生存与发展的重大问题。当然，企业
在发展的不同时期、不同阶段和不同内外部条件下，可以选择不同的发展战
略模式。
一、内含型发展(战略)模式
这一模式的特点在于企业主要依靠内部的资源和现有的竞争能力取得
风险较低、相对缓慢的发展。它一般用于其产品处于寿命周期的早期或者中
期的企业。具体又包括：
1、集中发展战略模式。这是指企业利用全部资源来发展一个或少数几
个具有优势的产品及其市场，即集中发展现有产品和现有市场的战略。美国
许多企业都常采用这种战略。一方面是因其风险低：另一方面是由于需要追
加的投资少。
2、市场拓展战略模式。这是指企业的资源主要用来扩大现有产品的市
场，即寻求现有产品的未来市场的一种战略。其具体途径是，向现有市场渗
透；向新的地区拓展或开辟新的细分市场。美国采用这种战略的企业也很多，
程度仅次于集中发展战略模式。
3、产品扩张战略模式。这种战略意味着使现有产品发生显著的改进，
或研制与现有产品有关的而且通过现有销售渠道销售的新产品，即开发现有
市场的未来产品，这种战略往往用来延长现有产品的寿命周期，或用来发挥
产品的品牌及其声誉。
4、革新战略模式。这是指通过在经济上、技术上有目的有组织地进行
变革，以谋求企业发展的一种战略。途径是：通过革新来创造一个全新产品
的寿命周期，同时淘汰现有过时的同类产品，实现未来产品与未来市场的最
佳配合。但其难度较大，因为把一种革新的设想转变成获利的产品所需的研
究、开发、试制和试销的要求和费用都很高，市场认同难度大，因而风险性
较大。所以，一般大中型企业才采用这种战略模式。
二、外延型发展(战略)模式
这是一种旨在通过从外部获取新的生产经营项目来实现企业扩大发展
的战略模式。它包括：购并、多元化经营、合资经营等模式。
1、购并战略模式。这是进入新的业务领域，扩张发展的较通行的做法。
因为与从事一项全新业务运作相比，购并是进入目标市场的捷径，而且它提
供了跨越和打破壁垒的有效办法。这些壁垒包括获得技术方面的经验、建立
与供应商的联系，达到足够大的规模以抗衡对手的效率和单位成本以及品牌
承认等。购并一个已建好的相关企业可以使购并者直接进入到在目标行业中营
建强大的市场地位阶段。
2、合资经营战略模式。这是指两家以上的企业共同出资组成一个新企
业或一家企业参殷另一家企业的一种战略。合资或参股既有国内性的，也有
国际性的。其原因也多种多样。一般而言，合资或参股是一方进入新的业务
领域的一种简便有效的方式，它能够弥补各个参与企业资金、设备、技术、
人力或管理水平的不足，共同经营，共担风险，共负盈亏，共同发展。
多元化经营战略前已述及，不赘。
三、稳定型发展(战略)模式
这是一种强调生产规模和经营水平相对稳定的战略模式，其实是一种渐
进式的发展模式。其特点是：保持现有的产销规模和市场占有率，或略有变
动，稳定和巩固现有竞争地位：在资源运用上，或为取得长远利益投入适量
的资源，或为取得近期利益投入少量资源。具体又包括：
l、中性战略。是指生产规模、经营范围以及日常活动基本上在原有基
础上重复运行的一种战略。即使对产品、市场或技术作调整，也只是小改小
动。采用这种战略，通常是出于以下原因：一是企业经济效益正处于可以接
受的水平，其它产品发展前景并不乐观，经营者不愿冒此风险；二是由于企
业前一阶段的迅速发展已耗尽了财力和其它资源，在新一轮发展开始之前应
“养精蓄锐”；三是一些小本经营的私人企业，不存在来自外部债权要求发
展的压力；四是在比较成熟的行业中处于领先地位的大公司，这些公司的目
标通常只是维持其现有的地位；五是那些受控于政府的企业，如烟酒业、制
药业、核工业以及公共事业等，由于他们受到法律、政策等的约束，不得不
如此。
2、“收割”战略。这是指只图从现有产品或服务中“收割”尽可能多
的果实——短期利润，同时限制额外投资和费用的战略模式。原因有以下几
方面：一是企业正面临着一个饱和或衰退的市场；二是企业目前的市场占有
率很小，为开拓市场追加投资又难以奏效；三是当前的经济效益并不如意，
企业可望将现有资源投入更有利的项目；四是投资和费用的减少不会导致销
售额猛跌。
四、防御型发展(战略)模式
这是一种应变性战略，是一种战略性撤退。制定这种战略往往是基于：
由于偶然性因素的作用，使原定战略目标失去了意义；由于出现了更好的市
场机会，而迫使战略转移；为保证重点战略目标，不得不局部退出：由于企
业正面临竞争或其它客观压力造成的经济困境。防御型战略的具体形式又有
以下几种：
1、抽资战略。是指减少企业在某一特定领域内或非主打产品的投资。
其目的是收缩投资、集中资金，同时，削减费用支出，改善现金流量，然后
将引出的现金流量投入需要资金的新的或发展中的领域和原有主打产品及
市场。采用这一战略，往往是出于以下原因：企业所处领域正在日益衰退的
市场之中；企业在某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用太高：
企业资金不足，或负债过高，难撑局面；企业在某领域不能带来满意利润，
甚至会带来亏损：减少投资后销售额下降的幅度不会太大；公司能更好地利
用现有的资源；某领域不是公司经营中的主要部分；企业在某领域不能对经
营的其他预期目标(如销售稳定性或公司的威望)有所贡献。
2、紧缩战略。是指在经营衰退或企业的财务成绩欠佳期间，旨在使企
业渡过危机而用的一种战略。一般而言，采用这种战略只是暂时性的。具体
又包括：转向战略，即试图扭转财务状况不妙的局面，提高经营效率的战略
模式；放弃战略，即卖掉企业的一个主要部门的战略模式；清算战略，即通
过拍卖资产或停止全部经营业务来结束组织的战略模式。
五、组合型发展(战略)模式
这是指企业实行由上述各种经营战略中的任意两种及两种以上者组合
而成的战略。不同的战略反映了企业内各种不同经营的需要或者企业不同发
展阶段的需要。一般而言，经营业务种类多、规模大的企业，尤其可能也有
必要采用这种战略模式。
六、跨越型发展(战略)模式
就是打破传统的企业发展模式，通过兼并、重组、参股、控股、联营等
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方式或途径在短期内使企业资产规模迅速扩充，实现企业的跳跃式发展、超
常规发展、跨越型发展不同于正常型发展，完全打破了传统的企业发展模式，
其核心在于“快速、持续、健康”，这一模式不仅适用于企业，同时也适用
于一个地区或一个行业。但是不论如何，企业(地区、行业)都应根据自身
的实际情况(基础和实力)所处的环境以及对未来的预期，选择是否采用这
一模式以及跨越的程度，切不可好大喜功，盲目运用和模仿。实践证明，成
功的跨越式发展必然会加速企业(地区、行业)现代化进程。
七、资本运作型发展(战略)模式
通过在资本的一级市场、二级市场参股、控股、转股企业特别是上市公
司，不断进行资本重组、转让等变更，以求获得高额投资回报和资本扩强、
资产扩大。但同时也承担着一定的风险，因为一旦该资产置换、企业整合不
成功，投资者不但不能通过上述方式而获利，而且可能造成所投入的资产
(本)难以收回。可见，这是一种高风险的发展战略模式。新疆德隆是这一
模式的典型，他们在运作湘火炬、新疆屯河、合金股份投资时首先通过国有
股、法人股投资获得公司的控股权，然后再通过资产置换、企业整合使得公
司盈利能力和未来的潜力增强，一方面可以通过二级市场上资产重组前后价
差获得，另一方面其持有的国有股、法人股交易资格也会上涨，便可通过转
让国有股、法人股获得丰厚的运作回报。
这里介绍的内含型发展战略模式、外延型发展战略模式、稳定型发展战
略模式、防御型发展战略模式、组合型发展战略模式、跨越型发展战略模式
和资本运作型发展战略模式，都是目前世界上以及国内有代表性的企业发展
及战略模式，特别是后两种模式更具积极意义和挑战性。对于处在社会主义
市场经济建立过程中的中国企业来说，一定要根据自身企业的特点、行业的
特点、地区的特点以及进入WTO后面临外企竞争的特点，选择最适合本企
业的发展战略模式，切不可图时髦、图虚名而选择不切企业自身实际的发展
战略模式，一定要量力而行，量体裁衣，与时俱进。
总之，对大多数企业而言，可用的发展战略模式是多种多样的，最关键
的是如何根据自身的条件鉴别和选择适于自身的发展战略模式。这既是出发
点，也是最终目标。
第六节企业运作模式
对任何一个企业而言，其拥有的资源总是有限的，怎样才能在资源有限
的情况下，取得较好的经营成果和较优的竞争地位，在一定程度上取决于企
业的运作能力，取决于企业采取什么样的运作模式或商业运作模式。因此，
研究企业模式问题不能忽略企业运作模式，否则，这一研究将是不完整的。
一般而言，运作模式实际上就是商业模式。
企业运作模式因企业而异，企业的性质不同、规模不同、行业不同乃至
品种、服务、技术等若干方面的差异，无不制约着企业运作模式的选择，世
界上没有一个统一的企业运作模式。本文从千差万别的运作模式中抽象出以
下几类加以研究。
一、风险转移模式
美国可口可乐、法国梦特娇、德国大众、日本三洋等公司，通过合资、
合作、委托生产等多种形式，最大限度地缩小本公司制造产品的规模，快速
组织本公司以外的企业制造产品，不仅大量减少制造支出费用和资金占用，
还能充分利用他人廉价劳动和要素投入，更重要的是将产品制造中的质量、
交货时间等风险分散到参加产品制造的企业，无论是市场经营效益，还是企
业内部管理效率都大为提高。由于此种运作首先由可口可乐公司创造的，因
而可称之为“可口可乐模式”。这种模式在大公司特别是跨国公司普遍采用。
二、战略联盟模式
指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的区别，为
了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。如康柏
电脑公司为迅速攻进不熟悉的个人电脑市场，一开始便与十家知名的软硬件
公司进行技术战略联盟，康柏公司本身仅掌握快速的研究开发能力与行销网
络。
三、共生性模式
指在企业本身并不擅长某方面的工作时，又要考虑成本高低或保密程
度，不愿外包，于是几个同行公司共同组成一个作业中心，共同负责成本。
如银行并不擅长资讯管理，不想外包，又不愿意独自负担培养专业人员的成
本，于是，可由几家银行成立专门处理电脑资讯业务的部门，因为合并后的
资讯业足以达到规模经济，可以达到节省成本的目的。
四、营销联盟模式
为了更有效地开拓市场并向市场提供商品和服务，把处于价值链不同环
节各自独立的生产、经销商、零售商构建成营销联盟。具体有三种模式：
1、宝洁模式
“宝洁模式”是宝洁公司拓展中国市场的运行方式。该公司把经销商作
为“办事处”，在每个城市一般只找一家经销商(大城市2家)，并派驻一名
业务代表。业务代表在经销商处组建宝洁产品专营小组并对小组实行全面管
理与控制。宝洁模式的核心是生产商直接深入经销商并对销售本公司产品的
队伍进行控制。
2、顶新模式
“顶新模式”是顶新国际集团精耕“康师傅”系列方便面市场的一种运
行方式。该集团在全国各地级市设立了200个左右的营业所并大力开展“三
批直营”(“三批”指主要针对零售商店或零售网点开展业务的三级批发商)
业务。为此，顶新不仅专门配备了负责管理三批直营商的业务代表，还有专
门为这些经销商提供“扫街”(指像扫街一样一条街道一条街道地跑零售店
为经销商拿订单)服务的业务人员。顶新模式的核心是疏通销售渠道。
3、东方海外模式
“东方海外模式”是上海东方海外食品有限公司使用的一种销售方式。
该公司在每一个划定的区域市场内选择一家实力较强、有一定销售网络的经
销商，并委派一名高素质的业务代表长期进驻，同经销商一起开发客户，一
起跑市场，一起收款，一起参与各种市场活动的推广。东方海外模式的核心
是同经销商一起跑市场。
企业运作模式中的风险转移模式、战略联盟模式、共生性模式和营销联
盟模式是四类比较典型的运作模式，它适用不同性质、不同领域和不同发展
阶段的企业。我国企业尤其是国有企业不可机械地生擞硬套这些运作模式，
同样要结合企业自身特点和条件，选择最有利于企业发展、风险又最小的运
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作模式，切不可盲目跟风，人云亦云，脱离本企业、本行业、本地区的发展
实际而作出错误的决择，这会导致企业付出巨大代价，造成难以挽回的损失。
第七节企业家模式
一、企业家的特征与作用
企业家是企业管理最重要的资源之一，是企业的主导者，是企业的决策
者。上述任何一个模式的选择都会与企业家有关。一个企业家的能力、见识、
胆略、气质、品德及偏好等往往能决定一个企业的命运。企业家精神意味着
进取、冒险、发现新机会并开拓新市场。美国著名管理大师彼得·德鲁克认
为，企业家是指对自己的能力充满信心，不放过创新机遇，不仅追求新奇而
且要使创新资本化的管理者。
企业家的社会角色以及他在企业中所扮演的角色是随着生产力的发展
而不断递进更替。资本主义初期，企业家是所有者、经营者与劳动者三位一
体。随后，企业家不再参加具体的生产劳动，而是担任监督者的角色，集所
有者与经营者的身份于一身，是典型的资本家。股份公司的出现使企业家转
变成为一个专职的经营阶层。由于公司制是目前世界各国企业制度中最重要
的制度形式，因此，本文所研究的企业家特指公司制下的经营者这一范围。
从本质上看，现代公司制下的企业家具有以下特征：第一，企业家是生
产要素的重新组合者即经营管理者，他们把包括土地、劳动力、资本在内的
所有生产要素重新组合起来，在企业组织内进行运作，实现企业资产的增值；
第二，企业家能够进行判断性决策，而不是简单的命令执行者，这一特征把
计划经济下的厂长以及企业中的中层领导与企业家区分开来，突出了企业家
的主观能动性；第三，企业家通过创新获取利润并实现其他目标如企业规模
的扩大、实力与竞争力的增强、企业的发展后劲等，而不仅仅是简单投机。
对一个社会而言，企业家阶层是一个宝贵的财富。企业家阶层的有无、
成熟与否以及企业家的偏好、价值取向等都会对企业管理进而对企业发展产
生十分重要的影响，从这个意义上说，企业家是企业发展的主导和灵魂。
二、企业家模式比较
关于企业家模式(也可称企业领导模式或企业决策者模式)或类型的划
分，在理论界仁者见仁、智者见智，有的学者从人力资本的角度将企业家分
为业主型、发明型、经理型和专家型；有的学者从政治资本的角度将企业家
分为地主企业家、官僚企业家、民族企业家和国营企业家等。作者认同第一
种分类方法，并着重比较其中的经理型企业家与专家型企业家。
经理型企业家的产生起源于财产所有权与经营权的分离，其基本职能是
管理职能，因此又称之为管理类的经理型企业家。专家型企业家则产生于信
息资本形成阻后，典型的例子是微软公司的比尔·盖茨和Intel公司的安德
鲁·格罗夫，国内的有方正公司的王选和联想公司的柳传志。专家型企业家
一般多见于高科技企业，又称之为知识类的专家型企业家。
经理型企业家和专家型企业家的主要区别在于：
第一，经理型企业家强调资金密集，专家型企业家强调资源密集。经理
型企业家主导的企业，通常目标为有效率的大量生产，而采用的生产方式亦
需要使用昂贵的设备。与此相反，专家型企业家强调各种资源都密集。对于
一个存亡系于创新的高科技公司而言，人力资源特别显得有价值。事实上，
人在专家型企业家决策过程中所占的比重已有提高，相对地，利润所占的比
重反而减少了。
第二，经理型企业家侧重集权式，专家型企业家侧重分权式。在经理型
企业家主导的公司里，公司营运效率的重点放在维持竞争优势，因此，经理
最关心的是公司营运的控制，决策权大多集中在总部，集权式的决策促进了
公司营运效率的提高。与此相反，专家型企业家侧重分权式。在专家型企业
家主导下。决策地点往往安排在最能够做出有创意的决策之处；此外，未参
考过去经验及结果的决策，也往往会被接受。
第三，经理型企业家强调权威式管理，专家型企业家强调授权给属下。
经理型企业家的创新大多是在权威式管理下的创新。在经理型企业家主导的
企业里，上级的指示支配一切行动，即使一些在名义上接受管理学上最新自
主学说的传统组织里，这种现象基本上也还存在。当效率和有效的控制为竞
争成功的第一要素时，就需要相当程度的权威式管理。与此相对应，专家型
企业家强调授权给属下。“合作”一词在专家型企业家主导的企业组织里极
为流行。在高科技的世界里，竞争优势主要来自专业人员的创新性贡献。成
功的专家型企业家对周围环境有敏锐的感受，能准确地掌握技术的重点，并
沟通给员工们，授权任事，信而不疑，真正地把组织的权力授予参与各种专
案及计划的每一个人，让员工有身临竞争的意识，促进员工的活力及冲劲，
激发属下追求成就。
第四，经理型企业家强调理智反应，专家型企业家强调直觉的反应。经
理型企业家在做决策之前，通常要长时间地搜集大量的资料，以作为评估和
预测的参考：而且，决策过程也尽可能以最富逻辑性与计量性的方式进行。
与此相反，专家型企业家强调直觉的反应，这主要是因为在信息不对称和不
完全的背景下，往往缺乏大量的资料可供计量地或逻辑地解决问题。此外，
高科技界比较尊重对于产品或实务的直觉判断。这种直觉的背后是以厚积的
知识和强大的专业技术的精通程度来支撑的。这种直觉的判断有时的确采用
类似瞎撞乱碰的作法，不过，在最佳情况下，这种作法可能会展现当事人在
面对决策时，以非理性方式综合研判大批资料及事实的不寻常能力。
第五，经理型企业家强调回顾取向，专家型企业家强调前瞻取向。经理
型企业家的创新是在回顾基础上的创新。在经理型企业家主导下，靠生产及
配销效率而成功的公司，不管喜欢与否，最大成功机会在于具有优越的解决
问题能力。任何会损及公司既有地位的问题一旦出现时，都必须立刻予以矫
正。虽然也有很多可积极争取利润的机会，但重点却常常放在消极地将损失
减至最小上。与此相反，专家型企业家强调前瞻取向。专家型企业家做决策
时经常列出一项基本假设：某种新产品或新程序会彻底改变整个竞争形势。
当环境中充满了创新的气氛时，很自然地就会去发掘机会及掌握机会，甚至
于有可能把触礁的专案或正上市中的产品冷冻起来。
企业家模式看似简单，其实在企业模式体系中它是最为复杂的。因为，
人是千变万化的，而且具有多样性、多面性和复杂性，不同性质的企业、不
同发展阶段的企业，对企业家有不同的要求。同时，企业家模式还需要与企
业模式体系中的制度模式、管理模式、经营模式、发展战略模式、运作模式
等配合，形成有机整体，才更有利于企业家模式发挥应有的作用。在我国目
前的社会主义市场经济和应对WTO的挑战中，应该说，各种类型的企业家
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都需要，最好是综合型的企业家越多越好，譬如经理型和专家型合二为一的
企业家，既懂经营管理，又懂专业技术，这样的企业家可谓人才难得。
综上所述，研究企业模式及其构成体系无论在理论上和实践上均具有十
分重要的意义，特别是对于本课题——价值量管理模式的研究更是不可或
缺，使我们站在整个企业模式的高度更科学地认识价值量管理模式研究的意
义和作用。必须指出的是，我国的企业，特别是国有企业，一定要从适应我
国社会主义市场经济发展和应对WTO挑战的需要出发，选择适合企业自身
特点和发展阶段的企业模式尤其是企业管理模式，并在实践中不断改革创
新，从而提高企业对市场经济和加入WTO的适应程度和竞争力，促进企业
改革的深化和企业的市场化、国际化进程的加快。
第三章企业价值量管理
本文所研究的企业价值量管理不仅仅是一种新的企业管理思想，它还是
一种新型的企业管理模式，是从一个新的视角、新的深度、新的理念去认识
和管理企业。
第一节企业价值量管理的基本范畴
一、价值量
价值量是本研究的一个基石性概念，也是～个极难界定的范畴。需要明
确提出的是，经典经济学中价值量是一个特定的经济学概念，而本论文中的
价值量则不同于经济学中的概念，其属于管理学范畴的一个全新概念，是企
业管理中的一个价值观。
在经典经济学中，大卫·李嘉图、卡尔·马克思、皮罗·斯拉法等人都
对价值和价值量进行了充分研究，作出了重要贡献，尤其是马克思的劳动价
值理论对价值及价值量的内涵进行了具体的界定。马克思在《资本论》一书
中从商品入手首先分析了商品的使用价值，继而分析了商品的价值和价值
量。他指出：“如果把商品体的使用价值撇开，商品体就只剩下一个属性，
即劳动产品这个属性。可是劳动产品在我们手里也已经起了变化。如果我们
把劳动产品的使用价值抽去，那么也就是把那些使劳动产品成为使用价值的
特质组成部分和形式抽去。它们不再是桌子、房屋、纱或别的什么有用物。
它们的一切可以感觉到的属性都消失了。它们不再是木匠劳类劳动。动、瓦
匠劳动、纺纱劳动，或其他某种一定的生产劳动的产品了。随着劳动产品的
有用性质的消失，体现在劳动产品中的各种劳动的有用性质也消失了，因而
这些劳动的各种具体形式也消失了。各种劳动不再有什么差别，全都化为相
同的人类劳动，抽象人类劳动。现在我们来考察劳动产品剩下来的东西。它
们剩下的只是同一的幽灵般的对象性，只是无差别的人类劳动的单纯凝结，
即不管以哪种形式进行的人类劳动力耗费的单纯凝结。这些物现在只是表
示，在宅们豹生产上耗费了人类劳动力，积簇了入类劳动。这些秘，俘为它
键共鸯憨这个衽会实藩斡戆箍，就是侩毽——爨赫徐僵。”这裁怒弱克愚关
于“价德”的定义，即价值怒指凝结在商品中的一般人类劳动。对于价值量，
马克思指出：“使用价值或财物具有价值，只魁因为有抽象人类劳动体现或
物化在熙面。那么，它的价饿量是怎样计量的嘴?是用它所包含的‘形成价
值的实俸’静劳动熊曩亲诗爨。劳动本身粒蠡爨惩劳动豹持续对溺采计量，
两劳韵瓣褥又是螽一定熬游游鼙位或夺辩、弱薜侔尺度”。o谴迸一步捂篷；
“可能会有人这样认为，既然商品的价值由擞产商品所耗费的劳幼爨来决
定，那么一个人越懒，越不熟练，他的商品就越有价值，因为他制造商品需
要花费的时间越多。但是，形成价值实体的劳动是相同的人类劳动，是同一
豹入类势动力戆耗费。钵瑰谯蠢品世雾全都份後中瓣社会翦全部劳韵力，在
这里怒囊俸一个蠢一豹入炎劳动力，虽然它是濑笼数单个劳动力构藏豹。每
一个这种单个劳动力，同别一个劳动力一样，都憝问一的人类劳动力，只要
它具有社会平均劳动力的性质，起着这种社会平均劳动力的作用，从而在商
品的生产上只使用平均必鬻努动时间或社会必骚劳动时问。社会必凝劳动时
阔是在瑷有的享±会正常的生产条{孛下，在社会警均浆劳动熬练程度鞠劳动强
度下露l迄装耱使焉徐蕴翳爨骚豹劳动辩阕。”露纛藏是谨，在马竟愚纛寒，俊
值量怒由体现在商品中的势渤量决定的，它不蹙出个剐劳动时间决怒，而是
由社会必要劳动时间决定的。本研究中的“价值”及“价值量”虽然与经典
经济学中相应的概念同名，但内涵却不同。本研究主要是管理学范畴上的“价
谴”及“徐值量”概念，势将其{筝如下具体质的爨定性或者说界宠：
冀～，这里熬徐篷是撂众簸掰骞资滚豹一静凳全簧萃表瑗，茭嶷裁楚企
业所有资源可以以资金形态的货币反映的价格，怒企业这些资源产擞现金流
量的熊力。
其二，价值量，一是指奄业中与所有资源对应的现金流量，悬聊以用货
币表现豹塞，相当子市场价格，不是自然界一个鼹遇懿量，一个筏纂的量化
数字，蹩一令有经济意义戆爨，是一令袁玲篷鹣蘧；二是撂露垒数濒窍突滚
均从价德上加以计量即量化，是这些资源价值盼蟹的规定性。
①马克恩：《资本论’第1卷，^鼹出版社，1975年版。
②马克思：‘资本论'第1卷，人魁出版牡t 1975年版a
54
其三，价值量可进一步区分为价值投入量、价值产出量、价值增值量及
价值增值比。其中：价值投入量指一定期间内会计成本、机会成本、风险成
本和或有成本四种成本的总和。
价值产出量指～定时期内的收入或产值的总和。
价值增值量指价值产出量与价值投入量之间的差额。
价值增值比指价值增值量与价值投入量之比。
二、价值量管理
在定义价值量管理之前，需要提及并分析西方学者的价值管理理论，这
是因为，一方面价值量管理与价值管理在字面上很接近，需要辨别区分；另
一方面价值量管理确实又需要从与价值管理理论的比较中体现自己的特色。
早在1906年，艾尔文·费雪(Irving．Fisher)在其专著《资本与收入的
性质》中完整她论述了资本与收入的关系及价值的源泉问题。1958年，莫迪
利安尼(F．Modigliani)和米勒(M，H．Miller)在《美国经济评论》上发表了《资本
成本、公司融资和投资理论》(即MM理论)o，第一次成功地回答了不确定
情况下企业价值与企业资本结构的关系问题，第一次科学地提出了企业价值
的定义和企业价值的评估方法。现代企业价值评估理论由此得以建立。到20
世纪80年代，战略理论、企业价值评估理论、金融理论、非对称信息经济
学、博弈论以及不确定决策等相关理论和技术的发展，导致了价值管理理论
的产生，企业管理由此进入到以价值为基础、以价值最大化为目标的价值管
理(Value Based Management，VBM)时代。在价值管理理论中，企业的价值
是指企业的市场价值，是企业未来收益流量的现值，它由企业股票与企业债
务的市场价值之和组成。价值管理就是指企业紧紧围绕价值最大化目标，适
时地根据环境变化，通过对投资机会的准确把握，合理配置企业资源，采取
兼并收购、资本重组等超常规方式，提高企业的灵活性和环境适应性，以增
加社会和民众对企业收益和增长的预期，最终为投资者创造更多财富。
价值管理理论中的价值指的是“企业的价值”，是指企业作为一个整体
的未来现金流量的现值。麦肯锡公司一些研究人员的调查表明，现金流量折
①Modigliani Fr-,mco and Morion H Miner,“The COSt of capital Co『pomoion Fmance ang the Theory of
lnucstment”American Economic RoviewJune 1958。
55
凌霹戳缀好逑焉来释器公溺豹蛮场羧莛尹。金照楚一令系统，徐毯繁瑾理论
把企簸俸麓一个系统整俸来研究其价值并实施价馕管理，我们蕊什么不可以
把企北系统中的若干系统、乃至子系统拿出来研究其价值并实施栩臌的价值
管理呢?回答是肯定的。磁魑出于这样的考虑，本研究才将价值定义为资源
所能产缴的来来现金流量的现值。
徐镶警瑾理论夔愚怒怒卡分宝赛豹，然嚣鼹予徐篷譬理理论戆嶷遐蛙本
研究商这样几点看法；
一怒价值管理理论中的价值评估主要是以MM理论为基础的，而MM
理论最建立在一些极为严格的假设之上的，这贱假设包括：。
(1)资本市场是完全的，信息可以自由取得，无交易成本，备炎证券
极为公激；
(2)投资者是理毪魏，信息渠道粝逶，纛逡择对自己有莉的风险撮蘸
组合：
(3)公司经营风险的黼低可以通过其税前息前利润的标准羞加以衡量；
而且嚣公司的经营风险相网，则它们所遇的风舱等级也相同；
(4)瑟有褒在或涛农投爨者对于各公司懿寐采魏蔻惠蔻裂溜求学及其
风险翼鸯穗霹懿预麓；
(5)各种股票和债券擞完全资本市场中交弱；
(6)企业和个人的负债都是无风险的，故不论发行多少债器，其债券
利率均为无风险利率；
<7)公司各耱现金浚豢餐县有永久毪，鄹公司是一家零成长公镒，每
年都蠢瓣定静税裁患裁拳l溺，嚣量其所发霉斡篌券瞧其有永久瞧。
照然，这样严格的假设放其复杂的计算模溅，在一定程度上削弱了这一
理论的蜜践价值。
二怒价值管理理论关予邋过兼并、重组等怒常规方式争取企业价值最大
纯豹擞法冀麓援拳为之，不能疆三差五采一次，避不能“一目三餐”，否则，
企监恣簸接近寿终正寝了。
①汤姆，科臂兰等：‘价值评估——公司价值的衡量和管理》(中文本)-中国大百科全书出版牡，1997
年7月第1版．
②Modigtiaui Fro．rico and merton H．Mitter,“Theory ofkvctmcnf’，American Economic Revi“vjunel959·
56
本研究是吸收了价值管理理论重视企业价值的思想，而对它的复杂模型
则予以扬弃，并提出一套简明实用的模式。
本研究将价值量管理作如下定义：
其一，价值量管理是建立在以人为本、以人为核心基础上，运用价值分
析，将企业生产经营及管理活动实施完全量化、价值化的管理，这种完全量
化、价值化主要表现为对企业内部不同主体(包括人、产品、客户、生产、
经营、管理)价值投入量、价值产出量、价值增值量等的价值创造状况的一
种管理活动，目标是价值增值量及价值增值比的最大化。价值增值量最大化
反映收益，反映总量即规模；增加新投入的来源。价值增值比最大化则反映
本质，是衡量企业经营状况好坏的质量指标。由于价值增值比与价值增值量
成正比，故价值增价比也能反映量的状况。可见，价值增价比既具有质的规
定性，又具有量的规定性。
其二，价值量管理是将价值增值量最大化目标与价值量分析模型、技术
以及管理程序整合在一起，通过建立基于价值量的信息系统、评价系统、分
配系统、人力资源管理系统、决策系统等，达到发现以人为本的价值增值驱
动因素，推动企业内部资源的重组和整合，实现企业内部资源的合理配置，
最终实现多主体、多客体、多层次上各种资源的价值增值，从而通过价值增
值比最大化来实现企业价值增值量的最大化：
第三，价值量管理在企业的管理理念中确立价值创造和价值增值观念。
目的在于使价值创造和价值增值成为企业中每一个人的自觉意识和自觉行
动，成为企业的普遍思想和灵魂。
需要指出的是，关于企业财务目标的讨论，有三种主要观点：一是利润
最大化。认为利润代表了企业新创造的财富，利润越多则企业的财富增加得
越多，越接近企业的目标。这种观点的主要问题是，没有考虑利润的取得时
间，没有考虑所获利润和投入资本额的关系，没有考虑利润所付出的短期行
为，潜在损失的代价，没有考虑获取利润所承担可能的风险。二是每股盈余
最大化，即应当把企业的利润和股东投入的资本联系起来考察，用每股盈余
来概括企业的财务目标，可以避免利润最大化目标的缺点。但是，这种观点
没有考虑到每股盈余发生的时间性和每股盈余的风险，以及除股本以外其它
负债、或有负债的成本。三是企业价值最大化或股东财富最大化，这种观点
认为，股东创办企业的目的是扩大财富，他们是企业的所有者，企业价值最
大化就是股东财富最大化。而企业的价值在于它能给所有者带来未来报酬，
包括获得股利和出售其股权换取现金。如同商品的价值一样，企业的价值只
有投入市场才能通过价格表现出来。可见，上述三种企业价值观是不同的。
第二节企业价值量管理是一种新的企业管理思想
企业价值量管理是一种新的管理思想，也是一种新的管理理念，它是在
对国内外各种企业管理理论和实践进行总结、比较、分析基础上的一种探索
和创新。这种新的管理思想突出地表现在它是一种完全价值量化、完全机制
化、完全以人为本、以人为中心的思想。完全价值量化是对企业中的任一生
产经营要素都从价值上进行量化，进行管理；完全机制化是要建立健全与完
全价值量化相应的一整套运行机制，使管理思想落到实处；完全以人为本和
完全以人为中心是将企业中的人力资本置于第一位进行管理，是围绕人开展
企业的一切生产、经营和管理活动，以充分发挥人力资本之决定作用。通过
与当今世界仍为经典的、权威的、有代表性的企业管理思想和理论的比较与
评价中，我们可以清晰地看到企业价值量管理思想的特点和先进性。
一、价值量管理与科学管理理论的比较
科学管理理论是顺应资本主义社会、经济、技术等发展需要的产物。
我们知道，18世纪后半叶，工业革命、动力机械和工厂制度开始出现。
进入19世纪后，发电机、电报、电话、电灯、无线电技术、内燃机及汽车
相继发明并运用。工业革命进程中的这一切，极大地促进了生产力水平的提
高，产业活动随之机械化、复杂化，产业组织随之工厂化、公司化，生产规
模随之扩大化，企业管理随之复杂化。然而，当时西方一般企业的管理工作
中，经验管理、印象管理和放任管理占据着统治地位，表现为经营粗放，管
理混乱，工作低效，浪费严重。这种管理状况不仅与资本家对经济利益的无
止境追求格格不入，而且根本无法适应产业活动和产业组织的新发展。所以，
无论是客观上，还是主观上，都迫切要求寻求新的管理理论和方法。泰罗的
科学管理理论正是在这种背景下产生的。它开始于劳动效率的研究，旨在寻
求一种最好的方式以提高效率。1911年泰罗的《科学管理原理》一书的出版
5S
则标志着这一理论的最终形成，由此资本主义企业从传统的经验管理阶段步
入了科学管理阶段。科学管理的主要内容是：通过分析工人的操作，总结工
作经验，制定出高效率的标准工作方法，并使设备、工具、材料、工作环境
标准化，由此达到工作方法的标准化：通过对工人工时消耗的研究，规定出
按标准工作方法完成单位工作量所需要的时间及一个工人合理的日工作量，
作为安排工人任务、考核劳动效率的标准，由此达到工作时间的标准化；挑
选和培训工人，使他们能够掌握标准工作方法，尽力达到合理的日工作量；
按照工人是否达到合理的日工作量而采用不同的工资率，以激励工人拼命工
作，即实行差别计件工资制：明确划分计划职能与作业职能。很明显，泰罗
主要是研究企业最基础的工作，研究提高工人劳动效率的方式、方法，为资
本价值增值服务。就科学管理理论的实质来看，正如泰罗所指出的那样，它
是一场完全的思想革命，这种思想革命有两方面的内容，一是劳资双方不再
把注意力放在盈余分配上，而转向增加盈余的数量上；二是劳资双方都必须
承认，对于企业管理，要用准确的科学研究和知识来代替旧式的个人判断或
经验，包括每项工作的方法和完成每项工作所需要的时间。
价值量管理是对于价值增值量最大化的追求，是对泰罗科学管理追求盈
余增加的进一步发扬和光大，这主要表现为在“价值量”计算中引入了“机
会成本”、“货币时间价值”等因素，这样的“价值量”就远远超越了传统的
“盈余”概念。其次，价值量管理是通过创建科学的管理模式进行有效的企
业管理的一种尝试，这与科学管理取代经验管理的思想是完全吻合的。
作为一种管理理论或管理思想，泰罗制对管理中人的问题重视不够，这
种缺陷主要表现在“经济人”假设上。此外，泰罗的科学管理理论把企业看
成是一个封闭系统。着重研究企业内部的、最基层的管理问题，对企业外部
环境及其对企业管理的影响未加考虑。价值量管理在承认“经济人”的合理
性的同时，也承认人是“社会人”，并不是单纯的“经济人”；价值量管理把
企业看成是一个复杂的开放系统，它与外界有着物流、价值流和信息流的交
换，企业管理必须高度重视外部环境特别是市场的影响与变化。
=、价值量管理与行为科学理论的比较
20世纪20年代后，资本主义经济进入动荡时期，同时工人的思想觉悟
也有所提高，以“经济人”假设为基础的科学管理理论难以解决劳资双方日
益加剧的矛盾。在此种背景下，行为科学理论应运而生。行为科学理论包括
人际关系理论、个体行为理论、团体行为理论、组织行为理论等。行为科学
理论的主要思想观点包括：人是社会人，需要从心理方面鼓励工人提高劳动
生产率：企业中不但存在“正式组织”，还存在“非正式组织”，要注意发挥
“非正式组织”的作用；新型的领导能力在于提高员工需求的满足度，以提
高员工士气和生产率；人的需要具有层次性，通过不断满足人的需要，来调
动人的积极性以达到提高劳动生产率；人需要有效的激励，等等。。
行为科学理论可资价值量管理借鉴的思想主要集中在：人具有社会性，
是“社会人”：提高员工士气、实旋有效激励对于提高劳动生产率至关重要；
激励理论揭示了影响激励的因素，有助于对激励效果进行定性分析和定量模
型的设计。价值量管理的一个重要出发点在于通过对价值的量化，对劳动者
投入产出的分析，尊重和重视人的主动性、创造性和个性化，尊重人对劳动
的选择权，借一种激励机制管人、激励人，同时还为实现真正意义上的按劳
分配提供定量依据，使人的劳动与贡献得到公正的评价和应有的回报，进而
把尊重人落到实处，因而对所有劳动者产生有效的激励作用。
三、价值量管理与系统学派管理理论的比较
系统学派分为社会系统学派和系统管理学派。社会系统学派的创始人是
Chesterl．Bamard，代表作为《经理人员的职能》；系统管理学派的创始人是
Fremont E．Kast和James E．Rosenzwig，代表作为《组织与管理：系统与权变
的方法》。系统学派是运用系统论来研究企业管理的，它认为一切组织都是
为实现一定目标而由若干相互联系、共同工作的要素组成的系统。企业是一
个人造系统，而且又是一个开放系统，同环境保持着物质、信息和能量的交
流。系统学派强调管理的系统观点，要求管理人员树立全局观念、协作观念
和动态适应观念，既不能局限于特定领域的专门职能，又不忽视各自在系统
中的地位和作用。系统管理就是将组织的所有各类资源结合为一个达到一定
目标的系统，它并不消除管理的各项职能，而是让它们围绕组织目标发挥作
用。在系统管理理论看来，遵循局部利益与整体利益相结合、当前利益与长
远利益相结合、定性分析与定量分析相结合等分析原则进行系统分析要求建
①‘企业管理导论)，经济科学出版社t 1998年版a
60
立各种分析模型，借助分析模型对系统某方面的特性加以概括描述，表明系
统功能的主要因素和相互关系，即说明投入、产出、转换关系系统的目标和
约束，进而选择实施相应的方案。
价值量管理无论是作为一种管理思想，还是作为一种管理模式，或者是
作为一种管理方法，从模式的设计到理论支持，以及模式的实施都离不开系
统论的思想，这是对系统学派思想的借鉴。价值量管理从系统的角度出发，
把整个要实施的管理当作一个系统工程，同时也把企业看作是一个开放系
统，一个转换器，在这个转换器中，从外部环境输入资源，对输入资源进行
增值处理，最后将增值的资源转换为产出。正因为如此，才有价值投入量、
价值产出量及价值增值量等基本范畴。价值量管理把企业系统的目标定位为
价值增值量最大化，投入产出比最大化，强调各子系统必须服从、服务于这
一目标。价值量管理也要建立相关的系统分析模型，要进行系统的价值增值
因素分析，等等。
四、价值置管理与决策学派管理理论的比较
决策学派理论形成于20世纪50年代，其代表人物是Herbert Alexandan
Simon，其代表作主要有《经济学和行为科学中的决策理论》和《管理决策
的新科学》。第二次世界大战后，在现代科学技术的推动下，生产力获得迅
猛发展，企业规模扩大，生产经营曰趋复杂，国际、国内市场竞争加剧，失
业率增加，经济危机频繁。传统的管理理论已经难以适应这种发展要求，迫
切需要管理创新。与此同时，控制论、信息论、系统论等一批横向科学与综
合科学相继出现，更有电子计算机的出现为管理活动提供了新的手段和方
法，为定量分析创造了有利条件。另～方面，心理学、社会学等在研究管理
活动的心理因素和社会因素方面也取得了重大成就，给管理过程、创新思维
提供了新的思路。这些为决策理论的形成提供了理论营养。
决策学派强调决策在组织管理中的重要地位，认为管理就是决策，一切
管理职能，包括计划、组织、指挥、协调、控制等都要通过制定和执行决策
来进行，决策贯穿于组织的各个层次，决策贯穿于管理的全过程，决策决定
着管理行为的方向、轨迹和效率。决策理论提出了决策程序，并且将行为科
学、组织理论、系统理论、运筹学等学科的成就运用到了决策技术之中，使
6
得决策技术成为一种实用技术，由此使以往主要凭借决策者经验、>--j惯和一
定知识的经验决策转为有科学依据、先进手段、分阶段按程序的科学决策，
为决策科学化提供了科学指导。
价值量管理把决策学派的理论视为其重要的理论参照，同时，在决策模
式上进行了创新。
然而，决策学派强调管理就是决策，在理论和实践上限NT管理的领域，
存在以偏概全之疾。而价值量管理在注重决策的同时，对管理的其他方面，
如机制、运行、分配等，也予以全面关顾，并不偏废。
五、价值量管理与经验学派管理理论的比较
经验学派是第二次世界大战后形成的又一重要管理理论，其代表人物是
RE德鲁克，代表作是《管理的实践》、《管理：任务、责任、实践》。该学派
的基本主张是，管理工作应当从实际出发，着重研究各类组织的管理经验，
以便在一定情况下将经验上升为理论，或者将经验传授给实际工作者。在这
一理论看来，过去各种管理理论如科学管理理论、行为科学理论等均存在不
同程度的缺陷，或注重基层，或侧重人际关系，或忽视管理实践。因此，这
一理论主张，重点不应是理性的推理或分析，而必须从企业管理实践出发，
以企业的管理实践为主要研究对象，在企业管理成败的各种实例中概括出理
论性的原理与方法。
理论源于实践，没有实践的理论是无根的、空洞的，也是缺乏生命力的。
经验学派的科学之处即在于它强调理论的实用性，在研究方法上强调以企业
经验为研究对象，从管理实践中提炼出管理经验。事实上，价值量管理的提
出并非空穴来风，它源于自己二十多年的实践以及对企业管理的感悟。具体
来讲，价值量管理的思想和概念产生于自己二十多年从事国民经济宏观管
理、企业微观管理两个层次的实践、探索和追求。特别是在从事企业管理这
个阶段中，由于自己在实践中不断追求卓越，追求最佳，追求一流，思考如
何充分调动每一个人的积极性、创造性，如何建立一个公平的评价个人业绩
的标准，从而萌发了通过价值量管理而实现一流企业管理的设想，并正在付
诸实际运作的探索。这次作为博士学位论文，就是为了对价值量管理进行理
论上的升华和总结、思想上的完善和发展，从而力求建立一个完整、系统的
企业价值量管理理论，以指导企业建立起科学的价值量管理模式，实现一流
的企业管理。
需要澄清的是，经验学派的主张不同于早期的经验管理，早期的纯粹的
凭经验管理已经为历史证明不足取，科学管理理论的出现实际上就是对早期
经验管理理论的一种超越。
六、价值量管理与管理科学学派管理理论的比较
管理科学学派，又称管理数量学派。其代表人物有C．W．丘奇曼、E．S．f白
法和s．B．里奇蒙，代表作有《生产管理基础》、《现代生产管理》等。管理科
学理论认为，要用定量分析的方法来解决管理问题，管理就是制定和运用数
学模型与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决
策等合乎逻辑的程序，求出最优解，以达到企业的目标。组织是一个决策网
络，决策是管理的一项重要职能，是一个人合乎逻辑的理性程序，并遍布于
组织活动的各个方面，组成一个网络。许多合理决策一般都具有结构性，可
以应用计量模型，使之实现最优化。管理科学理论对于管理的定量化、科学
化、现代化作出了重大贡献。
从价值量管理建立决策模型来看，似乎更为接近管理科学理论的主张，
其实不然。管理科学理论对管理的认识并不全面，特别是它强调管理就是制
定和运用数学模型与程序的系统，只用数学符号和公式来表示计划、组织、
控制、决策等的观点，是非常片面的。管理上有许多东西是无法用数学来解
决的，它把定量分析方法强调得过了头。价值量管理充分地注意到了这一点，
在量化模型的构建上并不追求所谓的“完美”，遵循的是简明和实用，在强
调全面量化管理的同时，重点是建立以投入产出为特征的评价性定量分析模
型，仍然重视定性分析和配套管理措施的作用，从这一意义上看，价值量管
理比管理科学理论更为客观、务实。
第三节企业价值量管理是一种新型的企业管理模式
在社会科学领域中，模式是指某种事物或过程的标准形式或已定型化的
形式。形式是内容的反映。标准的形式应能较为准确地表现事物的具有特征
的内容。问题在于，什么形式才能最为准确地描述事物的特征主要取决于人
们对客观事实认识的程度和是否能作出科学的判断。模式不同于事物本身，
它不是客观存在的实体，而是人们对事物的一种规定。人们根据对事物的观
察，发现事物的特征，然后用若干要素来定量表现或定性描述这些特征，这
些要素组合起来并构成一个相互联系的有机整体，便形成了某种事物的模
式。在构造模式时，人们观察事物的角度、深度和广度不尽一致，对于事物
特征的理解便不同，因而产生差异便属于必然。企业管理模式亦如此。从企
业管理的角度看，企业管理模式实际上是一种管理体系，或是一套管理系统，
自然也是由若干要素组成。只是这些要素的内涵和组合方式发生了变化。
一、价值量管理模式的架构
企业价值量管理是建立在价值量量化模型基础上的一个集评价系统、分
配体制、人力资本管理系统、运行机制和决策选择系统于一体的企业管理模
式。用图示表示即为：
价值量管理模式架构图
如图所示，这六个部分构成了价值量管理模式的基本架构，深刻反映了
它们相互之间的内在联系和作用，描述了这一模式的运行轨迹，即以建立量
化模型为起点，通过评价系统向分配体制、人力资源管理系统、运行机制和
决策选择系统的传导，再回到量化模型，形成一个内循环圈；同时量化模型
也与其他五个部分直接联系，交换信息，相互作用，相互促进，构成一个充
满活力的有机整体。具体来看：
第一，量化模型是价值量管理模式的基础。整个价值量管理就是建立
翻
在这个基础之上，不仅要建立企业总体资源的量化模型，建立生产活动、经
营活动和管理活动各自的量化模型，还要建立人力资源、业务品种、客户资
源各自的量化模型，实际上是一个量化模型系统，提供不同主体、不同活动、
不同方面、不同层次的价值投入量、价值产出量、价值增值量、价值增值比
等价值量数据，其实质就是建立价值量信息系统，通过这一量化系统提供的
一整套价值量信息可以有效地服务于评价、分配、人力资源管理、运行、决
策选择等企业管理活动。因此，量化模型就构成了整个价值量管理模式赖
以存在的基础。
第二，评价系统是这一模式的关键。价值量管理模式中的评价系统主要
是进行投入产出分析，即通过对企业总体资源、生产活动、经营活动、管理
活动和人力资源、产品服务、客户资源的，价值投入量即全成本投入和价值
增值量即净利润产出，计算出价值增值比这一公正客观的评价标准，并对此
进行分析、对比、评价，为企业的所有经营管理决策提供可靠的依据。
第三，分配体制是这一模式所要解决的中心问题。价值量管理模式下的
分配是通过量化的方法较为准确地提供企业、部门直至员工个人的投入产出
比，并以此作为按劳分配的主要依据，使分配能真正实现公平原则，产生激
励作用，体现以人为本。
第四，人力资源管理系统是这一模式的核心。企业的发展和管理，归根
到底是人的问题。在现代企业管理中，相对于资金资本、技术资本、知识资
本、自然资本而言，人力资本是起决定性作用的资本。人的问题是企业管理
中最难解决的问题，因此，人力资源的管理显得尤为重要，是企业管理中的
重中之重，管理好了人，就能管理好一切。价值量管理模式就是以人为本，
以人为中心，以人格化的管理解决企业中人的问题。
第五，运行机制是这一模式的基本保证。如前所述，价值量管理模式下
的运行机制包括决策机制、评价机制、约束机制、激励机制、调节机制和分
配机制，或者说这六个方面构成了一个科学的完整的经营管理运行机制系
统，营造了一个企业内部公平竞争的软环境，建立起了一个有序运行的坚实
基础，从而才能保证这一模式的有效运行。
第六，决策与选择系统是这一模式的特色所在。这里的决策包括对其他
五个部分的决策，因此尤为重要。选择则是对于非决策层的员工而言的。以
65
往的企业管理模式只强调决策，不重视选择。具体来讲，只在乎企业管理层、
领导层对于企业的作用，对于决策的作用，而往往忽视企业经营层、生产层
的员工对于企业的作用和对于决策的作用。只重视高层决策、重大决策，而
忽视下层决策，忽视小决策，忽视员工的选择权。价值量管理模式在以人为
本的指导思想下，给与每一个处在非决策层的员工均有对自己工作岗位和工
作任务的选择权，这实质上就是每一个员工都在决策，只是决策的内容不同，
决策的档次不同，属于小决策。因此，有必要把决策与选择独立出来作为价
值量管理模式的一个单独的而且是非常重要的组成部分来看待。决策与选择
系统是公开透明政策的突出体现，表现出企业管理的开明程度和企业政务公
开的民主化特色。
这六大构成部分体现出价值量管理模式“三维一体”即以人为本为核心，
以价值量化为基础，以六大机制为载体和“三公定律”即公平竞争的环境，
公正客观的标准，公开透明的政策这些鲜明的特点。对于价值量管理模式架
构中的六个部分将在以后各章中详细论述。
二、价值置管理模式的特征
企业管理模式是对不同的企业管理理论、方法及其管理实践的抽象和概
括。对于某一特定的企业，从不同角度去考察、描述其管理特征，往往会得
到不同的认识和不同的模式类型，这就决定了企业管理模式具有多样性。例
如，从企业所处的社会制度看，有计划型管理模式和市场型管理模式；从企
业采用的管理体制看，有集权型管理模式与分权型管理模式；从企业管理方
式看，有民主管理模式与专制管理模式；从企业利益主体的多寡看，有一元
利益管理模式与多元利益管理模式；从管理重点看，有产量目标管理模式与
质量管理目标模式；等等。因此，不同的管理模式必然有其不同的特征。
企业价值量管理是一种独特的企业管理模式，它是从以人为本出发，围
绕人力资本在现代社会和现代企业中的特性与作用，努力激活人这个最能
动、最积极、最活跃、最有创造力的生产力要素资源，从而充分发挥人力资
本对企业发展的决定性作用。在操作上它将价值增值量最大化目标与价值量
分析模型、价值量评价技术、价值量分配机制以及价值量决策管理整合在一
起，这一管理模式将整个企业生产、经营和管理活动完全量化、价值化和机
制化，旨在系统地解决企业的约束、效率、评价、分配、决策及机制等相关
问题。推动企业内部资源的重组，实现企业内部资源的合理配置，最终实现
企业价值增值量和投入产出比即价值增值比的最大化。
企业价值量管理作为一种新型的企业管理模式，其主要特征是以数字化
的价值量信息为主线，以人为本、以人为中心，将法治与德治有机结合，连
接生产、经营、管理的各个环节和全过程，通过对企业生产、经营、管理活
动各个环节、各个要素、各个主体的价值投入量、价值产出量和价值增值量
的计算、分析、评价，来实现企业内部人、财、物等生产力要素的最佳配置
和组合，将企业生产、经营和管理的所有业务、所有行为、所有环节、所有
要素均纳入管理范畴，并与之配套相应的管理体制、运行机制、考评办法、
分配机制、奖惩措施等等，从而在提高单个劳动生产率的同时，提高企业整
体劳动生产率，提高单个主体价值量增值比即投入产出比，进而提高企业整
体价值量增值比即投入产出比，使企业在激烈的竞争中处在可以获得超额利
润的优势地位，这就是现代企业价值量管理模式的最大优点。
也就是说通过企业两大核心资源即人力资源和资金资源，按市场化方式
流动，实现包括人力资源和资金资源在内的各项资源的优化整合，向投入产
出高的主体、客体即产品、客户等流动和倾斜，实现人力资本和资金资本的
价值增值最大化，使人力资本和资金资本都能充分体现资本的属性。可见，
价值量管理模式其实是以市场化的机制和市场化的方式在企业内部调节人
力资本和资金资本这两大核心资本，充分反映出市场化机制和市场化方式在
企业内部也能发挥重要作用，显然市场化是实现资本属性最有效、最科学的
方法，这是任何其他方法所不能代替的。
作为一种新型的企业管理模式，价值量管理模式的特征具体说来主要体
现在以下几个方面：
第一，企业价值量管理模式推行的是全面价值量化。这种全面价值量化
一方面表现为对企业生产经营管理活动过程的所有环节、所有方面、所有层
次、所有要素、所有主体价值的量化；另一方面表现为在价值范畴中纳入了
市场成份(即价值是指市场价格，也就是投入市场才能显示出来的价格)、
“机会成本”、“风险成本”、“或有成本”等以往很少全面计量的因素，而这
一点正是这种管理模式最为精深之处。就此而言，这是一种真正的市场型模
式。这种全面价值量化使得这一模式包容了其他许多企业管理模式的优点，
技术性、操作性极强，具有广泛的适用性和竞争力。这种广泛适用性意味着，
无论实施哪种模式的企业，均可以将企业价值量管理模式嫁接上去。换言之，
无论哪种模式的企业均可以按企业价值量管理模式进行改造。从另一个角度
看，众多现有企业管理模式的一个共同弱点是未能将企业活动的全过程数字
化、计量化，更不要说适时化，也就是说未能完全做到在管理上运用计量经
济模型和计算机手段科学地、适时地管理企业。企业价值量管理模式则能够
做到这一点，这是其最大特点或最先进的地方，它不仅能将定量的东西进行
充分地、适时地通过计算机进行量化计算，也能将一些定性的东西进行量化
计算，从而使整个企业管理及其生产经营处在量化的环境之中。同时，还应
看到，这种面对市场变化而自觉调节的管理模式其在市场上的竞争力是极强
的，一方面它给企业注入了极强的竞争力，另一方面在企业选择管理模式上
也同样具有极强的竞争力。
第二，企业价值量管理模式在理论上博采众多管理理论之精华，使其具
有坚实的理论基础。例如，借鉴价值管理理论关于通过市场并购手段等实现
企业价值增值的思想，将这种思想“内部化”，即在一个企业内部发掘价值
增值驱动因素，推动企业资源在内部的重组和整合，实现企业内部资源的合
理配置，对于实现企业价值增值量最大化目标是极为有益的。
第三，企业价值量管理模式以价值量为主线将约束机制、评价机制、激
励机制、分配机制、调节机制和决策机制等贯穿、融合为一体，形成一个科
学的运行机制，使其成为一个十分综合的管理模式。也就是说，企业价值量
管理模式的另一个优势表现在，通过运行机制的作用，使价值量可以将管理
以数字化、量化的方式贯穿于生产、营销、分配等各个方面、各个层次，涉
及企业管理的所有方面，从而可以促进整个企业管理的效果全面改进和管理
水平的全面提高。
第四，企业价值量管理模式的作用是双向的，一方面它促进企业整体和
内部各个部、分支机构和员工都不断提高劳动生产率和投入产出比来增加利
润，增加价值增值量：另一方面它又促进从节约成本开支、挖掘成本投入潜
力方面来增加利润，增加价值增值量。
第五，企业价值量管理突出了成本投入的管理即价值投入量的管理，运
用全成本法(第四章第一节有专门论述)，将整个企业及其生产、经营、管
理的全过程，人力、财力、物力的全方位等均进行全成本法的成本核算，从
而彻底改变了许多企业从决策到实施到结果整个过程都不计成本的普遍存
在的弊端。
第六，企业价值量管理充分体现以人为本，以人为核心的人文管理精神，
使人人参与企业管理，人人参与企业决策，只是每个人管理范围有大小不同，
管理的职责、角度和方法有不同，决策的事项有不同，总之是全员管理模式，
进而使企业进入人格化管理、全过程管理、全方位管理的境界。
第四节企业价值量管理是一种新的企业运作方法
任何一种管理理论或管理模式，不仅要有其管理思想，更要有具体的管
理措施和管理方法。泰罗在《工厂管理》一书中指出：“管理技术的定义是
确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”。管理及运
作方法是管理实务中“操作”层面的东西，是对管理思想、管理模式的落实
和体现。这里对企业价值量管理的运作方法作如下简述：
价值量管理模式的运作方法主要包括建立价值量信息系统、建立价值增
值}B评价系统和建立价值量管理模式运行机制系统三大部分。在价值量管理
模式下的整个运作中，价值量信息系统是关键、是主体，价值增值比评价系
统是重点、是保障，价值量管理模式运行机制是前提、是基础。
一、建立价值量信息系统
建立价值量信息系统是为了加工生成价值投入量、价值产出量、价值增
值量和价值增值比信息。价值量信息系统主要建立各个方面、各个层次、各
个环节的量化模型，形成一个量化模型体系，以产生各种用于价值增值比评
价系统和价值增值量分析系统的各种价值量数据。可见，价值量信息系统的
建立为价值增值比评价系统和价值量管理模式运行机制系统起着重要的核
心作用。
价值投入量是生产经营过程中所使用的所有生产要素的成本费用与投
资之和，它等于会计成本、机会成本、风险成本和或有成本之和。这里，会
计成本是指会计学中的一般成本；机会成本是指某一个机会的收益：风险成
本是指各种损失和为弥补损失而提取的风险准备金；或有成本是指企业潜在
的或有事项的支出和损失，通常将或有成本包含在风险成本中一并考虑和计
量。价值投入量的计算流程如下图所示：
7
企业价值量管理中的价值投入量主体是一个开放体系，可以依据不同的
标志进行多种划分。任何生产经营过程都可以抽象为劳动力利用劳动手段加
工劳动对象的过程，据此可将企业价值量管理中的价值投入量主体全面地划
分为劳动对象、劳动手段和劳动力三类，进而有劳动对象的价值投入量、劳
动手段的价值投入量和劳动力的价值投入量。从实施企业价值量管理的目的
看，企业价值量管理的价值投入量主体重点集中在劳动对象和劳动力两个方
面。在劳动对象方面，主要包括按产品类别划分的不同产品，按项目类别划
分的不同项目，按客户类别划分的不同客户等；在劳动力方面，主要包括按
职能部门划分的不同部门，按组织体系划分的不同分支机构，按经营管理人
员和生产、营销人员岗位层次划分的不同岗位、不同层次等。
价值产出量一般指企业实现的销售收入或营业收入。如有需要也可用产
值指标。价值产出量的确定是与价值投入量主体一一对应的，也就是说，所
要确定的价值产出量主体同样可划分为劳动对象、劳动手段和劳动力三所要
70
确定的价值产出量主体同样可划分为劳动对象、劳动手段和劳动力三类，根
据价值量管理模式的需要，进而可以划分出劳动对象的价值产出量、劳动手
段的价值产出量和劳动力的价值产出量。企业价值量管理的价值产出量主体
同样重点集中在劳动对象和劳动力两个方面，同样也是价值投入量所对应的
产品、项目、客户、部门、分支机构以及经营管理和生产营销人员等。
在价值量信息系统中，对于价值投入量、价值产出量的确定，需要运用
会计、统计、数学、概率论等的具体方法。两个相对应的价值投入量和价值
产出量一经确定，价值增值量和价值增值比两个指标便会一对一地自然形
成。
二、建立价值增值比评价系统
价值增值比等于价值增值量与价值投入量之比。对价值增值比的计算和
评价是企业价值量管理的核心所在，也是使企业价值量管理成为一种新的企
业管理模式的核心和枢纽。企业价值量管理在约束、激励、效率及决策方面
的作用就是通过价值增值比评价系统得以实现的。
由于价值增值比具有质的规定性和量的规定性这两方面的作用，那么就
可以用价值增值比去衡量价值增值量，去促进价值增值量，去实现价值增值
量最大化，这也正是价值量管理模式中为什么要以价值增值比为核心指标的
意义所在。
价值增值比评价系统通常用在两个方面，一是预算，二是核算。为了实
施这一管理模式，每年末都要进行下一年度的众多主体的价值增值比的预
算，以不同的价值增值比制定各个部门、各分支机构和每一个人的工作计划
和指标。在预算执行过程中和一定时间内进行核算时，则把价值增值比预算
作为评价标准。这一模式实施多年后，也可将历史最好水平的价值增值比水
平作为评价标准。对于相同类型的主体，可以进行价值增值比的横向比较和
评价。下面是价值量管理价值增值比评价体系的框图。
冲>洋富$磐嚣哧陵
呻庄]}瘟$斟诗啡敞
呻雇越宝$婴嚣酵龄
氏戽违窿$磐尊酵般
冲>落瘟$g筇瞄罅
脚已1戽$掣嚣滔淳
呻窳遗麻$馨五{i瞄埠
氏扁遗麻$掣辞涵礤
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呻吕、赢$骊硪鲁>
忡麻遮麻$菰黯3>-
g赢诔高$茹黯冲>
呻>潜廊$和1
呻臣1高$和飞
呻商遗盎$和N
买商基高$和]}
雌>潜癖$Ⅷ特
呻暑1高$Ⅷ辩
呻商遗高$Ⅷ蛹
买扁遗奇$Ⅷ靖
逮蚪般
搴$酵
戽诮
遗掣喀
霎$涵
高舔
兴$>
戽斗
遮黯
高胬
买高1
遗勘
高$
品高蚵
遗Ⅶ
高$
曲
翅蒸
斟
鸯
戽遗瘟
品
曲
蜀踌
菰
奎
赢遗
窳
买
$高蘸赢买苹$穿烈
三、建立价值量管理模式运行机制系统
价值量管理模式的有效运行是建立在一个科学的运行机制系统之上的，
这个运行机制系统包括六大机制，即决策机制、评价机制、约束机制、激励
机制、调节机制和分配机制。因此，建立这六大机制是进行价值量管理的基
础和关键。
四、价值量管理模式与ERP管理方法的比较
目前，国内、外企业流行采用一种叫作ERP的管理技术和方法。所谓
ERP(enterprise resources planning卜一企业资源计划，是指集合企业内部所有
资源，进行有效地分配、计划和控制，已达到最大效益的集成系统，它既是
一种管理技术与软件，也是一种先进的管理思想和管理方法。其核心内容是
企业的财务管理、生产制造管理、人力资源管理和分销管理。
企业价值量管理和ERP的目的均在于通过企业的信息化管理，追求最大
的经济效益，两者可以相互补充，相互衔接，ERP作为一种管理方法和管理
技术完全可以运用到价值量管理模式之中。企业价值量管理模式在如下方面
比ERP有了更进一步的提升和发展：
1、企业价值量管理模式可以根据需要，对企业从整体到具体、从纵向
到横向进行任意切割，直至管理者满意的经济单元为止，不受任何约束；
2、企业价值量管理模式是以平行方式对所有计量主体的价值投入量、
价值产出量和价值增值比进行计量和分析，企业完全可以根据自身的情况选
择一维或多维的方式进行管理，将管理方法的灵活性发挥到极限；
3、企业价值量管理模式具有极大的包容性，可以和ERP相对接，也可
以与其他的管理模式和思想和平共处，取得管理思想的整合优势；
4、价值量管理特别强调对人力资源的激活，提高人力资源价值量投入
产出比，使个人的自觉行为和企业的总体追求达到最大限度的融合，更符合
现代企业倡导人性化管理的特征，具有广泛的发展空间。
第五节企业价值量管理的理论基础
一、马克思剩余价值学说和劳动价值学说是价值量管理理论的重要理论基石
在马克思剩余价值学说中，剩余价值是由活化劳动V创造的，物化劳动
73
C参与了剩余价值的形成过程，但它并不创造剩余价值。因此，产品的价值
公式为W=CW+M。剩余价值率为M／V。
当引入成本K(K=C+V)后则不同了，产品的价值公式变为W=K+M，
这样物化劳动c与活化劳动V的区别就被抹消掉了，与剩余价值M的关系
也随之发生了变化，C与V处在同等地位，它们在参与劳动过程中均创造价
值和剩余价值，均为剩余价值的对应者，示意C与v共同创造剩余价值M。
当引入利润P取代剩余价值以后，产品的价值公式则演化为W=K+p，
这里K=C+V，是马克思所谓的成本价格，也是理论界所谓的理论成本。价
值量管理理论中的全成本或价值投入量是在C+v基础上的发展和深化。它
进一步考虑了机会成本、风险成本和或有成本等因素。正因为如此，我们既
可以说马克思剩余价值学说和劳动价值学说是价值量管理理论的理论基石，
也可以说价值量管理理论是马克思剩余价值学说和劳动价值学说在社会主
义市场经济条件下的延伸和具体化，表明马克思的理论在社会主义市场经济
条件下仍然起作用。
二、宏观经济学的投入产出理论是价值置管理的应用理论
世界著名经济学家列昂惕夫于二十世纪三十年代创造了著名的投入产
出思想与分析方法，并利用这个思想和方法编制了美国经济的1919、1929
和1939年的投入产出表。投入产出分析的理论基础是全部均衡理论。投入
产出分析考虑的主要是生产的全部均衡，是国民经济的整体均衡，正如列昂
切夫所说．投入产出分析是“全部均衡理论的一个简化方案”。
投入产出分析的基本原理是：投入是指生产过程中投入的劳动对象、劳
动资料和活劳动的数量，产出是指产出的分配使用方面及其数量，将各部门
的投入和产出编制成一张四项限矩阵式投入产出表，运用经济学的原理，根
据投入产出表的平衡关系建立投入产出的数学模型，以矩阵运算和计算机计
算来综合分析和考察国民经济各部门在产品的生产、消耗、分配之间的数量
依存关系，以实现国民经济各部门的综合平衡。因此追求平衡是投入产出分
析的核心所在。投入产出分析不仅对于国民经济的综合平衡有作用，也可用
来进行国民经济的未来NNN-}t划，对经济结构、经济效益等进行综合分析，
还可引入到微观经济主体——企业之中，建立企业级投入产出表来计划和调
74
节企业的生产、销售行为，实现企业生产经营的平衡。
价值量管理正是运用了投入产出分析的思想和基本原理，并将其延伸到
微观经济主体最活跃的经济细胞企业之中，打破和发展了投入产出分析只追
求平衡的原理，而是追求相对数，追求EB值，即追求投入产出比，追求成本
与利润之比。这是对投入产出分析的深化和扩张。价值量管理并不拘泥于投
入产出分析的平衡原理，而是借鉴了投入产出的基本思想，突破对平衡关系
的追求，深化到对比例关系即对投入产出比、对成本利润比的追求，使投入
产出分析方法在价值量管理中得到深化和扩张。投入产出分析作为价值量管
理的应用论，是当之无愧的。
三、管理会计的基本原理是价值量管理的方法论基础
无论是西方，还是中国的管理会计和成本会计等理论著作，都是以研究
成本为核心，以实现最优的成本管理为目的，对成本进行了细分、细算，立
体化地剖析成本的产出、分解、运动及分配，特别是完全成本管理、全面质
量管理等等，这些原理都为价值量管理研究成本打下了坚实的方法理论基
础。引用或借鉴管理会计和成本会计中诸多原理和方法对价值量管理中的全
成本进行分析和计算，从而使价值量管理在方法的研究和应用上少走弯路。
四、现代企业管理的基本理论是价值量管理的重要支撑
现代企业管理理论从经营管理方面重点强调企业的管理构架、运行机
制、营销策划、指标考核等要素，而价值量管理从某种意义上讲正是为了将
这些与提高企业核心竞争力有关的要素进行科学地量化和有机地整合，通过
建立价值量管理模式，而带动企业管理构架、运行机制、营销策划、指标考
核等最优化、数字化、可控化，以价值量管理为核心而重新整合人才、技术、
资金、品牌、企业文化等各方面资源的优势，发挥出最佳效应。那么，价值
量管理必然要以现代企业管理的基本理论为支撑，在建立价值量管理自身理
论的同时，发展和丰富现代企业管理的基本理论。
五、计量经济学的模型理论和计算机管理软件是价值量管理建立量化模
型和计算的数理基础
计量经济学中关于建立各种经济数学模型的原理与方法，是价值量管理
中对全成本和净产出进行分解、分摊必须运用和借鉴的。价值量管理中需要
建立一套经济数学模型，同时还要有利于计算机进行运作，因为价值量如此
庞大的量化信息和数据计算离开计算机的参与是不可能做的。因而计算机管
理软件也要运用到价值量管理之中，成为价值量管理重要的技术与方法。
76
第四章价值量管理模式的运作思路、
运作方法及运作内容
如果说上一章主要是从原理上对现代企业价值量管理作了论述的话，那
么从本章开始到第八章，则着重从实证研究的角度，对这一模式进行系统的、
具体的描述，并且力求通过这一描述，能清晰地展示这一模式的运作思路、
方法及内容，从而使人们对这一模式产生更直观、更明确的了解与理解。
第一节价值量管理模式的运作思路
一、价值量管理模式的运作基础
实现价值量管理的一个基本前提是对企业经营管理中的各种具体行为、
具体环节、具体活动进行分门别类的价值抽象，形成环环相扣、层次分明的
价值信息链条，进而对企业生产、经营、管理行为评价、判别、决策。尽管
企业价值量的表现形式有多种，如生产价值、劳动价值、要素价值等，但如
果将企业的所有经营管理的劳动力、劳动资料、劳动手段等资源都看成是商
品的话，那么按照市场化原则配置企业内部资源，从价值量管理的理论角度
看，企业行为价值量的最终表现不外乎三个方面，一是价值投入量，这是企
业行为的前提；二是价值产出量，这是企业行为的结果；三是价值增值量，
这是企业行为的目的。在本研究中的价值增值量，既不用c+V+M，也不用
V+M，而是只用M，当然，这里的M是减去价值投入量后的m。价值投入
的内涵也已超出了C+V原有意义，而是赋予了新的内容。价值投入量在具
体内容上表现为不同主体、不同客体、不同时期的具体成本项目，它们可以
是实际的账面成本、也可以是管理上的虚拟成本；可以是已经发生的现实成
本，也可以是未来可能要产生的预期成本。在价值量管理中，我们将企业所
有成本即价值投入量进行具体化、虚拟化和理论化，形成一个完整的、系统
的全成本理念，并设计与其相适应的全成本法。可以说，全成本及全成本法
是价值量管理的前提和运作基础，价值量管理主要围绕这一前提和基础进行
管理思想的创新和运作模式的设计，离开全成本及全成本法，不可能建立一
个完整的价值量管理模式。
1、全成本
如前所述，价值量管理中成本指的是全成本，也就是价值投入量，它既
不同于一般意义上的会计成本或财务成本，也不是经济学中的经济成本，而
是具有特定内涵的管理学中的成本。所谓特定的内涵可理解为：一是指企业
一定时期内所开支的各种费用、支出、占用(含资本金在内，实际上引入了
资本成本)的各种资源，以及所发生的损失和可能的潜在损失及风险，相对
于资本投入而言所能构成的一切属成本范畴的要素；二是指对于企业的总体
资源～～生产活动、经营活动及管理活动以及具体资源～每一个产品、项目，
每一个生产、经营、服务、管理环节，每一个参与者都进行全成本计算；三
是指对每一个全成本承担主体均进行直接成本、间接成本、或有成本和预期
成本的计算与直接分摊，或者以虚拟成本方式进行间接分摊，从而全面地、
真实地反映每个承担成本的主体所应承担的全部而不是部分，过去、现在及
将来的所有成本。可见，这里的全成本是经过各种设定和分摊后的成本，它
与会计学和财会报表上的成本概念不同，发生了很大变化。此外，全成本把
对风险和损失的控制注入了企业活动的每一个环节，有提前御防之功效。总
之，全成本是根据价值量管理的需要，它突破了传统会计学、管理会计学的
束缚及原有会计成本的范畴，在借鉴会计学成本概念的基础上建立起了新的
成本观，即价值量管理所需要的成本范畴。
全成本对于企业来讲是支出、是投入。对于个人来讲则具有二重性，一
是借贷资本或垫付资本，二是收入来源，是报酬所在。企业是千方百计地想
使全成本最小化，而个人则要在想方设法使全成本最小化的同时，使其中的
个人收入部分最大化。应该说在企业管理中抓住了成本就抓住了企业管理的
牛鼻子，它可以为企业多创利，可以使企业在市场竞争中取得价格优势。
2、全成本法
科学、先进的全成本理念必须有完善的全成本法做支撑，才能释放全成
本对经营管理的促进潜能。全成本法的基本涵义是：通过建立多主体、多层
次、全方位、全过程、主体化、数字化的成本核算体系，对各种承载成本的
主体——企业的总体资源及具体的业务品种、业务项目、经营单位和生产、
服务、经营、管理的参与者，通过转移价格进行全面的成本核算，或者说对
其所有生产力要素价值投入量进行核算，与此同时计算出该成本或投入承载
主体所发生的即期或未来可能的产出。与全成本概念相对应，这里的产出也
是多层次的，即特定主体的产出可以是产值或销售收入，也可以是扣除一定
层次成本后的净产出，如边际利润、纯利润、考核利润等。
价值量管理将净产出当作价值增值量即相当于利润的部分，将收入或产
值看成是价值产出量。也就是说，价值量管理中，产出分为价值净产出和总
产出即价值增值量和价值产出量，投入产出比中的产出一般指的是价值增值
量。当然企业也可根据自身的不同需要在进行价值量管理时对价值总产出或
价值产出量即收入或产值概念作一些补充用途之用，这是因为不同的产出其
管理意义也不一样，如在收入和产值两种产出指标中，虽然收入对企业起决
定作用，但在对企业内部经营环节进行衡量时，产值比收入更具有实际意义。
在此基础上进行成本投入与产出利润的比较，即价值投入量与价值增值
量的比较，计算出投入产出比或成本利润率，即价值增值比，在充分完全数
字化的前提下，进行客观的分析评价，并根据投入产出比即贡献的大小进行
真正意义上的按劳分配，充分调动每一个劳动者、每一个经营单位、每一个
部门的劳动积极性和创造性，使他们最大限度地在单位时间内减少无效劳
动、增加有效劳动，促进劳动生产率的极大提高，从而形成以全成本为基础，
以产出效益即价值增值量为核心，以实现真正意义上的按劳分配为手段，以
价值投入量与价值增值量比为主要评价、分配与决策依据的企业内部综合管
理系统和经营管理模式。
这里有必要对与全成本概念相近或相关的几个概念作一个说明和比较，
这就是完全成本、价值链分析和作业成本。
首先，让我们来看看完全成本是如何定义的。费石祥先生在其成本管理
专著《成本论》中将完全成本定义为：“是企业为生产产品或提供劳务而发
生的全部成本，通常包括原材料、燃料和动力，生产工人工作及附加费、车
间经费、企业管理费、销售费。”，这与全成本的概念完全不同，至少表现在：
1、概念的性质不同，完全成本是财务成本，全成本是管理成本；2、定义的
范围不同，全成本除了上述完全成本定义的内容外，还有机会成本、风险成
本、或有成本等：3、使用的范畴不同，全成本除了产品外，还对人、客户、
生产、经营和管理等不同主体进行全成本管理。
再来看看价值链分析的含义：1、价值链指由价值来表现的作业链，或
者作业链的价值表现。作业耗费资源，因此作业的产出形成价值、作业的转
移伴随其价值的转移，作业链的形成过程也是价值链的形成过程；2、企业
的价值链贯穿在企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空
间，价值链是更广阔的外在于企业的价值系统，任何一个企业都不可能超越
它经营所在的产业价值链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部
分、一个链节。3、价值链分析包括产业价值链分析、企业价值链分析、竞
争对手价值链分析、价值链与成本分析。由此可见，价值链分析只是一种以
价值链为对象，以作业进程为逻辑，分析价值产出、转移等过程的一种系统
化分析方法，不仅分析企业的价值链，还分析竞争对手的价值链、所处产业
的价值链。很明显，这与我们上述定义的全成本及全成本法完全不同，无须
赘述。
最后，让我们看一下作业成本。一般认为，作业成本是把间接费用(成
本)分摊到产品上的一种成本计算方法，将间接费用按作业归集，对各成本
库的作业成本按各自作业动因分配计入成本，较之传统成本计算方法能提供
更准确的成本信息，提供产品作业成本等详细信息。显然，这与我们前面所
讲的全成本及全成本法也不是一回事，两者的定义的范围、内容、作用均有
明显区别。
二、价值量管理模式的运作原则
价值量管理模式是在以下四项原则下运行：
l、管理成本原则。这主要是区别于会计成本和经济学意义上的成本，
强调是管理意义上的成本和投入。价值量管理在对全成本价值投入量的计算
中要求对企业的各种成本按照全成本的定义，包括会计成本、机会成本、风
险成本及或有成本，不管是否已经支出，但只要存在，都要分层次计量，保
证成本的全面性。简言之，这里的管理成本原则就是全成本的概念，就是价
值投入量，它是会计成本+机会成本+风险成本+或有成本之和。为了计量
的简便，可对机会成本统一按资金的最低报酬率(如国债收益率，以下计算
中均以国债收益率代替最低报酬率)来计算，即对不同的计量对象，按己计
量成本的固定比例计算机会成本。
需要强调的是，这里的全成本和管理成本原则是为价值量管理思想和模
式服务的，既不是为了标新立异，也不是不尊重管理会计和会计学对成本理
论的定论，只是对成本理解的角度、运用的目的和发挥的作用不同而已。
2、考核利润原则。考核利润指的是根据价值量管理的需要，在价值量
管理上认同或接受的利润，即价值增值量，是根据不同时期企业价值量管理
模式的要求，从管理角度对会计利润的修正。随着我国市场经济的日益成熟，
规范企业行为的会计准则、制度也日趋完善，企业会计利润的内涵也相对稳
定。但考核利润却不同，其内容会随企业不同时期不同的经营管理重点的变
化而不断翻新。如果今年企业的重点是将新产品尽早推向市场，在对各经营
单位考核时，对新产品带来的收入可能采用升水的办法，按大于1的比例确
定各经营单位的新产品收入，那么，考核利润就大于会计利润，以调动各单位
扩大新产品市场份额的积极性。假设某部门实际销售新产品的收入为100万
元，成本为50万元，利润也为50万元，企业可能按照150万元的收入评价该
部门的经营业绩，考核利润是会计利润的2倍。一旦该产品在市场上进入成熟
期，企业就可以取消对该产品利润进行升水考核的办法。反之，企业也可以
通过扣减相应考核利润的办法，抑制某种行为。如为防止费用超支，对超过
费用标准的单位，按超支量的200％扣减考核利润。就是说，对于企业内部
来讲，也可将某一产品的利润用缩水的办法进行考核。但，无论是升水和缩
水，各个考核主体的考核利润之和一般必须等于整个企业的考核利润总额，
升水和缩水利润要在考核主体之间熊够相互抵消。很明显，考核利润直接体现
了一定时期内企业经营管理的要求和重点，能有效发挥价值的杠杆作用，调节
企业内部责任单位和责任人在生产、经营、管理等方面的行为，可以清楚地
反映企业经营管理的各个方面所达到的水平与企业期望值之间的差距。价值
量管理模式中的价值增值量运用考核利润的概念，正是为了充分发挥考核利
润的这些作用。同时也是与全成本概念相匹配，与全成本法相对应。需要指
出的是，考核利润完全是为价值量管理模式专门设计的，并服务这一管理模
式的需要。
3、虚拟核算原则。价值量管理需要计量价值投入量和价值增值量，即
全成本和相应的考核利润，就必须在日常的会计核算体系之外，建立一套科
8l
学的核算方法，对有关风险成本、潜在损失、考核利润、内部转移价格等需
要估算和确定的价值量根据管理的要求进行主观虚拟，进行虚拟核算。也可
以说，在日常的会计核算之外，单独建立的并围绕全成本即价值投入量、考
核利润即价值增值量为主要内容的计量办法、计量程序和计量载体(如计算
表、成本分摊系数)，在此基础上进行价值量管理核算，这一核算方法称之
为虚拟核算。虚拟核算可以说是价值量管理中的基本原则和方法。可见，虚
拟核算是必然的，因为全成本、考核利润不在管理会计和会计学的范畴之内，
在价值量管理模式下，不可能按会计原理和财务制度进行真实核算，虚拟核
算就成为必然选择。
4、相对数原则。价值量管理的核心指标是投入产出比，特别是价值增
值比，这一比值通过相对数的形式表现出来，且自成体系，反映企业效益的
本质，能直接说明某一生产要素主体的效益情况，克服了单纯的成本管理和
收入管理的缺陷，克服了绝对数只有量的反应，没有质的反应的缺陷。因此，
走进相对数．运用相对数，强调相对数，重视相对数，坚持相对数，是价值
量管理模式区别于其他企业管理模式的一个显著特点。
总之，价值量管理就是在以管理成本原则、考核利润原则、虚拟核算原
则和相对数原则等四项原则的条件下进行运作的，可以说，这是价值量管理
的四项原则，是价值量管理的基础和基本规则。其中，管理成本和考核利润
是对价值量内容的科学界定，而虚拟核算则是价值量管理的最基本的核算方
法，通过虚拟核算，将管理成本、考核利润按特定的主体和客体进行配比，
形成若干个投入产出比，即价值投入量和价值增值量的比，并按相对数原则
进行分析、评价、决策和选择等，从而构成完整的价值量管理运作体系。
三、价值量管理模式的运作思路
价值量管理的逻辑起点是价值投入量即全成本，追逐的目标是价值增值
量，结果是价值增值比即投入产出比，终点是构建起新型的企业管理模式。
也就是从价值投入量出发，经过价值产出量，得到价值增值量，找到价值增
值比，形成完整的企业经营管理活动的价值链条，并充分利用价值的杠杆调
节功能，来规范、纠正和修补企业的决策机制、评价机制、分配机制、激励
机制、约束机制和调节机制，使企业的运行紧紧围绕价值增值这一核心，提
高企业的整体劳动生产率和投入产出水平。
具体地讲，建立在全成本理念基础上的价值量管理模式的基本运作思路
包括：
首先，建立全面、完整的全成本的计量基础。通过科学的计量方法，从
全成本概念出发，将企业不同的总体资源及具体的业务品种、业务项目、经
营单位和生产、服务、经营、管理的参与者的所有消耗，即实际成本和虚拟
成本、即期成本和远期成本、或有成本和潜在成本(损失)、机会成本和风
险成本统统纳入价值投入量的计量范围，全面反映企业的投入和损耗情况。
其次，将价值投入量即全成本全部分解到相应的不同载体——企业总体
资源及具体的产品资源(含服务和项目，下同)、人力资源、客户资源三大
类不同的载体，并自成体系，各自从不同的角度说明企业经营管理中的问题。
第三、价值量管理模式下不同主体均要核算出价值产出量、价值增值量
即考核利润。亦即企业的总体资源及具体的产品、人力和客户的价值投入量
即全成本投入都要有相对应的价值产出量，在此基础上计算出价值增值量即
考核利润。
第四、以虚拟核算的方式计算出所有载体的价值增值比，即价值投入量
与价值增值理(考核利润)的比率，以判别不同载体投入产出比的高低。
第五，在进行价值量化的基础上，建立起以数字量化为评判标准和客观
依据，对企业活动及产品、员工和客户的评价体系，以实现这种评价的科学
性和有效性。
第六，根据评价结果进行按劳分配和人力资源管理，体现价值量管理模
式的重要成果。
第七，建立起相应的经营管理机制，即价值量管理的运行机制。包括根
据投入产出比的高低建立企业科学的决策机制、标准的量化评价机制、合理
的按劳分配机制、灵活的激励竞争机制、适时的调节机制和有效的约束机制，
从而使企业的一切经营管理活动都能围绕价值量管理这一核心高效运作。
第八，在上述基础上进行价值量管理模式下的决策和选择，这既是对本
一轮价值量管理的总结，也是对下一轮价值量管理运作的启动。
最后，要围绕价值量管理进行企业内部相应的配套改革，包括经营管理
的理念，企业文化、组织架构、培训教育方法、奖罚办法等各方面的改革，
形成符合企业自身特点的、个性化的、可操作的、适用性强的价值量管理模
式。
第二节价值量管理模式的运作方法及运作内容
一、价值量管理模式运作方法及特点
价值量管理模式对每个价值主体一一企业总体资源及具体的产品、人力
和客户的价值投入量、价值产出量、价值增值量和价值增值比设计了一套比
较完整的虚拟计量方法，其特点如下：
1、投入产出计量的全面性。即将企业的所有价值投入量与价值产出量
的要素从多种角度、多个层次、多个环节(如生产过程的某一阶段)同时进行
全面计量；在投入内部，不仅对实际成本和即期成本等这些会计成本进行计
量，还要对机会成本、风险成本和或有成本进行全成本计量和分摊，多数情
况下，虽然这些成本是间接的、潜在的，远期的，或者是虚拟的，但从全成
本的意义的要求出发必须进行计算和分摊。因为全成本是整个价值量管理系
统的基础，使价值量管理有一个坚实的管理平台，可以解决管理因素量化的
一系列基础数据问题。
2、投入产出的有机配比性。价值量管理将全成本和收益有机结合，揭
示经营管理效益所在。从投入的角度看，价值量管理中的价值投入量是全方
位、多环节的，可用三个方面进行衡量，即谁花费了成本，花费在哪些品种
或环节上，谁最终承担了成本；从产出角度看，也可用三个主要方面进行衡
量，即最终产出是由谁提供的，每一业务品种或经营环节各提供了多少产出，
每位员工各提供了多少产出。将所有衡量评价对象的投入和产出进行比较，
可以产生企业多维的价值增值比，用于企业价值量管理的各个方面。
3、计量方法的针对性。将所有投入采用不同方法全部分解到相应的不
同载体，分别按企业总体资源及具体的产品、人力资源、客户，自成体系，同
时相互验证、相互联系。如：将所有投入按产品为对象，计算出产品的全成
本，即价值投入量；按人为对象，计算出不同人员的人工费用投入和工作成
本投入，即人力资源全成本或人力资源的价值投入量；按客户为对象，计算
出对客户提供的产品或服务投入、费用投入和间接投入，即客户的全成本或
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客户的价值投入量。不管按何种对象来计量，其总成本是一致的，这就为投
入、产出的可比性提供了依据。
4、计量过程或结果的虚拟性。由于价值量管理不同于一般的成本管理
或产出管理，并不追求计量中会计意义上的准确性，其结果带有一定的主观
性，以虚拟化为原则，如间接成本投入的分摊系数就是以历史数据加人为因
素来确定的，产出中的增值量也是通过虚拟核算来实现的，但这种主观性恰
恰体现了企业的管理意图、导向和愿景，是企业主观意愿和客观实际不断碰
撞、磨合，价值杠杆作用不断实现的过程，达到最终改变企业实际状况，实
现企业的价值不断增值的目的。
间接成本投入的分摊在价值量管理中十分重要。虽然价值量管理对有关
数据并不追求准确，但在间接成本分摊中，应尽量遵循其内在的规律性，使
其实际作用尽量接近理论功能，运作效果尽可能达到理想状态。间接成本投
入应遵循如下分摊原则：
(1)受益与投入相匹配的原则。即按分摊对象收益的多少来确定应分摊的
间接费用，多收益多负担，少收益少负担。
(2)历史数据原则。在无法确定分摊对象合理的分摊比例时，企业可以根
据历史数据，根据多期历史数据和收益对象之间的某种主要属性的联系，确
定间接成本投入的分摊比例。
(3)先进水平原则。对间接费用投入，根据管理的需要，也可以按照同业
的先进水平进行分摊，以控制本企业的成本投入或提高价值产出量。
二、价值量管理模式的运作内容
价值量管理作为一个新型的管理模式，其内容十分丰富，在纵向上，由
生产活动价值量管理、经营活动价值管理和管理活动价值管理三个层次构
成，在横向上，包括人力资源价值量管理、产品价值量管理和客户价值量管
理三个系统。
(一)纵向三层次
企业活动一般分为生产活动、经营活动和管理活动三个层次，因此，价
值量管理也分别在这三个层次展开，形成生产活动价值量管理、经营活动价
值管理和管理活动价值管理三个部分，层层递进，既相互独立，又相互联系，
构成一个完整的体系，即企业总体资源价值量管理体系。
(二)横向三系统
价值量管理横向三个系统的关系是：产品资源价值量管理是人力资源价
值量管理、客户价值量管理的基础；人力资源价值量管理是企业价值量的集
中体现，产品全成本价值中由产品直接承担的成本是人力资源全成本的重要
数据来源；客户价值量管理是产品价值量管理的自然延伸。
价值量管理纵向层次贯穿于每一个横向系统之中，如人力资源价值量管
理，既有生产活动层次的人力资源价值量管理，又有经营活动层次和管理活
动层次的人力资源价值量管理。横向层次和纵向系统之间相互交叉、相互影
响，共同构成纵横交错的价值量管理运行内在体系。横向三系统将在本章以
后的各章节中详细阐述。
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图示说明：
1、图中交叉部分说明横向体系贯穿整个纵向体系；
2、单箭头表示制约或决定关系
3、双箭头表示相等关系。
三、价值量管理模式的基本量化模型
根据价值量管理模式的要求，价值量管理的基本量化模型有：
1、价值投入量=会计成本+机会成本+风险成本，即T=K+J+F；
2、价值增值量=价值产出量一价值投入量，即z=C-T；
3、价值增值比=价值增值量／价值投入量，即B=(C．D厂r。
结合企业价值量管理的三纵三横体系，则有下列具体的量化模型：
1、总体资源价值产出量=具体资源价值产出量之和，即ZC=ΣJC；
2、人力资源价值产出量=业务品种资源价值产出量=客户资源产出量，
即RC=YC=KC；
3、总体资源价值投入量=具体资源价值投入量之和，即zrr=ΣJT；
4、人力资源价值投入量=业务品种资源价值投入量=客户资源价值投入
量，即RT=YT=KT；
5、总体资源价值增值量=具体资源价值增值量之和，即ZZ=ΣJz；
6、人力资源价值增值量=业务品种价值增值量=客户价值增值量，即
RZ=YZ=KZ。
可见，价值量管理就是从不同角度，对企业的各种投入和产出分别进
行计量，研究人财物资源的配置和管理问题。如从企业角度，企业可以根
据价值量管理具体计量结果，确定资金的投资方向、人力资源的安排、产
品的组合结构等，而从人力资源角度，人们会根据企业虚拟核算中的具体
系数、比例等，选择和决定个人的努力方向和岗位，使企业和职工之间构
成一个目标一致的有机整体，将个人和企业之间的偏离度降低到最低限度。
第三节企业总体资源价值量管理的运作方法及运作内容
要实现价值量的增值，必须有一系列从事价值增值的活动。如前所述，
从纵向过程看，价值量管理模式将这些活动归纳为生产活动、经营活动和
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管理活动三个层次，而从横向过程看，则有人力资源、产品资源、客户资
源三个系统的价值量管理；理论上，总体资源三个层次之和的价值投入量、
价值产出量和价值增值量应该分别等于三个系统之和的价值投入量、价值
产出量和价值增值量，即ZT=ΣJT、ZC=ΣJC、ZZ=ΣJZ，它们共同构成
了企业总体资源价值量管理的基本内容。
对企业的总体资源进行不同层次的价值量管理，有利于从企业的宏观
层面把握企业的工作重点，使生产、经营和管理活动有机连接，达到整体
效益最大的目的。总体资源的价值投入量应该等于生产、经营和管理三个
层次价值投入量之和；同样总体资源的价值产出量和价值增价量也应该等
于生产、经营和管理三个层次价值产出量和价值增值量之和。本节着重从
生产、经营和管理三个层次的活动论述总体资源价值量的管理的运作方法
及运作内容。从这个意义上讲，这里的总体资源可称为总体活动。
一、生产活动价值量管理的运作方法及运作内容
(一)生产活动的含义。生产活动指企业为获得价值增值，把各种各
样的生产要素组合起来，提供产品或服务的活动。从技术层面上看，生产
活动就是将投入转化成产出的活动。虽然广义的生产活动中也包含了管理
的内容，但为了科学考察生产活动的价值量运行规律，根据企业的组织结
构和一般企业运行状况，将生产活动定义在狭义的范畴即特定的空间范围，
即生产单位内，如生产车间、分厂等，这些企业内部机构主要是按总部的
要求从事和组织单纯的生产活动，无权制定全企业范围内的发展战略、生
产计划、主要制度等，不涉及企业范围内的管理和经营问题。通过对生产
活动的价值量计量、分析及评价，价值量管理模式可以有效的提高企业生
产活动的投入产出比，挖掘出生产的潜能。
(二)生产活动价值投入量的计量。生产活动的全成本是指生产单位
的全成本投入，即价值投入量，既包含了生产单位的人财物的消耗，也包
含了发生在生产阶段的各种潜在成本和风险成本，如生产资金的机会成本、
废品损失、停工损失等。生产活动的全成本包括两个层次，即：
1、生产过程的所有实际投入与损耗；
2、生产资金机会成本(可用生产资金X国债利率)和生产资金风险成本。
将企业内部所有生产单位作为全成本计量的主体，进行全成本归结整
理后，就可以得出整个企业生产活动价值投入总量，用于企业对生产活动
的价值量分析和评价。
(三)生产活动价值产出量的计量。生产活动的产出通常用某一阶段
生产产品的内部转移价格来反映，这种内部转移价格必须能够说明生产活
动一般成果，过高或过低都会扭曲生产活动的成果。理论上可接受的内部
转移价格应以生产的平均总成本水平和平均的资金报酬率来确定，公式为：
生产产品的内部转移价格=平均的生产全成本x(1+平均的资金报酬率)
如某企业某件产品的平均生产全成本为8元，报酬率6％，则该产品的
内部转移价格应为8．48元，如果企业的生产价格低于这一价格，则生产活
动是有盈利的，反之则亏损。
当然，企业可以根据所处的历史时期、市场状况以及工作重点等因素，
在上述公式的基础上调整确定内部转移价格。如企业处于市场上升期，市
场需求旺盛，从鼓励生产的角度应适当调高内部转移价格。
(四)生产活动价值增值量和价值增值比的计量。在得出生产活动的
价值投入量和生产活动的价值产出量的基础上，根据企业的需要，可以按
上述的计量模型，价值增值量=价值产出量．价值投入量，价值增值比=价值
增值量，价值投入量，得出多层次的生产活动的价值增值量和价值增值比，
企业可以根据情况选择合适的生产活动的价值增值量和价值增值比。
二、经营活动价值量管理的运作方法及运作内容
(一)经营活动的含义。如果说生产活动是提供产品或服务的，那么，
经营活动就是指将生产产品或服务提供给消费者的过程。从技术层面上看，
经营活动就是将生产活动的产出进一步转化为现实的产出的过程，由产品
变成商品的过程。就企业性质而言，企业的活动从最终目的角度都可以看
成是经营活动，通过经营实现企业价值的增值，但并不妨碍我们对企业活
动所做的上述整体分类。简言之，以利润为目的企业，其内部以经营为主
要职能的部门和人员是客观存在的，同生产以及管理职能部门存在着可以
确定的边界，因而从价值量管理模式的操作性出发，将这些以经营职能为
主的部门所从事的活动看成是经营活动更具实践性。
(二)经营活动价值投入量的计量。经营活动的价值投入量即全成本
指经营过程中的所有成本支出，包括生产过程转移的生产活动的全成本、
经营活动的人财物的消耗，同时也包含各种经营资金的机会成本和经营活
动的风险成本，如坏账损失、价格损失等，因而，经营活动的全成本即价
值投入量包括两个层次：
1、所有经营部门发生的价值投入量即人财物的损耗；
2、经营资金的机会成本(可用经营资金X国债利率)和经营活动的风
险成本。
(三)经营活动价值产出量的计量。由于经营活动的上一环节——生
产活动的全成本已通过内部转移价格转移到经营活动的全成本上，客观上
对生产活动的价值产出量进行了分割，经营活动的产出便可以用产品或服
务的价格进行衡量。如果考虑管理活动在产品或服务的价格中应享有的产
出份量，经营活动的价值产出量计算公式为：
经营活动的价值产出量=产品或服务的售价一管理活动分割的价值产
出量。
管理活动分割的价值产出量由管理活动价值量管理的方法所决定。
(四)经营活动价值增值量和价值增值比的计量。与生产活动价值增
值量和增值比的计量相同。
兰、管理活动价值量管理的运作方法及运作内容
(一)管理活动的含义。管理活动指企业由计划、组织、指挥、协调
及控制等多种要素组成的过程，其核心是对企业的人力、物质和资金资源
的决策与协调活动，其宗旨是提高企业的整体功能和效益。从管理活动和
生产活动、经营活动的关系看，管理活动为生产、经营活动服务，同时又
制约着生产、经营活动。企业的管理水平及效益最终会体现在生产、经营
领域，可以说管理活动的效益和生产、经营的效益处在交织状态，密不可
分。但管理活动作为任何企业具有的基本活动，其本身确实也存在管理的
成本和收益问题，即管理同样存在价值量管理的需要。从价值量管理的角
度看，管理活动同样存在价值投入量、价值产出量、价值增值量和价值增
值比。管理活动的价值量管理就是要将管理活动单独从企业的生产活动和
9
经营活动中剥离出来，研究管理本身的投入产出情况，评价企业管理工作
的状况。
(二)管理活动价值投入量的计量。依据生产活动、经营活动的全成
本思路，管理活动的价值投入量即全成本指管理部门或人员在管理过程中
的所有成本支出，既包括管理活动的人财物的消耗，同时也包含各种管理
活动占用资金的机会成本和管理活动的风险成本。管理的风险成本指因管
理活动而产生的损失，又分为可区分的成本和不可区分的成本。可区分的
成本是指和管理行为存在明显的因果及数量关系的成本，可以明确归属于
管理活动的成本，如决策失误导致停工，盲目上马导致“半拉子”工程，
管理制度规定的流程存在缺陷，导致企业受诈造成损失等，显然，这些成
本可以明确归集到企业的管理活动上，而不应由生产或经营活动来承担。
不可区分的成本是指和管理行为存在明显的因果关系，但数量关系不明显
的成本，如一项制度的出台导致职工积极性受损，产量及销售量明显回落，
这些成本虽然明显与管理活动有关，但管理活动应承担多少却缺乏直接的
计量依据。事实上，企业生产和经营的效果都和管理活动相关，企业的所
有管理办法、制度、流程等都会影响到生产、经营活动的效果，因而对这
类成本通过将管理活动的产出和生产、经营活动的产出捆绑考虑，即按一
定的方法将经营活动的产出切割出一定比例归集给管理活动，通过管理产
出的增加或减少来间接反映管理的全成本，也就是说用一定时期的企业一
定量产出所相对应的总量的投入即全成本，也能满足价值量管理的需要。
综上所述，从投入看，管理活动的价值投入量即全成本包括两个层次：
1、所有管理部门发生的人财物的价值投入量及损耗
2、管理活动占用资金的机会成本(可用管理资金x国债利率)和管理
活动可区分的风险成本。
(三)管理活动价值产出量的计量。企业管理活动的产出最终体现在
经营活动上，那么，采用一定的计量方法计算管理活动应分享的产出显得
十分必要和重要。计量方法运用是否得当，直接影响到对企业管理或经营
活动的评价。理论上讲，等量资金投入应产生大体相同的产出，才符合市
场经济规律，企业内部各方面的投入也应符合这一规律的要求。就一个行
业而言，在一定的规模下，企业管理活动、经营活动和生产活动的全成本
占企业全部全成本的比有一个平均水平，这种平均占比形成了管理活动价
值产出量的基本计量公式，即：
管理活动价值产出量=管理活动价值投入量占比X经营活动价值产出量
如管理活动价值投入量平均占比为20％，企业实际经营活动价值产出
量为100000元，则管理价值产出量为20000元。如果企业管理活动的全
成本低于20000元，则管理活动价值产出量有效益，差量越大，效益越大；
反之亏损，差量越大，亏损越大。显然，企业管理水平的进一步提高，经
营活动价值产出量会有所上升，管理活动分享的产出呈比例上升，在管理
活动价值投入量增长幅度低于产出上升幅度的情况下，如果必要的话，增
加部分管理成本支出还是可接受的。
(四)管理活动价值增值量和价值增值比的计量。也与生产活动价值
增值量和价值增值比的计量相同。
四、企业总体活动价值量管理流程图
企业所属部门和机构的属性识别
上、P 上
生产部门经营部门管理部门
上土1L
生产活动价值投入经营活动价值投入管理活动价值投入
量及价值产出量量及价值产出量量及价值产出量
jr 土上
生产活动价值增值比经营活动价值增值比管理活动价值增值比
上上上
E产活动价值量投入经营活动价值量投入产管理活动价值量投入
z出表出表产出表
步骤说明：
(1)将企业各部门按生产、经营和管理属性进行划分；
(2)按部门为单位进行全成本归结，形成各项整体活动的全成本；
(3)按内部转移价格计算生产活动的产出，同时按设定的比例计算管
理活动、经营活动的产出；
(4)编制价值量投入产出表，进行价值量投入产出分析。
五、实例分析
为实际考察价值量管理模式的运作过程，我们将通过以LD公司的2001
年的基本数据为例，来实证阐述价值量管理的运作思路、运作方法和运作
内容。从突出实务的操作性出发，本案例省略了部分繁杂的计算过程，力
图说明问题的简便性。
[例]LD股份有限公司为一家股份制现代化原材料生产企业，下辖甲、
乙、丙三个生产工厂，生产A、B、C三种系列产品，主要作为原材料生产
商供应周边地区企业。生产工厂按公司的生产计划组织生产，并按内部转
移价格向公司销售部门提供产品，公司销售部门按市场价格统一对外销售
产品。
LD公司2001年企业基本情况如下：
l、组织机构及人员基本情况表。
表4．1
部门人员数量部门属性
总经理室3 管理
综合部7 管理
计划财务部lO 管理
技术及保障部11 管理
研究发展部4 管理
合计35
销售部85 经营
合计85
工厂甲50 生产
工厂乙70 生产
工厂丙60 生产
合诗lSO
总计300
2、2001年会计成本费用资料(单位：万元)
(1)部门成本费用袋
表4．2
单位费用属性部门成本赞用
总经理室管理成本155
练台蘩管理瘦本148
计划财务部管理成本145
技术及保障部管理成本158
小计606
销售部经营成本1280
，l、诗1280
工厂甲生产藏本11100其中：阊袋费用1100
工厂乙生产成本13600其中：间接赞用900
工厂丙生产成本9260其中：间接赞用860
小计33960
台嚣35846
(2)销售部费用明细表
袭4-3
产鬃壹羧费溺合诗
A 370 395
B 360 384
C 470 501
闽接费鬻80
合计1280 1280
(3)译工厂产晶生产成本爨瓣表(闯跤费用按誊接费糟毙钢分摊，分摊
方法：某产品成分摊的间接费用；某产品敷接费用÷总的直接费用X 100％
x阍接费雳)
液4-4
产品直接费用分摊生产间接费用合计
A 3∞0 330 3330
毽28∞ 308 3l粥
C 4200 462 4662
间接费用1100
}合计lllOO {i100
(2)乙工厂产品生产残零嶷辩表(努摊方法阕上)
裘4-5
产品赢接赞用分摊生产间接费用合计
A 4000 284 4284
8 3500 2毒8 3748
f C 5200 368 5568
l间接费用900
l合计13600 13600
(3)雨工厂产品生产戚零瓷料表(分摊方法同土)
表4．6
I 产品直接费用分摊生产间接费用合计
_ } A 2800 287 3087
f B 3000 307 3307
l C 2600 266 2866
f间接费用860
l合计9260 9260
3、200t年全公弼产品巷《造成本及价格资辩表(单位：元)
表4-7 ＼产品
成术＼ A B C
跌价格＼＼
蔼场癸接30 25 35
内部转移价格25．5 2{．25 29．75
4、2001年产品销售情况表(单位：刀件、万元)
褒4．8
客＼＼户瑚＼ A 嚣e 镶售费埂
公司1 250 200 180 350
公司2 300 280 150 245
公司3 70 150 200 355
l 公司4 3∞ 350 278 250
I 公司5 920 980 800 1200
5、2001年产品销蒋量情况表(单位：万元)
寂4．9
＼＼产菇
客户＼＼ A B C 合计
公司1 7500 5000 6300 18800
公司2 9000 7000 5250 21250
公司3 2lOO 3750 7000 12850
公司4 9000 8750 9450 27200
会计27600 24500 28000 80100
销售量=锖鬻价格×镄磐数蹩，参觅袭4-7、4焉
6、2001年擞产情况袭(单位：万件>
＼＼ 产品
工广＼ A B C
＼
工厂警300 350 250
工厂己400 400 300
工厂丙220 230 250
会计920 980 800
7、2001年按内部价计算的销售收入寝(单位：万元)
义A B C 合计
王厂单7650 7437。5 7437．5 2252．5
工厂己i∞OO 8500 S鸵5 27625
工厂丙56lOO 4887．5 7437．5 17935
合计23460 20825 23800 68085
注：销售收入=南部侩格×产量，参琵袭4—7、4·10
8、有关产品的资料：
LD公司生产的A产品为现金销售，无应收账款，但质量要求较高，在
实施价值量管理时，该企业对此应按产品特点和行业标准计提质量风险准
备。’
B、C产品部分赊销。2001年公司的应收账款为；公司1--1000万元、
公司2--500万元、公司3--1500万元、公司4--1500万元。除财务上按规定
计提呆帐准备外，在进行价值量管理时，应将这部分风险成本计量到具体
的产品和客户。
9、张X和李x为甲工厂的生产工人，2001年情况如下(单位：万元)；
表4．12
项目张X 李X
1、人工费5 4
2、材料及折旧210 215
3、分摊的工厂间接费用10 ll
4、资本成本9 9．2
5、质量风险准备2 3
合计236 242．2
表4．12
f 产品产出(按内部价计算)
} 张x 300
I 李X 284
从LD公司2001年数据看，该公司目前进行的是传统的成本核算和财
务核算，要进行价值量管理，必须建立以企业整体活动为对象的虚拟核算
体系，这一体系包括下列内容：
1、科学划分企业内部机构的整体职能，明确企业整体活动价值量管理
的对象。
企业内部机构的职能虽然是多元的，但从设立某一机构的目的看，其
核心职能只有一个，如综合部，主要承担的是综合的行政管理事务，其内
部可能有具体的从事文档收发等操作性的劳动，但并不妨碍对综合部管理
职能的认定。基于此，我们可以对LD公司的内部机构进行整体属性的划分
(参见表4-1，组织机构及人员基本情况表)，将此作为LD公司整体活动价
值量管理的对象。
2、为企业的整体活动的价值量管理对象建立虚拟的价值投入量计量系
统。
分层次看，首先是各种整体活动实际发生的费用是多少，其次是潜在
的费用或损失是多少。根据2001年的资料，三种整体活动的价值投入量分
别为：
(1)生产活动价值投入量。LD公司的资料显示，2001年该公司三个
工厂生产成本共计33960万元，可以看成是该公司生产活动价值投入量的
第一个层次。如果该公司资金周转次数为1次，则平均资金占用为33960
万元，按4％国债利率计算，年生产资金机会成本为1358．4万元，加上生产
的风险成本339万元(假定按平均占用资金的1％计提)，便构成生产活动
的第二个层次，生产活动价值投入量合计为35657．4万元。
(2)管理活动价值投入量。2001年LD公司管理部门的实际所有损耗
为606万元，管理活动占用资金的成本为24．2万元(606+4％)。如果2001年
无确定的管理活动的风险成本，则该公司管理活动的价值投入量630．2万元。
如果因担保须对外偿还银行贷款300万元，则该公司管理活动的价值投入
量为930．2万元。
(3)LD公司2001年经营活动价值投入量的第一个层次，为销售部门
发生的成本，即1280万元，第二层次为经营资金的机会成本(51．2万元
=1280*4％)和经营风险成本。至于经营活动的风险成本，由该公司的应收账
款余额，并结合债务人的信用情况决定。若按债务人的信用状况分析，应
收账款的风险量约为50万元，则该公司2001年经营活动的价值投入量总
额为1381．2万元。
3、为企业的整体活动的价值量管理对象建立虚拟的价值产出量计量系
统。
在传统的财务核算体系中，对收入主要按产品计量，并采取低估的稳
健性原则，而价值量管理除对产品计量产出外，还要结合产出计量的一般
原理，计量企业的整体活动的产出。
(1)生产活动的价值产出量的计量。2001年，LD公司对每种产品均
制定了内部转移价格，假定按此价格计算的销售收入作为生产活动的产出，
据此，该公司三个分厂三种产品生产活动的价值产出量为47580万元(表
4．11)，至于结果是否合理，要结合企业的现状、历史、同业状况和管理的
目的来分析决定。
(2)管理活动的价值产出量的计量。如果LD公司所在行业管理活动
价值投入量平均占比为5％，根据上述管理产出计量的一般原理，企业经营
和管理活动价值产出量为80100万元，则管理产出为68085万元。
(3)经营活动的价值产出量的计量。在明确管理活动的产出后，LD
公司经营活动的产出=80100．68085．4005=8010万元。
4、为企业整体活动价值量管理对象建立生产活动、经营活动和管理活
动价值增值量计量系统，并计算价值增值比。
在企业整体活动价值投入量、价值产出量计量基础上，按具体对象的
“价值增值量=价值产出量一价值投入量，价值增值比=价值增值量，价值投
入量”的数量模式，进行计算即可。根据上述计算结果，该公司生产活动、
经营活动和管理活动的价值增值量和价值增值比比值分别为
生产活动价值增值量---68058-35657．4=32427．6(万元)
生产活动价值增值比比值=32427．6／35657．4=0．90
经营活动价值增值量=8010．1381．2=6628．8(万元)
经营活动价值增值比比值-6628．8／1381．2=4．79
管理活动价值增值量=4005-930．2=3074．8(万元)
管理活动价值增值比比值=3074．8／930．2-3．30。
5、编制企业整体活动的投入产出表，分析整体活动的投入产出情况，
调整经营管理政策(参见第五章相关内容)。
第四节人力资源价值量管理的运作方法及运作内容
一、人力资源价值量管理的含义
人力资源价值量管理指根据人力资源的价值投入量和价值产出量的相
互关系，确定人力资源配置政策、激励机制等管理活动。根据政治经济学
原理，价值是由活劳动对劳动对象进行加工形成的，因而人力资源价值投
入量不仅包括维持劳动力再生产的必要支出，还包括为劳动力使用的劳动
手段、劳动对象的投入与损耗。实际上在价值量管理模式下人力资源已变
成人力资本，应该说，人在企业经济活动的重要作用已到了非常高的地位。
在价值量管理上，通常可将人力资源价值投入量分为三类：第一类是人力
成本投入，第二类是工作成本投入，第三类是各种分摊成本投入。
人力资源的人力成本投入指企业取得、维护、开发和遣散人力资源所
付出的代价。具体包括工资、奖金、培训费、福利费、差旅费等。
人力资源的工作成本投入指人力资源在工作中必须付出的固定资产折
旧、材料消耗、日常费用、风险准备、远期损失等。
人力资源的分摊成本投入主要来自生产成本投入、经营成本投入和管
理成本投入按一定系数分摊而来的成本投入。
用公式表示：人力资源价值投入量=人力资源人力成本价值投入量+
人力资源工作成本价值投入量+人力资源分摊成本的价值投入量
在计量人力资源价值投入量的同时，还必须计量人力资源价值产出量
和价值增值量。企业的价值链是通过人的劳动创造的，人力资源价值量管
理依据劳动者在价值创造过程中的作用和地位，通过一定的方法，计量劳
动者的产出。在价值量管理模式中就是要计量劳动者的价值产出量、价值
增值量和价值增值比。
实施人力资源价值量管理的意义在于它有利于企业科学的配置人力资
源，根据长远规划和近期目标，结合人力资源的投入产出状况，确定人力
资源的内部结构、岗位设置、工资水平以及提升人力资源使用效果的途径。
以人力资源的价值投入量管理为中心，相应地可以进行部门、下属机
构的价值量管理。例如将同属某一部门的员工的价值投入量和价值产出量
信息进行汇总，便可以得出该部门的投入产出信息，进行该部门的价值量
管理。当然，对于部门和下属机构，除了人力资源的价值量管理，还有其
他资源的价值量管理。
二、人力资源的分类管理
从最小计量单位来看，企业的每一名职工都是价值量管理的直接主体，
要用投入产出信息对每一位员工进行评价和管理。但从管理角度看，企业
所有员工整体和具体的每一位职工之间尚存在若干个具有管理意义的群
体，这些群体在企业管理中具有特定的意义，工作具有质的区分，如有从
事技术的，有从事经营的。将这些不同质的工作群体按一定标准进行分类，
有利于科学的确定人力资源价值量管理方法，以量化数据比较各群体投入
产出差异，并分析差异产生的原因，为优化人力资源的配置提供依据。
l、按人员的性质分类。尽管企业的形式不同、性质不同，企业经营内
容各有侧重，但一般而言，企业人力群体大体由管理人员(含技术管理)、
生产操作人员和经营人员三类组成，每一类内部又有低级、中级和高级之
分。这种分类可以帮助解决下列问题：
第一，明确各类人员的产出特点。如生产操作人员直接生产产品，它
们的投入产出自然和生产资源的价值量管理结合紧密；又如，管理人员的
管理行为是为生产操作人员和经营人员服务的，生产操作人员和经营人员
创造的产出中当然包含了管理人员的产出。结合企业总体资源的价值量管
理，显然，企业生产资源、经营资源及管理资源的价值投入量分别由生产
人员、经营人员及管理人员的价值投入量所决定，而生产资源、经营资源
和管理资源的价值产出量则决定了生产人员、经营人员及管理人员的产出。
这一原理说明，企业要提高投入产出比，一方面必须建立全员成本投入控
制目标责任制，将成本投入控制目标落实到每一职工，另一方面，应综合
利用企业资源，激活各类人员的积极性，建立各类人员的产出计量机制，
科学确定产出在各类人员之间的分配比例，激发每个人内在的竞争动力。
全成本法使企业成本投入控制变成每个人的自觉行动，投入产出分析使企
业追逐价值增值量变成每个人追逐的共同目标，促使人人不断提高各自的
价值增值比比例，进而提高企业的整体投入产出水平。
103
第二，可以确定每组内部低级、中级和高级之间的分配级差。价值增
值量的产出确定到各类人员后，就可以合理制定价值增值量在各类人员内
部的划分标准。虽然每一级别人员的工资等级可能是事先制订的，但我们
可以通过每一级别人员的投入产出分析来修正事先制订的工资等级，使这
种等级尽量接近理想状态。
2、按人员的组织机构分类。企业内部的每一个机构客观上都是一类人
力群体，如董事会、办公室、财务部、营销部等，与这类人力群体相对应
的价值量管理的意义在于：
第一，群体共同花费了一定的共同费用，群体内每一位职工必须承担
相应的共同费用。这种管理方法可以有效消除企业内部机构在办公场所、
设备配置及费用上“贪大求洋、相互攀比”的弊端，促进内部机构精打细
算，增收节支。
第二，这类人力群体是价值量管理的特定对象，是人力资源价值量管
理的最小“成本库”，费用完全在机构内部分配，不能超出本机构的范围，
这与产品的价值量管理显然不同。例如：总部办公室是一个人力群体，办
公室的直接成本投入一般在所有办公室成员之间分配，成为办公室成员人
力资源价值投入量的构成部分，在对办公室及其成员作价值量管理考核时，
不能将这些价值投入量再向下属机构(如分公司)进行分摊(这与将分公
司作单独考核时将上级公司的价值投入量分摊到分公司是不同的需要)，因
为办公室作为管理部门，创造的产出体现在生产操作部门的产出中，需从
生产操作的产出中进行虚拟划分，从而完成办公室人员投入产出的计量过
程。这样必然促使办公室的每一个成员精打细算，节约成本、投入。
三、人力资源价值投入量的计量
1、一般计量规则。人力资源作为特定的价值量管理对象，其全成本计
量应遵循一般的计量规则，即凡是由特定的人力对象花费的成本投入，均
直接或按一定标准反映到该对象的名下，其他间接投入则按一定的方法进
行分摊。例如：2001年10月LD公司财务部杨×本月工资3000元、办公
用具折旧200元及差旅费500元，均为杨×的本月的直接的人力资源成本，
如果按照一定的方法计算，杨×应分摊本月财务部水电费和全公司车辆折
104
旧等其他管理费用投入共计350元，则为杨X本月人力资源的间接成本。
此外，还有或有成本分摊50元，这三项合计4100元则为杨x本月人力资
源的价值投入量。在此规则下，生产操作人员消耗的原材料、固定资产折
旧、产品的各种损失准备金等也相应的归结为生产操作人员的人力资源成
本、技术部门管理的电脑主机等折旧归结为技术人员的人力资源成本(另
一方面，原材料、固定资产及电脑主机的产出也按有关人员对应归结)。
2、共同费用分摊问题。对于特定部门来说，费用全部对象化后，共同
费用可按人数、工资级别以及其他与人员属性相关的标准进行分摊，分摊
公式为：
按人分摊，某一人员分摊的共同费用；共同费用总量／人数
按工资分摊，某一人员分摊的共同费用=共同费用总量，总的工资量·该人员
的工资
按实际使用面积分摊，某一人员分摊的共同费用=共同费用总量／总的使
用面积·该人员的使用瓶积
3、人力资源价值投入量的层次。综上所述，人力资源价值投入量有四
个层次：
第一层次：人工成本，包括包括工资、福利、保险等直接成本；
第二层次：工作成本，在人工成本基础上，加上计量对象原材料、设
备等直接工作成本和各种风险损失、特殊资源成本等。
第三层次：完全成本，包括人工投入、工作成本和各种部门费用等间
接工作成本。
第四层次：全成本，在第三层次的基础上，加上分摊成本和机会成本。
机会成本=第三层次的成本·国债利率。
将计量到人的价值产出量和上述四个层次的价值投入量进行对比，可
以综合揭示一个企业人力资源创利水平及人力资源激励等方面的问题。例
如：甲、乙两名员工人工投入相同，均为1000元，价值产出量分别为10000
元和9000元，两者的原材料等直接工作成本为6000和4000元，价值增值
量分别为3000元和4000元。
从第一层次人工投入看，甲、乙人工投入价值增值比分别为9：I和8：
l；好像甲的业绩比乙高，但从第二层次价值投入量看，甲、乙投入产出比
分别为3：7和4：5；从第四层次看，如果甲乙的分摊成本均为500元，则
价值增值比分别为2．5：7．5和3．5：5．5。显然，乙的业绩比甲高，这充分显
示出以全成本的观点衡量人力资源的投入产出，建立合理的评价体系和激
励机制的科学性。
四、人力资源价值产出量的计量
l、如何计量不同人员的产出。纵观国际上知名企业，无论是处于创业
阶段还是繁荣时期，其白领阶层(管理层)都能获得不菲的收入，这一现
象说明管理人员对企业的决定作用，管理人员群体对企业产出的创造是第
～位的，他们的投入产出远远高于其他人力群体，因为管理人员是高级劳
动者或高智力劳动者。企业一定时期内的产出为商品或服务产出，如上所
述，依据等量劳动创造等量产出的原理，企业应首先按照管理人员的正常
工资费用和日常费用总量，结合本地区水平、本企业历史水平以及同业的
经验及管理的需要，首先虚拟计算管理人员的产出，然后根据内部转移价
格确定生产操作人员和经营人员的产出。这一虚拟计量方法的意义在于：
～旦确定管理人员的投入产出比，管理人员的价值投入量的增加必须建立
在企业总价值产出量和价值增值量增加的前提下，和企业共同成长。
其实，不管何种行业，一定的业务规模相对应，一个公司的管理人员
及日常管理成本投入应是一个可预测的量，这个量受公司的发展阶段荦E同
业竞争状况影响，围绕～定的范围变动，但管理层可以根据这一范围和管
理的需要，制定预算或标准值，结合本行业的平均投入产出比，确定管理
人员的产出。在管理人员投入产出比一定的条件下，提高管理工作对生产
或经营的支持力，扩大全企业的总产出水平，或降低实际管理成本投入，
是提高管理人员投入产出比的必然途径。
若一件产品的售价为P(不考虑税金的影响)，确定管理人员的价值产
出量占比(设为R)后，差量为P(1-R)，若生产转移价为K，则生产人员
生产一件产品的产出为K，经营人员售出一件产品的产出为P(I-R)·Ka
在此规则下，可以通过设定的标准价值增值比，一方面控制各类人员的投
入，另一方面提高全部人员的报酬水平。
ln6
2、如何计量相同人员的产出。对生产操作人员和经营人员讲，无论是
计件还是计时工资，个人的产出都有一个简单的计量方法，但对管理人员
来说，这种计量方法便相对复杂。其一般方法为：
首先，管理人员群体的总价值产出量会随企业总价值产出量的变动而
变动，如管理人员的价值产出量占比为10％，当总价值产出量不同时，管
理人员的总价值产出量的增量=企业总价值产出量的增量x 10％。
然后，将总产出在不同的管理部门和不同人员之间进行分配。
某管理部门的价值产出量=管理资源的总价值产出量／管理人员的总工
时x某部门的总工时
某管理人员的价值产出量=管理资源的总价值产出量／管理人员的总工
时x该人员的总工时
总工时=Σ管理岗位系数x标准工时
总价值产出量的分配应依据管理岗位系数和标准工时来决定。
管理岗位系数是指管理浅位的价值系数，在实际工作中可表现为工资
系数或级别系数，一般由该岗位的知识含量、劳动难度、劳动强度和创新
要求等因素决定。一个管理人员一旦被任命到某个岗位，说明该人员的素
质符合该岗位的要求，那么，和别人相比，他的单位产出就是他的岗位系
数。例如：财务经理岗位系数是2，而一般出纳岗位的系数可能仅为0．5，
说明财务经理岗位的单位产出是出纳岗位的4倍。
决定管理人员产出的另一个因素是标准工时。标准工时指在正常状态
下，管理人员工作一个单位小时的工作量；对于生产人员来说，标准工时
则指单位时间内的产品产量，或者说完成一件产品需要多长时间。在一定
的人员素质的条件下，标准工时是一定的，随着人员素质的提高，标准工
时会有所下降。如果一个职员干一件仅需1个工时的工作花了2个小时，
在统计上仍统计为1个工时。另1个小时～方面视为超时并视为超标准计
算其成本，另一方面这1个小时不作产出的对应计量。虽然不同岗位的标
准工时在时间上没有区别，但考虑到岗位系数后，其总工时是不一样的，
也就是说同样工作一小时，不同的管理人员其产出是不一样的。明确上述
概念后，就可以按下表和计算办法计量每一管理人员的价值产出量a
107
表中的难度系数和拓展系数都由主管人员认定。其中难度系数指完成
某一项目的知识、素质及工作技巧方面要求的高低程度，要求越高，难度
越大；而拓展系数是指工作项目对未来的影响程度。一般情况下，只有内
部管理方面的重要方针、政策、办法等才可设置拓展系数，因为这些工作
项目对企业的未来会产生一定的影响，对大部分工作项目来说，通过难度
系数即可解决管理工作的量化问题。
管理人员工作量统计表(月份)
部门：
表4．14
姓名计划实际
工作工作量难度拓展合计(1) 工作量难度拓展合计(1)
项目(工时) 系数性系数×(2)× (工时) 系数性系数×(2)X
名称(1) (2) (3) (3) (1) (2) (3) (3)
1
2
3
4
合计
另一方面，企业也可以按照管理工作的类型，设定每～工时的产出，
如将管理工作分为(可列表分类)日常本职工作、兼职工作、外埠工作等
类型，外埠工作指出差外地从事的会务、学习、交流等工作，来计算管理
人员的价值产出量。
每一人员的标准工时是多少，虽然很难精确统计，但借助于计算机和
主管人员的知识水平，还是能统计出令人满意的结果，因为主管人员对部
下的工作时间大部分有一个准确的判断，即使有个别遗漏，也不影响整体工
作结果。
五、人力资源价值量管理流程图
I价值投入量(直接成本投入)
I 登记系统卜值投合量‘嚣同费用投入)
l生产人员产出计
l 算系统
人力资源价值投入
量汇总系统
经营管理人员价值产出量
计算系统
人力资源价值量投入产出汇总系统
人力资源价值量投入产出表
步骤说明：
(1)以职工为对象分别设置直接成本和共同费用价值投入量登记系
统：
(2)在部门共同费用登记系统中设定若干种分摊方法；
(3)按生产人员、经营管理人员分别计算人员价值产出量；
(4)编制人力资源价值量投入产出表。
六、实例分析
LD公司要进行人力资源的价值量管理，必须在企业整体活动价值量管
理的基础上，建立以企业人力资源为对象的虚拟核算体系a这一体系包括
下列内容：
l、以企业内部机构的整体职能为基础，科学划分企业人力资源群体，
明确企业人力资源价值量管理的对象。
在对LD公司内部机构职能划分的基础上，我们可以大体确定LD公司
人力资源群体，明确管理人员、生产人员和经营人员的构成(参见表4—1，
组织机构及人员表)(对于技术性较强的公司来说，还可以设置技术人员这
一群体，单独进行价值量管理，LD公司的技术人员并不多，我们可以将其
并入管理人员群体一并进行价值量管理)。当然，这种分类一般与部门的性
质是一致的，如管理部门的成员为管理人员，对于特殊情况，如管理部门
中的操作人员或生产部门中的管理人员，一般根据其工作性质来设定较高
或较低的价值产出量系数进行处理。
2、为企业人力资源的价值量管理对象建立虚拟的分层次价值投入量计
量系统。
(1)生产人员价值投入量。在生产活动价值投入量计量系统的基础上，
将生产人员的群体按生产班组、生产人员等级等进行细分，直至生产者个
人，分别计量每一种对象的价值投入量。
如资料(表4．12)所示，生产工人张x全年人工费用5万元、材料消耗
量及设各折旧210万元，按生产工人的材料消耗成本分摊的间接生产费用
lO万元，分别构成张x价值投入量的三个层次，共225万元。由于生产工
人的任务是生产合格的产品，因而由生产行为带来的质量风险应由生产者
承担。假定按产品品种的技术要求和每一位职工的不合格品率计提产品质
量准备，张X应承担的质量准备为2万元，同时按价值投入量的前三个层
次计算机会成本为9万元(225x4％)，张x全年的价值投入量为236万元。
在对每一职工进行价值投入量计量的基础上，可以分别汇总计算出每一类
生产职工的价值投入量。
(2)管理人员价值投入量。同样，对管理人员也应按职级等标准直至
职工个人分别进行价值投入量计量。2001年LD公司财务部杨x全年的人
工费用8万元，由杨x直接使用的车旅费、会议费、办公费等10万元，按
每人直接费用分摊的部门间接费用为7万元，合计25万元，加上机会成本
l万元(25×4％)，全年的价值投入量为26万元。
(3)经营人员价值投入量。有经营行为必然产生经营风险，因而经营
人员的价值投入量计量与上述方法的最大区别在于必须将经营风险按客户
落实到经营人员的名下。如销售部潘X的客户应收账款为i00万元，若按
债务人的信用状况分析，应收账款的风险量约为2万元，则潘x除应承担
人工费、销售费、各种部门间接费用和经营资金的机会成本20万元外，还
应承担2万元的经营风险成本．
3、为企业的人力资源价值量管理对象建立虚拟的价值产出量计量系
统。
(1)生产人员的价值产出量计量。由于LD公司对每种产品均制定了
内部转移价格，据此，该公司生产人员的价值产出量可以直接根据内部价
格计算。张x和李x的价值产出量分别为300万元和284万元(参见表4．7
和表4—12)。
(2)管理人员的价值产出量。LD公司管理价值产出量为4050万元，
要进行管理人员价值产出量的计量，必须将总价值产出量采取一定的方法
在不同的管理部门之间分配。假定按标准工时法计算，计财部的价值产出量
为800万元，财务部的总工时为1400个工时，而杨x的工时为280，则杨
X的价值产出量为280／1400"800=160(万元)。
(3)经营人员的价值产出量计量。LD公司按5％的比例将价值产出量
(销售收入)切割给管理活动，假定按内部价计算的产品销售收入为总价
值产出量的85％，那么，潘×的价值产出量为销售收入·10％。潘×2001年的
销售量为2000万元，其价值产出量为2000*10％=200(万元)。
(4)计算人力资源的价值增值量和价值增值比。根据上述数据，该公
司张x和李×的价值增值量和价值增值比分别为64、41．8和0．28、0．18．
4、编制企业人力资源的投入产出表，分析人力资源的投入产出情况，
研究改进人力资源管理的对策。
实施价值量管理后，企业职工张×和李×对自己的投入产出状况一目了
然，他们会从这些数据中得到启发，自觉调整自己的行为。李x会认为自己
的产品质量准备过高，要千方百计在质量上下功夫，同时多生产盈利水平
高的B产品，而张×则对自己的现状比较满意，应继续努力。而对企业来说，
人力资源价值量管理的核心在于以每一位(类)员工的投入产出为依据，
确定员工的薪酬政策和分配标准，充分调动所有员工的积极性。分析上采
取两个层次，一是结合企业整体活动的价值量管理，看各类人员之间的投
入产出是否均衡，如果确实存在某一类人员的投入产出比较大，应加大对
这一类人员的投入，如人员或薪酬的增加，追加人员数量可以减轻现有人
员的工作压力，其实也是对现有人员超量劳动的一种补偿。二是对每一类
人员内部的每一位职工进行投入产出分析，从更具可比性的意义上分析具
体的人力资源管理政策。LD公司甲工厂2001年实施人力资源价值量管理
的投入产出表参见第五章有关内容。
第五节产品资源价值量管理的运作方法及运作内容
产品是企业对外销售或内部转让的劳动成果，它可以是有形的具体实
物，也可以是一种无形的服务项目；可以是最终产品，也可以是中间产品，
甚至是一个为企业服务的大型项目。产品资源的价值量管理是企业价值量
管理的关键部分，其基本方法可运用到价值量管理的其他方面。另外，需
要强调的是，这里的“产品”是一个广义的概念，即除了产品自身外，还
包含服务和项目。
一、产品资源价值量管理的特点
产品价值量管理指根据产品的价值投入量和价值产出量的相互关系，
与之相适应的有确定产品投资发展方向、制定产业及产品政策等管理活动。
产品价值投入量计量特点表现在：
1、产品价值投入量计量需反映所有损耗及代价，是管理学上的成本。
这些代价可能是直接可以用货币表示的，也可能需通过一定的数学方法测
算潜在成本。而管理会计学中的成本核算必须用货币反映实际发生的部分，
显示出管理意义上的局限。
2、管理作为一种调整艺术，通过一系列的管理手段的运用，能够优化
内部人财物的配置，为本企业目标的实现奠定基础。产品价值量管理，可
以提供给管理当局一系列的特殊的管理手段(如产出系数、风险系数、虚
拟核算等)，实现管理目标。显然，一般成本管理并不能提供这种手段a
3、产品价值量管理是一种动态管理。产品的生产经营过程是一个动态
过程，在这一过程中，既要消耗一般意义上的物化劳动和活劳动，也要发
生各种无形成本、潜在损失。总之，产品的生产经营过程对企业来讲充满
各种风险(代价或成本)，同时也面临各种机遇(收益机会)，产品价值量
管理就是要科学计量生产经营各环节的风险和收益，制定科学的生产经营
方略。
二、产品资源价值量管理的计量内容
对生产企业而言，产品成本计量的流程一般是从采购材料开始，经过
采购——仓储——配料——加工——成形——检验——包装——入库——
运输——销售等多个环节，这些环节发生的直接成本投入一般按现代会计
方法进行计量，对一些辅助工序和各层次的管理工作，按一般间接成本分
配办法进行分配。在整个生产——销售过程中，还会有一些半成品、残次
品、废品和损失，这些成本也要分摊到可出售的产品中去。但在价值量管
理中，应计量所有的经营环节的所有投入，包括一般成本核算中不予考虑
的因素，它们是：
l、对生产经营的主要环节均应进行相应的对象化全成本计量，使每一
环节形成一种明确的全成本约束机制
(1)采购及仓储环节，除按材料品种、规格计量材料采购成本投入、
采购费用投入外，应规定合理的材料损耗系数，根据损耗系数计量产品的
材料投入，使材料损耗小的行为得到应有的激励；
(2)加工环节应按产品或规格制定科学的材料使用量和单位产品生产
时间，奖励消耗低、产出高的劳动者；
(3)销售环节应按产品或服务确定各方满意的转移价格，满足生产者
和销售者的合理利益。
2、运用产品风险系数，反映产品的风险成本投入
产品在未经消费者使用前．就存在一定的风险，如市场风险、质量风
险等，生产经营者必须明确这种风险实质上是企业的潜在损失，在产品价
值量管理时应进行虚拟核算。
(1)市场风险指产品因削价可能带来的损失，一般可用近期市场价、
预测的价格变动、季节性因素等综合考虑：
113
市场风险指数=预测价格变动幅度，近期市场价格X季节性系数
季节性系数可根据产品的季节性特点人为在O—l之间设定，如制冷设
备，夏季可设为0．1，冬季可设为0．9。
(2)质量风险指产品因质量原因可能给企业带来的损失，计量质量风
险比传统的核算废品损失更具有管理上的意义。因为废品损失只是事后的
成本归集，产品质量风险是事前的计量，形成历史经验数后，有助于正确
计算各种产品的投入产出，从成本的回收上加大产品质量管理的力度。
质量风险指数=质量损失比X产品成熟系数
质量损失bE=前两年损失数／销售收入
没有历史数据的可参照同业或同类产品的数据。
产品成熟系数=1，产品入市的年数
(3)产品功能风险指产品功能多于或不适合消费者需求导致的风险，
如功能多余，可能增加了企业的生产成本投入，功能不完善可能影响企业
的声誉，给企业带来后续损失。
产品功能风险指数=市场批评次数，总的市场调查次数
企业还可以更具自身特点，设置其他风险指标。
将各项风险指数计算出来后，即可计算总的风险系数。
产品风险系数=Σ各项风险指数
通常，产品的实际成本越高，带来损失的可能越大，因而引进产品风
险系数后，产品的全成本等于实际成本X(1+产品风险系数)。
3、对产品的坏帐风险计量
传统的坏帐计量手段存在明显不足：按帐龄的长短进行坏帐计提，是
一种事后的计量方法，只能说明一定时期内坏帐总量可能达到多少，无法
了解具体哪些产品产生的坏帐，产品的成本信息明显欠缺。事实上，坏帐
风险除了与帐龄相关外，还与产品的属性即最终用途存在相当大的关联性。
企业产品按最终用途可分为生产资料和消费资料。它们具有以下特点：
(1)总体上，对生产多种产品的企业，生产资料的坏帐风险要远远大
于消费资料。作为生产资料，企业能否按其收回应收帐款，取决于购方企
业的效益和信用度。在经济疲软，企业普遍效益滑坡的情况下，生产资料
的坏帐风险会居高不下。我国大量三角债的存在就是最好的明证。消费资
料由于由最终消费者使用，基本上是钱货两清，同时可以降价刺激需求，
相对提高和扩大购买力，因而坏帐风险要小得多。当然，消费资料的销售
费用比生产资料也大的多。例如：某彩电企业同时生产各种规格的彩电和
通讯器材，前者通过商场直接销售，后者销售对象为电话机厂商，彩电的
销售费用可能很高，但基本没有坏帐风险，通讯器材虽然没有过高的直接
销售费用，但坏帐风险却很大。
(2)生产资料内部应按不同的行业确定坏帐风险。行业系统性风险应
根据近年来各行业的主要经济指标分析确定。
(3)产品坏帐风险分析方法为：
产品坏帐风险系数=产品属性风险系数×产品行业风险系数
产品属性风险系数可以按历史资料确定，如按“坏帐风险系数=历史坏
帐损失数／应收帐款平均数”计量产品属性风险系数。
产品行业风险系数=行业风险主观认定度
行业风险主观认定度在0---l之间取值。
4、企业无形资源占用成本投入
企业无形资源指能够带来收入的产业政策、经营权等因素。相对于有
形资源，无形资源的损耗往往被人们忽视，其实，在企业经营中，总部或
上级给予企业的无形资源往往能迅速提升企业的盈利水平，给人们一种评
价上的假象，掩盖许多本应重视的问题，从而造成内部评价和分配的不公。
因此，价值量管理将无形资源的占用成本投入纳入价值投入量的计量范畴，
有助子建立客观的评价机制和准确计算价值增值比。
无形资源没有准确的分类标准，但从价值量管理的角度，可分为成本
节约性资源、收入增长性资源和垄断性资源。
(1)成本节约性资源指降低了成本的技术和扶持政策等，如系统内低
价调拨原材料，可以使企业成本明显降低。
成本节约性资源占用成本=形成资源的成本或购置资源价格
如果某项技术或政策具有使用上的排他性，则应将这项技术或政策的
最低价格看成是成本节约性资源占用成本。如：总部将～种先进的技术配
方首先在甲公司使用，甲公司因此降低原材料成本20％，甲公司必须承担
这一配方的最低购买价，当然，如果价格过高，可以作为甲公司的虚拟长
期资产在一定时间内予以摊销。
(2)收入增长性资源指明显增加营业收入的技术和扶持政策等。如：
银行业的资金运用，全公司有一个比例限制，如贷款占存款比应小于75％，
总部给甲支行的存贷比如果是80％，在存款规模相等的条件下，其他支行
的存贷比为70％，贷款较其他资产的收益性要高，甲支行因占用了其他支
行的存贷比资源而增加了盈利量，相应地应多承担一部分成本。这部分成
本理论上应是存贷比资源的内部转让价，即如果甲支行占用了乙支行的存
贷比资源，乙支行肯定会向甲支行要求一定的补偿，这种补偿通过一定方
式的换算，便成为存贷比资源的单位成本。
(3)垄断性资源主要指给企业带来效益的某种特许经营权。如果这种
特许经营权有合理的市场价，市场价便是垄断性资源的成本；如果没有合
理的市场价格，则应根据最低报酬原则进行判断。如：经营某项业务的网
点，受国家管制，属于特许经营。如某公司下属两个子公司分布在两个不
同的省分，其中子公司甲拥有3个网点，而子公司乙拥有5个网点，乙占
用的垄断性资源明显多余甲，而总部给每一网点有一个最低产出预期，如
500万元／网点，相比之下，乙比甲应多1000万元的贡献量，这1000万元
的产出应作为垄断性资源成本由乙的产品承担。
5、特殊支持成本投入
一家大型公司在一定范围内往往都具有一定的无形资产价格，其总部
领导在当地会有一定的影响和知名度，总部领导对某一分公司业务给予过
多的关注，往往会给这一分公司带来一定的收获。企业在价值量管理中，
应计量这种特殊关注成本，即特殊支持成本，这样对全公司来讲才是公平
的。在条件允许的情况下，应将总部领导对分公司业务的关注活动，如出
席一个分公司对外会议、参加一个宣传活动，记录在案，按总部领导活动
时间和单位时间工资成本(可大大高于领导的实际工资)，或根据总部领导
是否带来直接效益和间接效益等核定一个相关度系数，再核算应由分公司
承担的这部分总部管理费用。
6、关联成本投入
一个公司和另一个公司之间相互交易行为称为关联交易，如甲公司的
产品由保险公司购买，同时，甲公司必须购买保险公司的保险产品。关联
交易使甲公司产品的售出成本可能高于实际成本，因为甲公司购买乙公司
的保险，失去了购买其他保险的机会或优惠，甲公司应将购买乙公司保险
失去的优惠以关联成本的形式，计量到甲公司产品成本中。
7、或有成本投入的计量
或有成本指企业潜在的或有事项的损失，同潜在的各种损失不同，它
是同或有事项相关联的。如担保事项，是或有事项，若被担保人到期不履
行义务，企业必须承担责任。而一般的潜在损失并不同或有事项关联，如
存货、应收账款等，都有潜在损失，但并不同某一特定的事项相关联，这
种潜在损失始终存在。在价值量管理中，或有损失也要进行量化，并进行
分摊或预提准备金，以反映成本投入的完整性。
或有成本的计量首先应确定或有成本的总金额，然后根据风险情况确
定总的损失，在或有成本转化期内进行分摊。对于不属于特定产品的，也
应视同共同成本进行分摊。例如：某企业为一客户的银行贷款提供担保，
总金额200万元，期限半年。根据分析，该笔贷款的最高风险为100万元，
那么，这100万元即为或有成本，在半年的担保期内分摊。
三、产品资源价值投入置的计量
如上所述，产品资源价值投入量的计量层次分别为：
第一层次：产品实际损耗，在量上和会计直接成本投入相当；
第二层次：产品直接价值投入量，在量上等于实际损耗+风险成本+特
殊资源成本+关联成本；
第三层次：产品完全成本，在量上等于实际损耗+风险成本+特殊资源
成本+关联成本+间接分摊费用。
第四层次：产品资源价值投入量，在第三层次的基础上加上机会成本。
如果间接分摊费用涉及不同的分摊层次，第四层次成本要相应增加。
不同层次的价值投入量，具有不同的管理意义，通过和价值产出量对
比，可以形成企业内部许多有用的信息。
117
四、产品资源价值产出量的计量
产品有中间产品和最终产品之分，产品资源价值产出量由直接价值产
出量和间接价值产出量之分。分述如下： ，
1、直接价值产出量指具体产品直接带来的价值产出量，间接价值
产出量指由某种产品带来的附加价值产出量，需采取一定方法计量应归结
给该种产品的份量。如出售产品甲可以售出若干种零部件及服务，产品甲
的价值产出量不仅体现在产品的售价上，同时包含一部分零部件和服务的
收入。现有的企业管理对产品价值产出量大多局限于直接价值产出量部分，
而对间接价值产出量缺乏足够的重视和必要的计量方法，因而管理意义十
分有限，价值量管理将产品的间接价值产出量纳入管理范畴，是对企业管
理方法的补充和完善。间接价值产出量可以分为维护收入、配套服务收入、
咨询收入等。在实施价值量管理时，可以按一定的系数将间接价值产出量
分摊给特定的产品，计算产品的价值产出量。如：某软件产品售出后，给
特定的硬件产品增加了100万元的销售，那么，在计算软件产品价值产出
量时，可将硬件产品按正常的利润水平(假定为30％)和实际利润水平(假
定40％)的差量纳入软件产品价值产出量(10％X 100)进行计量。
2、对大多数企业来讲，最终产品价值产出量属于直接价值产出量，
即价值产出量和产品之间可以直接配比，设定相关系数可直接根据产品数
量计算出减去价值投入量后的价值产出量。但对于提供组合产品的企业，
如保险公司的组合险种，需根据各产品品种的单位价格组合进行计量。而
对于中间产品来说，价值产出量都是以内部转移价格进行表现的。企业从
原材料到最终产品可能有若干个中间产品，每一中间产品的转移价格都是
下一环节的全成本内容，当然对于中间产品本身也可根据一个设定的系数
计算出其价值产出量。
五、产品资源价值量管理流程图
确定产品管理对象
，
_
1 r 1
产品价值投入量(直接成本) 产品价值投入量(间接成本)
登记系统计算系统
1 r 1r
l 产品直接产出登记系统
．
产品价值量投入产出系统产品间接产出计算系统
I
l 产品价值量投入产出汇总系统
I 产品价值量投入产出表l
I．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．，．．．．．．．．．．．．．．．。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．一
步骤说明：
(1)确定所要进行价值量管理的产品对象；
(2)设置产品直接价值量投入登记系统，间接价值量投入分配系统；
(3)设置产品直接价值产出量登记系统，间接价值产出量计算系统：
(4)按产品为对象，编制产品价值量投入产出表。
六、实例分析
产品资源价值量管理的基本程序同人力资源价值量管理大体相同，这
里我们结合LD公司的资料，介绍产品价值量管理的投入产出计量及分析的
内容。
LD公司2001年生产三种产品，如果不考虑其中间生产过程和中间产
119
品，LD公司产品价值量管理主要围绕A、B、C三种产品进行。
1、A、B、C三种产品价值投入量的计量。产品价值投入量的计量应以
产品为对象，建立材料消耗、人工费消耗以及其他直接费用消耗登记系统，
使直接成本在发生时就计入该产品的名下。按2001年数据，A、B、c三种
产品的价值投入量计量分为公司和工厂两个层次进行：
第一，按工厂计量。根据2001年资料，各产品的直接工厂成本(单位：
万元)为(参见表4．4、4-5、4-6)：
表4-15
工厂及产品A B C 合计
田3330 3108 4662 11100
乙4284 3748 5568 13600
丙3087 3307 2866 9260
合计1070l 10163 13096 33960
考虑产品的质量风险(A按1．5％计提，BC按1％计提)后，各产品的
成本为(单位：万元)：
表4．16
工厂及产品A B C
甲3379．9 3139 4708．6
乙4348．2 3785．4 5623．6
丙3133．3 3340．1 2894．6
合计10861．4 10264．5 13226．8
根据产量资料，各工厂单位产品的成本(单位：万元)为：
表4．17 ＼产品
工厂＼＼ A B C
工厂甲11．26 8．96 18．83
工厂乙10．86 9．46 18．74
工厂丙14_24 14．52 11．57
内部转移价格对所有生产单位是一致的，因而相对于生产单位而言，
产品生产价值投入量最低的工厂，也就是产品投入产出比最高的生产单位。
第二，按公司计量。公司总的管理价值投入量为606万元，销售费用
投入中，间接费用80万元，假定全部按产品的工厂成本比例进行分摊，计
算公式为某产品某工厂的生产价值投入量，全公司总的生产价值投入量*686
各产品分别分摊计算如下(单位：万元)：
表4-18
工厂及产品A B C 合计
田66 63 95 224
乙87 76 113 276
丙63 66 57 186
合计216 205 265 686
分摊后三种产品的总成本(单位：万元)如下表
表4．19
工厂及产品A B C 合计
甲3445．9 3202 4803．6 11451．5
乙4433．2 3861．4 5736．6 14031．2
丙3196．3 3406．1 2951．6 9554
合计11075．4 10469．5 13491．8 35036．7
注：A、B、C分别为表4．16、4．19的合计数。
加上直接销售费用(参见表4．3)后，A、B、C三种产品的价值投入
量分别为11445．4、10829．5和13961．8万元。
由于A为现金销售，不存在应收账款风险，而B、C应按帐龄结合债
务人的状况计提坏帐准备，假定计提的风险准备为500万元(B产品200
万元，C产品300万元)，则加上经营风险成本后，A、B、c三种产品的总
成本分别为11445．4、11029．5和14261．8万元。如果按4％的机会成本计算，
则三种产品的机会成本分别为457．9、441．1和570．4万元，其价值投入量分
121
别为1 1903．3、11470．6和14832．2万元．
根据产量，三种产品的单位成本分别为：12．94、11．7和18．54元。
2、产品的价值产出量计量。为简化起见，LD公司最终产品的价值产
出量仍然用销售收入表现。若不考虑税收因素，2001年A、B、C三种产品
的价值产出量分别为27600、24500和28000万元，单位售价分别为30、25、
35元。
3、进行产品投入产出分析(参见第五章有关内容)。
A、B、c三种产品的投入产出比分别为：1．3l、1．13和O．88，从这一
结果看，LD公司对A产品应重点关注。结合各生产工厂价值量管理的资料，
LD公司从整体上应增加A产品的产销力度，同时应发挥各生产企业的优
势，如甲工厂B产品、乙工厂A产品、丙工厂C产品，有重点地生产A、
B、C产品。
第六节客户资源价值量管理的运作方法及运作内容
一、企业和客户的关系度
(一)客户关系度的含义。企业是通过提供产品或服务与客户建立联
系的，因而产品或服务的性质往往决定了企业和客户的关系度。换言之，
客户关系度是指企业因产品或服务，和客户形成的一种交易往来密度和深
度。具体说，客户关系度衡量标准包含下列三方面：
1、客户是企业产品的最终使用者，按产品的最终用途和形式，客户可
分为生产资料客户、消费资料客户和服务性客户。对于一般的消费资料来
说，企业和客户一般遵循“钱货两清”的交易原则，客户关系度处于较低
的水平，而生产资料客户和服务性客户则可根据产品的性质来确定关系度。
2、一定时间内和客户往来的频率是衡量客户关系度的重要标准。往来
次数越多，客户关系度越高，反之亦然。
3、客户是否为可确定的客户群体，通过正常产品或服务经营的途径能
否掌握该群体客户的交易以及信用的基本情况。一次性的往来当然是较低
客户关系度的表现，但往来次数频繁也不一定能提高客户的关系度，如果
客户是一个不确定的群体，通过正常的产品或服务的经营途径无法了解其
交易以及信用的基本情况，客户关系度就不可能很高。
金融、保险、电信等企业，和客户的每天甚至每时都要交往，往来频
率甚高，在办理业务中，客户的基本情况甚至会计报表都要向这些企业提
供，因而他们是典型的高客户关系度企业：而一般的饮食服务业、零售业
虽然也存在～些固定的客户，但总体来说其客户群体为不确定的群体，同
时客户信用等基本情况很难通过企业正常的经营活动去了解，其客户关系
度无法提高，在极端的情况下，容易产生“一锤子买卖”甚至“斩客”现
象。客户关系度对企业的客户资源价值量管理有着重要的指导意义，客户
关系度越大，实行客户资源价值量管理的意义越大，操作性越强；反之，
则没有必要实行客户资源价值量管理。本章所讲述的客户资源价值量管理
主要针对具有较高客户关系度的企业，当然，客户关系度较低的企业也可
以参照本章的基本方法，局部或部分进行客户资源的价值量管理。
二、客户资源价值量管理的运作特点
客户是企业经营的最终对象，是企业投入的最终承担者和产出的唯一
供给者，客户资源价值量管理指依据客户的价值投入量和产出之间的关系，
确定企业的客户发展战略、客户维护和管理策略等管理活动，其价值量管
理有如下特点：
1、客户资源价值投入量内容由相应的产品价值投入量决定，在数量上
存在“客户投入或产出=客户所使用产品的投入或产出”这样一种恒等关系，
这一恒等关系是客户资源价值投入量计量的理论依据；
2、以客户为中心的市场法则决定客户资源价值量管理是实质上企业价
值量管理的源头，在企业价值量管理中许多计量参数必须由客户资源价值
量管理的因素决定；
3、市场风险主要表现为客户风险，因而在客户价值量管理中，必须科
学分析客户资信风险，建立客户资信风险分析模型，为整个价值量管理提
供一系列的信息依据。
三、客户资源价值投入量的计量
从上述特点看，客户资源价值投入量计量包括两部分，一是直接从产
品价值投入量部分移植过来的，二是根据客户的资信分析确定的客户风险
成本，这部分成本是产品成本的补充，成为产品资源价值投入量的组成部
分。
客户资源价值投入量和产品资源价值投入量计量的关系如下图：
产品价值投入量(本身计量成H客户价值投入量(客户风险成本+转
本+转移的客户风险成本) r]移的产品价值投入量)
(一)客户风险成本的计量
客户风险成本的计量应从客户的外在因素和内在因素两方面入手，通
过计算客户风险度来完成：
1、客户的外在因素。指客户所在地区的经济环境，如投资政策、区域
经济特色、法制秩序等。
2、客户的内在因素。包括：
(1)客户所属行业。对于经营多种产品的企业来讲，客户的行业风险
往往会通过相应客户转化为本企业的经营风险，因而客户所在行业分析意
义十分重要。客户行业分析，一般采用行业分类的办法来确定，如将企业
产品涉及的行业分为传统工业(可细分)、流通业、房地产、医药卫生、电
子技术、信息产业等，根据上市公司对这些行业的信息分析，结合自身的
判断，确定各行业的经营指数，作为客户资信分析的基础资料。
(2)客户的基本状况。通过对客户的基本信息的整理，如客户的企业
法人治理结构、企业信誉、高层管理人员的素质等，来对客户的基本状况
进行评价。
(3)客户的经营状况。依据近年来经会计师事务所审定的会计报表进
行，具体分析资产负债、现金流量、盈利能力、偿债能力、周转能力和负
债比率等方面的指标，对客户的经营状况进行评判。
(4)履约情况。指客户对到期合同的履约程度，可依据本企业和客户
交往的历史纪录确定，条件允许的应扩大范围，将客户和其他企业的交往
124-
情况也包括进来，以提高判断的准确性。
当然，上述几个方面只是客户风险分析中的一般内容，企业如果是专
门经营风险业务的，如银行，还应按照行业的通行做法和要求，对客户风
险进行更为细致的分析。
3、客户风险度。通过上述几个方面的分析，已勾画出客户的基本面貌，
企业在进行价值量管理时，可借鉴银行业对借款人评级的办法，将上述各
因素进行量化评分，根据评分结果，确定客户的风险度。～般来讲，企业
外部因素在评分权重中占30％，企业内部因素占70％，比较适宜。如果和
客户的往来。有财产和第三方担保的，评分的分值应相应提高，但总分值
不应超过100分。各客户的总分值确定后，可以计算客户的风险度。客户
风险度是客户风险状况的综合指数，和企业的资信评价得分成反比，因而
在数量上：
客户风险度=1／客户资信评估综合得分
显然，客户风险度小于或等于1。
对于具体的客户来说，企业的客户风险就表现为客户到期不能偿还账
款的风险，引进客户风险度的概念后，企业的坏账风险计算可按下列公式
计量：
坏账风险=应收账款×客户风险度
计量出每一客户的风险后，可按具体的产品对风险成本进行归结。
(二)客户资源价值投入量的层次
如上所述，客户资源价值投入量层次分为产品成本、销售成本和坏帐
风险三个层次，每一层次从不同角度说明企业和客户的关系。用公式表示，
则为：
客户价值投入量=产品生产价值投入量+销售价值投入量+风险价值投
入量
四、客户资源价值产出量的计量
客户资源价值产出量包括：
1、直接产出，即直接由客户本身提供的产出，包括产品收益、服务收
益等：
125
2、关联产出，与关联成本相对应，指由客户的关联业务带来的产出，
如互为交易买卖方，客户为企业购置成本提供的优惠，可看成是客户的产
出(反之，则是关联成本)。
通过对客户投入与产出的计算与对比可以清楚地看到不同客户对企业
不同的贡献度，从而可以运用营销、价格等手段有效调整不同客户的投入
与产出，以便保持贡献度高的客户的忠诚度，同时培育贡献度低的客户提
升他们的贡献度。
五、客户资源价值呈管理流程图
产品生产价值投入量登记系统f I客户销售价值量投入登记系统
客户价值产出量计
算系统
客户价值投入量登记
系统
客户价值量投入产出系统
客户价值量投入产出表
步骤说明：
(1)将产品的价值投入量系统中，明确为客户的部分单独设置销售成
本登记系统；
(2)根据产品的生产价值投入量和销售环节的价值投入量按客户进
行归结：
(3)根据提供收入的明细资料，设置客户价值产出量系统：
(4)编制客户价值量投入产出表a
六、实例分析
我们对LD公司的整体活动、人力资源和产品价值量管理建立基本程
序，并进行相关方法运用后，已完成价值量管理的主要部分，客户资源价值量
管理只需在此基础上对有关数据进行整理分析即可．。
客户资源价值量管理的许多数据直接取至于产品资源价值量管理部
分，即除直接销售费用外，其他的成本数据和产品价值投入量的数据完全
一致，而直接销售费用在产品价值投入量中是按产品来归结的，为满足客
户价值量管理的要求，必须将其转换成按客户归结的数据。LD公司三种产
品的价值投入量分别为11903-3，11470．2和14832．2万元，其中直接销售费
用分别为370、360和470万元，坏帐准备为0,200和300万元，扣除这部分
费用后，三种产品的价值投入量分别为11533．3，10910．2和14062．2万元。
根据2001年的销售资料，1200万元的直接销售费用由公司1、公司2、公
司3和公司4分别承担350、245、355和250万元。同时根据应收账款的
资料，假定对四个公司计提的坏帐准别分别为100、120、150和130万元，
结合客户和LD公司的交易情况，可编制如下客户资源价值投入量报表(单
位：万元)(扣除直接销售费用后，产品单位成本分别为12．53、11．13和17．57)
表4．20
＼＼产品
客户＼＼ A B C 销售费用坏帐准备合计
公司1 3132 2226 3162 350 100 8970
公司2 3759 3116 2635 245 70 9825
公司3 877 1669 3514 355 200 6615
公司4 3759 3896 4744 250 130 12779
合计11527 10907 14055 1200 500 38189
注：l、销售费用参见表4—8
2、A、B、c分别为表4．8的数乘单位成本。
3、总投入量的差异为计算过程中取小数的差别。
2001年LD公司客户的投入产出表及分析参见第五章有关内容。
第五章价值量管理模式中的投入产出分析
本章是上一章的延伸，是在对价值量投入产出分析的理论研究基础上，
运用投入产出分析方法，通过对多主体多层次的投入产出分析与评价，研
究解决长期以来难以解决的对生产、经营、管理三种活动和人力、产品、
客户三种资源的全部价值量化的问题。
第一节价值量管理模式中投入产出分析的基本方法
一、价值量管理模式中投入产出分析的地位和作用
在进行价值量管理中，运用投入产出分析的思想和方法具有十分重要
的地位和作用。
价值量管理中的投入是指全成本投入即价值投入量，而产出也是多层
次的价值产出量和价值增值量。进行多主体、多层次投入产出分析，建立
健全评价系统是价值量管理的重要组成部分，可回答价值量管理最关键的
问题。通常，实行其他管理模式的企业一般比较注重企业整体的投入产出
或整体的成本与利润的比较，而对单体、单人、单品种等的投入产出往往
重视不够，或即使重视，也是以粗放式、定性式的方法来判断，很少以全
部量化的数字作依据。
如前所述，宏观经济中的投入产出分析重点在于分析报告期各种重要
的平衡关系，如两大部类之间的平衡、农轻重之间的平衡、积累和消费的
平衡等，总之是追求国民经济的综合平衡发展。价值量管理中的投入产出
分析，并不追求投入和产出之间的平衡，而在于追求投入产出比、价值理
值比的最大化。价值量管理是在借用了投入产出分析方法和思想的同时，
又发展和深化了它，从平衡关系走到了比值关系。其基本原理简单地说，
就是通过企业总体资源和具体的产品(含服务或项目)、人力资源(含内部
单位)、客户(含行业)的全成本的投入和纯利润的产出即价值投入量和价
值增值量的计算、分析、对比、评价，而作出相对客观和比较科学的结论，
从而对企业总体资源和每一个层次、每一个员工、每一个内部部门和每一
个下属单位的业绩进行准确实际的评判，同时也为他们在下～轮工作的决
策提供可靠的、量化的依据。其具体作用包括：
1、准确揭示考核主体的价值投入量或价值产出量构成，帮助企业找出
潜力所在。无论是全成本即价值投入量计量，还是纯利润即价值产出量计
量，其结果只是一般的管理信息，欲为管理所用，必须经过一定的加工整
理、比较分析，才能得出符合实际的判断，投入产出分析为企业投入产出
的信息加工提供了一系列客观、准确和有效的数据，有助于企业充分挖掘
现有潜力，提高经营管理效果。
2、通过对特定对象价值量投入产出的相互配比，可以明确企业业务发
展重点、客户拓展重点、内部管理重点等许多管理中的重大问题，提高决
策水平。
3、对人力资源的价值量投入产出进行分析，依据按劳分配的原则建立
公平高效的激励机制，充分激发广大员工的主动性和创造性，提高企业的
整体运行效率。
4、投入产出分析本身就是价值量管理的重要手段和方法。如上所述，
在价值量管理中，要借助运用投入产出系数对各项活动、各个主体进行评
价、控制、规划和调节，说明投入产出分析本身也是价值量管理的重要手
段和方法。
二、价值量管理模式中投入产出分析的基本方法
(一)投入产出系数法
投入产出系数法指在全成本核算中，根据历史资料、同业资料以及企
业期望值等方面的因素，确定标准的投入产出核算系数，然后对应具体的
业务品种等价值量管理对象，分析其经营业绩的方法。例如：在投入产出
系数已知的情况下，根据产品的成本，来评价其实际产出是否高于标准，
或已知客户的产出，根据投入产出系数来控制客户成本。对于核算基础比
较健全、管理比较规范的企业，对各价值量管理对象确定投入产出系数，
来进行价值量管理十分必要。
(二)单层次投入产出分析法
指对价值量管理对象按总投入和总产出两项总指标进行投入产出分析
的方法。这种方法对于从总体上判断特定对象的经营状况或业绩十分重要，
但不能揭示该对象投入产出的具体构成，因而存在一定的局限。
(三)多层次投入产出分析法
在对不同的价值量管理对象进行评价中，通过比较单一的投入产出比
或系数来评价难免以偏概全，引进多层次的投入产出分析能够从多个层面
来说明问题。如虽然从总的投入产出看，甲产品的投入产出高于乙产品，
但若按前章所述全成本的层次分别进行分析，在另一层面，乙产品又优于
甲产品，这样对甲乙产品的管理均有指导作用。
(四)投入产出表
严格地讲，投入产出表只是投入产出的分析结果，而不是方法。无论
是单层次的还是多层次的投入产出分析，价值量管理都要求形成投入产出
分析表，将所有价值量管理对象的投入产出状况反映出来，供管理之用。
第二节价值量管理模式中价值量投入产出的一般规律
价值量投入与产出之间阻及投入量内部存在一定的规律，研究并正确
运用这种规律指导企业进行价值量管理实践，能够保证现代企业价值量管
理模式的有效性、发展性和持久性，使价值量投入产出分析更科学、更完
整和更客观。
一、企业各项活动价值量投入产出的一般规律
(一)企业各项活动价值投入量的一般规律
企业各项活动价值投入量的一般规律指企业的生产、经营和管理三项
活动价值投入量之间的数量关系。对以市场为导向的企业来讲，生产活动
是由管理和经营活动支配的，生产什么、生产多少取决于市场需求，取决
于管理活动对市场的判断和反应，同时经营活动必须保证需求的实现。根
据这一基本原理，我们假定市场对企业产品的需求量为x，企业为生产X
件产品，必须的投入量为Yl，为保证生产出来的x顺利实现惊险的一跃，
经营活动必须投入的价值量为Y2，而管理活动为组织、指挥整个生产、经营
活动必须投入的价值量为Y3，为探讨Y1、Y2、Y3之间存在的联系，我们
设总的价值投入量Y=Y1+Y2+Y3，A1、A2、A3分别为单位产品生产
活动、经营活动和管理活动的价值投入量，则：
Yl=A1X
Y2=A2X ’
Y3=A3X
Al取决于设备生产能力、人均控制设备量、单件产品工资、单位产品
原材料等实物耗用量等因素。A2则与产品的供求关系、产品质量功能、产
品的购销运存等相关，A3则受前述的各种因素影响，如生产设备、产品质
量、材料消耗等均须有相应的管理人员进行管理和维护，才能保证生产活
动和经营活动朝已定的目标迈进。假定所有影响A1、A2、A3的因素分别
为A1∈{ml，m2一一妯)、A2{sl，s2一一sn)、A3{pl，p2⋯，_pn>，根据
每一因素和A1、A2、A3的数量关系，设定若干系数。
1、如果生产活动的价值投入量Y1只和单位生产人员的生产率ml，、
计件工资m2、单台设备生产率m3三个因素相关。设D1代表固定成本价
值投入量，G1、G2、G3分别代表生产人员保底工资、单位产品计件工资
和单台设备折旧，a1为生产活动价值投入量系数。
则：
Yl=D1+X／ml×01+x×G2+X／m3×G3=D1+a1X(公式1)
01=1／ml×G1+G2+11m3×G3
2、如果经营活动的价值投入量Y2与单位产品销售费用S1、单位产品
经营风险s2相关，设D2代表固定销售费用投入量，挖为经营活动价值投
入量系数。
则：
Y2=D2+X S1+X$2=D2+02X(公式2)
02=SI+S2
3、如果管理活动的价值投入量Y3只与管理人员可变数量P1、设备数
量P2、产量P3和总的经营风险P4四因素相关，设D3代表管理活动固定
成本价值投入量，Jl、J2、J3、J4分别代表单位管理人员成本投入量、单
台设备管理成本投入量、单位产品管理成本投入量和单位产品经营风险管
理费用。
则：
Y3=D3+P1×JI+P2×J2+P3×J3+P4×J4
根据上述公式1、2，设K1代表管理人员占生产人员的比、K2代表单
台设备管理人员需要量、K3代表单位产品管理人员需要量。得到：
P1=X／ml×Kl
P2=X／m3XK2
P3=X×K3
P4=S2
则：
Y3=D3+X／ml×K1×Jl+X／m3×K2×J2+X×K3×J3+S2(公式3)
=D3上a3X
03=1／ml×K1 xJl+1／m3×K2×J2+K3XJ3+S2
a3为管理活动价值量投入系数。公式3体现了管理活动价值投入量和
生产活动、经营活动价值投入量之间的关系。
D1、D2、D3为常数，三种价值投入量之间的关系变为al、a2、a3之
间的数量联系。如果将al、砚、a3看成是多种因素的集合体，那么，这种
联系就反应在al na2na3上。
(二)企业各项活动价值量投入产出的一般规律
企业各项活动价值量投入产出的一般规律指企业各项活动中各个部
分、各个环节投入产出之间的关系，大的方面就是生产、经营和管理三个
层次的投入要有一个合理的比例，产出也要有一个合理的分配比例。如上
所述，企业各项活动的价值投入量应符合价值投入量的一般规律，如果三
种活动价值投入量轻重失衡，比例失调，就会给产出带来不利影响。生产
投入不足，影响生产的数量和质量，价值产出量降低，质量风险增大和单
位固定成本投入增加导致价值投入量上升，价值增值量变小，价值增值比
降低；经营投入过高，造成内部不公，影响生产和管理工作的有效开展；
而管理投入滞后，则可能给企业及生产、经营带来更严重的后果，从而带
来各环节的价值投入量的增加，抵消了其他环节的价值产出量、价值增值
量和价值增值比。
二、人力资源价值量投入产出的一般规律
(一)人力资源价值投入量的一般规律
在企业的特定发展阶段，人力资源的价值投入量具有一定的规律性，
企业只有把握并运用这一规律，才能在价值量管理模式下，决策最佳人力
资源价值投入量，最大限度的激发职工的主动性和创造性，实现人力资源
最佳价值产出量和价值增值量，将职工成长和企业进步融为一体。
按照前述人力资源价值投入量的内容，人力资源价值投入量的变动规
律的主要内容包括：
l、人力资源内部价值量投入结构分析。人力资源价值投入量中，人力
成本投入量和其工作成本投入量具有一定的比例关系，这一比例受企业的
行业、发展阶段和所在地区等三个主要因素决定，如果用u1代表企业所在
行业，u2代表企业的发展阶段，u3代表企业的所在地区，Q代表两种投
入量的比，则：
Q_-f(u1，u2，U3)
即人力成本投入量和工作成本投入量之间的比例是企业行业、发展阶
段和所在地区三种属性的函数，企业行业、发展阶段和所在地区是自变量，
换言之，就某一特定企业而言，由于三种属性的可确定性，这一比例是一
个固定值。
在三种属性中，企业的行业属性是决定两种投入量的最主要因素，如
果将三种属性决定作用的总权重规定为l，则行业属性所占权重(即系数，下
同)应最大(设为h)。其次是企业的地区属性。按居民的生活水平，我国曾
将全国城市化分为6类地区，同级别的职工在不同的地区，其工资收入是
不一样的。虽然这一分类已不适应市场经济的要求，但对企业来说，在不
同的经济区域，其人力成本投入量和工作成本投入量的比是不同的，如果
将处于两极的沿海和西部边远地区相比，这种差异相当明显。根据我国的
实际，地区属性对人力成本投入的影响应比h略小(设为d)。最后是企业的
发展阶段。企业创业初期或转型期，企业招聘、培训等工作量远远大于成
133
长期，人力成本投入必然增加，而随着企业步入正规，职工的生产效率逐
步提高，其工作成本随之增加。企业发展阶段属性的影响应小于h(设为{)
根据上述分析，如果将社会所有企业两种投入量的比设定为常数C，
则某一企业两种投入量的比应为：
B=C+UI(h)-FU2(O)+U3(j)
其中，h+d+j=1，h>d>j
2、人力资源价值投入量的一般规律。人力资源价值投入量的总规律指
人力资源的价值量总投入和人员数量之间的变动状况，它反映了一定的价
值量投入结构和投入量与人员结构的数量对应关系，这种规律是人力资源
价值量管理模式理论不可缺或的内容，也是企业从人力资源及其相应投入
角度进行价值置管理的重要依据。
(1)在一定的业务范围内，人力资源价值投入量(Q)在一定的基数
(设为c)基础上，和职工人数(设为u)大体成比例变动。业务范围指按职
工最大工作能力计算的业务量的最大值，如一个职工最大的年工作能力为
5000件产品，职工总数为100人，那么500000万件产品就是该企业的业务
范围。基数指工作成本投入中的固定成本部分(设为G)，在一定的业务范
围内，人力资源价值投入量用公式表示为Q=C,+DxU，其中，D为按人计算
的工作成本投入量(设为D1)、人力成本投入量(设为D2)和间接投入量
(设为D3)。D1按企业职工的人均材料、人均生产设备、人均风险成本投
入的消耗量确定，D2可按企业的职工标准或平均等级确定。如果管理上追
求数据的准确性，企业可以根据不同的职工分类来确定D。设企业中的职
工分为n类，每类的人数为U1、U2、一一-Un，EUn=U，每类工作成本
投入D1分别为D1U1、D1U2～D1Un，每类的人工成本投入D2分别为
D2UI、D2U2⋯D2Un，每类间接成本投入量为D3U1、D3U2⋯D3Un则：
D1=Y-．D1Un；
D2=ΣD2Un；
D3=功3Un
Q=G+ZDlUn-I-ZD2Un+Y．．D3Un·
为简便起见，实际工作中，可以将企业人员的分类与各类人力资源投
入之间的关系通过列表的方式加以反应，用于人力成本的预测和规划安排
(参见下表)。
职工分类和人力资源投入对照表
人员及工作成本入力成本间接成本合计
数量投入量投入量投入量
Ul D1l DIn D21 D2 D31 D3n
n
U2 D11 DIn D21 D2 D3l D3n
n
Un DIl Dln D2l D2 D3l D3n
n
说明：D11---Dln，D21一一D2n，D31．．⋯·D3n为投入项目的细分，如
材料投入、设备投入、工资投入、社保投入等。
(2)超出一定的业务范围，企业必须增加技术改造、人员培训或增加
人员，人力资源的投入总量会破坏矩有的规律明显上升，不过随着生产经
营的正常化，又会形成新的规律性上扬。
企业人力资源价值量投入的规律如下图所示：
Q
U
其中U代表业务量，Q代表人力资源价值投入量，Uo代表人力资源价
值投入量上扬对应的业务量。
(二)人力成本价值量投入产出规律。表面看来，人力资源价值投入
量中，人力成本的投入量可高可低，完全由管理者的主观理念和个人偏好
决定，没有一定的规律可循，但实际上，人力成本的投入量是除了受一系
列的经济因素甚至法律因素所影响外，人力资源价值量产出因素的制约同
样至关重要，人力成本价值量投入产出之间的数量关系决定了人力成本价
值量投入的数量和结构。
1、人力成本投入量客观上存在一个确定的最低限(设为v1)，这一最
低限取决于市场水平和同业竞争。从经济角度看，同业的最低人力投入量
水平是人力成本投入量的最低限，低于这一水平，也就意味着企业的人才
将损失殆尽，人力资源价值产出量只能在低位水平上徘徊，价值增值量和
价值增值比与同业平均水平的差距逐步拉大。
2、人力成本投入量也存在一个确定的最高限(设为v2)，这一最高限
取决于人力资源投入量的价值增值比。一般说来，在一定的人力资源价值
量投入范围内，企业人力成本投入量的增加带动人力资源价值增值比首先
快速上升，上升到一定水平，投入的刺激力下降，价值增值额的正缺口虽
然仍在扩大，但价值增值比的上升速度放缓(如当职工的原有工资为2000
元时，若增加2000元，对职工的刺激力相当大，职工的积极性会空前高涨，
但当职工的工资为8000元时，增加2000元，对职工的刺激作用明显要小
于前者)，超出这一范围，受人的创造力的限制，人力资源投入量的价值增
值比开始缓慢下降。价值增值比由高到低的拐点为人力成本投入量的最高
限(参见下图)。
W
v1 vo v2
136
V
其中V代表人力成本投入量，w代表人力资源价值量增值比，v1、v0、
V2分别代表价值量增值比快速上升点、缓慢上升点和下降点。
三、产品资源价值量投入产出的一般规律
(一)产品资源价值投入量的～般规律
产品资源价值投入量的一般规律指产品资源价值投入量和产品的数量
属性、质量属性以及其他属性之间的变化规律，掌握这种变化规律，可以
大大提高产品资源价值量管理的实际效果，满足企业对产品价值投入量的
预测、规划和决策。
l、产品价值投入量中，产品的实际损耗和产品数量之问的关系，可以
公式a+bE，a代表固定成本投入量，b代表单位产品变动成本投入量，E代
表产量、销量或服务业务量。这一模型反应的是产品数量属性和产品价值
量之间的关系。
2、除产品实际损耗外，产品的其他价值投入量与产品一系列的相关属
性相关。与产品价值投入量相关的属性包括质量、品种、产品的成熟度、
功能等，其中，质量、产品的成熟度等会形成产品的质量风险成本，品种
属性(生产资料还是消费资料)又会影响应收帐款风险。对每种属性的衡
量，有许多指标，在进行定量分析时应主要考虑关键指标，才能把握具体
属性的本质，提高工作效果。设产品的属性为s，具体分别为s1、S2一一--Sn，则SD(S1、S2⋯Sn)，在计量中，可按属性系数(分别设
为F1、F2一一--Fn)进行分析。
3、机会成本(设为J)的投入量与产品的数量及其他属性无关，它只
是在上述成本的基础上，按一定的标准计算的管理或考核意义上的成本投
入量，因而其数量随上述成本的变动而成比例变动。
综上所述，产品价值投入量的一般规律可以下列函数关系表示：
V=【a十bE(1斗．Fl+F2+一一+Fn)】【1+I／Z×R】
其中，Z为资金的周转次数，R代表机会成本率。
对于特定的产品来说，各种属性的系数、周转率、机会成本率可以根
据一定的方法事先确定，那么，上述方程式就演变成：
V--A+BE
其中，A=a【I+I／ZXR】'B=b(1+Fl+F2+一--+Fn)]【1+1／Z×RI，
【l+1／ZXR]和(1+F1+F2+一一《n)】【1+l／Z×R】分别称为固定成
本投入、变动成本投入的价值量投入核算系数，反应价值量投入中的固定
价值投入量、变动价值投入量与固定成本、变动成本之间的数量关系，通
过这种关系，价值量管理可以和管理会计的日常方法进行有机结合，提高
价值量管理的工作效率。
(二)产品资源价值产出量的一般规律
产品资源价值产出量分为直接价值产出量和间接价值产出量，和产品
的销售量之间均存在一定的内在联系，这种内在联系就是价值产出量的～
般规律。
1、产品直接价值产出量一般规律。产品直接价值产出量与产品的销售
量、市场价格两种因素相关，其中，由于价值规律的作用，市场价格既是
决定产品直接价值产出量的前提，同时又随销售量的变动而发生变化。在
一定的销售量范围内，产品直接价值产出量可以按一定的价格水平，和销
售量成比例上升，但要无限扩大销售额，提高市场占有率，产品便会以降
价或价格折扣的方式，来提高总的价值产出量，但此时产品的直接价值产
出量增长速度相对放缓，价值增值量的正缺口逐步缩小，价值增值比逐步
下降，并在一定的销售量范围内保持相对稳定，直至达到新的销售区间，
增长速度再次放缓，最后，按市场价格接近社会平均的价值投入量水平和
相对应的销售量来维持产品直接价值产出量的增长(参见下图)。
V
El E2
i38
E
其中E代表产品的销售价格，V代表产品销售量。E1、E2代表销售量
下降的销售价。
2、产品间接价值产出量一般规律。产出间接价值产出量是指产品增值
服务带来的价值产出量，如家电产品的维修服务等。一般情况下，产品间
接价值产出量和产品直接价值产出量成相反方向变化，即在产品进入市场
初期，为占有市场，产品的间接价值产出量以低于产品直接价值产出量的
速度增长，价值增值量的缺口和价值增值比由负到正，缓慢扩大，一旦产
品被市场普遍认可，市场占有水平达到垄断地位或远远高于竞争对手，产
品的间接价值产出量会快速上升，价值增值量的的正缺口快速扩大，价值
增值比迅速提升，直至产品市场占有率回落到一般的竞争水平(参见下图)。
Q L—P1 P2
P
其中P代表产品的直接销售量，Q代表产品的间接销售或服务量，P1、
P2分别代表间接销售量发生变化相对应的直接销售量。
四、客户资源价值量投入产出的一般规律
客户资源价值量投入产出的一般规律指客户价值投入量、价值产出量
与客户数量属性、质量属性之间的内在联系，这种内在联系可以有效地指
导企业建立以客户为中心的经营策略，从经营客户的角度，提升管理水平，
提高客户资源的价值增值比。
按客户的数量和客户价值投入量之间的关系，客户价值投入量分为单
l 39
一客户投入量(设为D)和所有客户投入量(设为S)，前者指发展一个客户
所需要的平均费用投入，主要指营销费用投入，它和客户数量之间存一定
的比例关系；后者指与客户数量没有关系的所有价值投入量，如生产活动
过程中发生的所有投入量，和客户数量没有关系，需要采取一定的方法转
移到客户头上。很明显，客户数量越多，单个客户需承担的这部分费用会
越少。具体到每一客户承担多少这种费用，取决于客户的集中度(设为J)。
客户集中度指某一客户消费的产品占企业所有产品的比例，比例越高说明
集中度越高，反之则相反。若某一客户需承担的客户投入量为sl，则计算
公式为：
S1=SXJ
YSn=S
设客户的价值总投入量为Q，客户的数量为X，则存在下列函数关系：
Q=S+DxX
如果客户的集中度是无限分散的，各客户的消费比大体相等，则每一
客户承担的客户价值投入量也大致相当，价值产出量趋于相同，创造的价
值增值量和价值增值比大体均衡一致，而D的绝对额可以忽略不计，这种
情况说明企业经营的对象为大众客户，无需重点客户支持，企业并不需要
一套完整的客户价值量管理体系。一般情况下，产品的主要销售量会集中
在少数客户身上，那么，需研究客户的集中度和客户的价值量投入产出之
间的关系。
如果D的绝对额比较大，总的销售量为M，单位产品的价格P和转移成
本C的差为B，则某一客户的集中度JXMXB兰D，即J的下限为D／MXB，
即只有当客户的销售额创造的利润刚好等于该客户的单个价值投入量时，
才是可以接受的。例如，如果一个客户的单个价值投入量为50000元，产
品售价和产品转移成本的差为50元，全部产品的销售量为100000件，则
单个客户的集中度不应低于1％o(50000／(50X looooo))。在客户集中度较高
的情况下，单一客户的信用风险可能给企业造成致命的损失，因而应结合
企业资本、客户的风险度和赊销情况，分析单个客户的最高集中度。设企
业的资本或净资产为z，企业应将单个客户可能带来的损失应控制在企业资
本或净资产的范围内，则JXMX PR(1．a)+D三Z，得出：
J冬(Z—D)肌xPRO-们
其中，a代表客户风险度，R代表赊销率。
第三节价值量管理模式中投入产出分析的基本内容
一、企业总体活动价值量投入产出分析
企业总体活动的价值量投入产出分析就是将企业的生产、经营和管理
活动的价值投入量和各自的价值产出量进行比较，分析企业资源的整体利
用效果，寻找企业资源运用过程中的不足和问题，为企业资源的优化配置
提供有力的数据支持，同时为产品、客户及人力资源的投入产出分析提供
依据。-
(一)总体活动内部的价值量投入产出分析。总体活动包含生产活动、
经营活动和管理活动，总体活动的价值量投入产出分析首先应从这三种活
动各自的价值量投入产出分析入手，由点到面，从总体上分析三种活动的
综合利用情况。就三种活动而言，其全成本概括起来包括第一层次实际损
耗(含内部转移价格)和第二层次资金损耗的机会成本与风险成本，三种
活动的产出指分别按内部转移价格、销售价格的计算的产品价值，因而三
种活动的价值量投入产出就是将这两种价值量进行比较，分析评价生产活
动的配置效果。其价值量投入产出分析指标主要有：
1、直接价值增值量，即某种活动的产出减去第一层次的成本，可以直
接衡量资源的利用效果；
2、价值增值量，即在直接价值增值量的基础上，减去第二层次的成本，
由于考虑了资本成本和风险成本，因而该指标可以衡量某种资源的真正利
用效果。
LD公司各项活动投入产出表
14
表5．1 ＼项目层次＼ 生产活动经营活动管理活动
一，投入
1，实际损耗33960 1280 606
2，机会成本和
1697．4 101．2
风险成本
(1)机会成本1358．4 51．2 24．2
(2)风险成本339 50
价值投入量合
35657．4 1381．2 930．2
计
二．价值产出量68085 8010 4005
三．价值增值量32427．6 6628．8 3074．8
四，价值增值比0．90 4．79 3．3
LD公司2001年按内部转移价格计算的产出为68080万元，生产活动
价值投入量的第一个层次为33960万元，资本成本和生产风险成本为1697
万元，其直接创造的价值增值量为34120万元，但价值增值量为32427．6
万元。直接价值增值量和价值增值量之间的差别反映了资金周转速度和生
产的质量情况，资金周转速度越快，平均占用的资金成本随之降低，如LD
公司资金周转速度提高一倍，那么资金占用为16980万元(33960／2)，在同
样的资本利率水平下，资本的机会成本下降一半。提高生产产品的质量，
会减少产品的返工率和维修成本，从而降低生产的风险成本。
(--)各项活动之间的价值量投入产出分析。在上述三种活动分别进
行价值量投入产出分析的基础上，还应进行三种活动之间的协调情况的价
值量投入产出分析，分析资源之间的配置是否协调，寻求企业资源配置中
的薄弱环节。由于涉及到不同资源价值量投入产出分析的比较，在总体活
动的分析评价中，应运用投入产出比的方法，找出资源配置中的欠缺，以
便加以改进。前面的计算我们得知，LD公司2001年企业生产、经营和管
14’
理活动的价值量投入产出比即价值增值比分别为0．9、4．79和3．3，相差较
大，应进一步分析。LD公司生产活动价值投入量为35657．4万元，产出为
68080万元，可以将这一投入产出比和历史数、同业数进行比较，看进一步
挖掘的潜力有多大，同时可以分别分析三个工厂的生产活动的投入产出比，
为全公司标准的投入产出比提供依据。而企业管理活动的价值产出量为
4005万元，价值投入量仅为930．2万元，说明与同业相比，管理活动价值
产出量的效益显著。当然，企业管理活动投入产出过高也可能是管理活动
价值产出量比参数取值的问题，如和同业相比，企业规模过大，管理成本
占比下降，对同业数应加以分析后，适当调低管理活动的产出比。如果管
理活动价值产出量比的参数是合适的，企业应在整个投入中调整对管理活
动人财物的投入，包括管理手段的更新、管理行为的奖励以及管理人员的
薪酬政策等，以保持高效管理活动的可持续发展。经营活动的价值投入量
为1381．2万元，产出为8010万元，价值量投入产出比大大高于生产活动和
管理活动，对于以市场为导向的企业，实施价值量管理时，经营活动投入
产出比适当高于生产活动和管理活动也许是合适的，但若过高，企业应分
析有无产品内部转移价过低从而转移产出的问题。对内部转移价格，可参
考市场价格进行评价，看企业内部制定的内部转移价格和市场价格之间的
差距是否适当，差距过大或过小都会影响对生产活动的评价。如果内部价
格基本适当，应进一步寻找生产活动价值量投入产出比低的原因，是生产
活动价值投入量消耗过大，还是工作效率不高导致产出下降。如果是前者
就应加大成本控制的力度，如果是后者则应在人员岗位设置、工资制度等
方面上进行改革。
二、人力资源价值置投入产出分析
人力资源的价值投入量分为两个层次，即人力成本和工作成本，将不
同人员的人力产出和人力成本、工作成本分别比较，可以看出各层次人员
在价值投入量上面的差异及结果，为制定不同人员的激励和考评办法创造条
件。
(一)总体分析指标
1、价值产出量和人力成本投入量的比。说明直接用于员工个人的成本
(相当于人工费用)创造的产出有多大。作为企业，当然要追求最大的人
力资源价值产出量，但过高的人力资源投入产出比往往造成人力资源的流
失，分析时企业应根据不同时期的发展重点和策略，确定适当的人力资源
价值量投入产出比，在企业效益和职工激励方面取得协调发展。
2、价值产出量和价值投入量中的直接成本比。说明员工给企业带来的
贡献水平，其差量相当于毛利润。如果一个员工的产出和直接成本的差量
过大，应考虑奖励或加薪。
3、价值产出量和价值投入量的比。是反映人力资源投入产出的综合指
标之一，如果反应的问题和前述两点不一致，必须找出原因，这就是我们
下一阶段的工作重点。
4、价值增值量与价值投入量之比。是反映人力资源投入产出的最主要
指标，能综合说明一个单位人力资源的利用效果，如果这一指标与其他资
源的综合投入产出。指标差异过大，应分析企业资源利用的协调性问题。
(二)各类人员之间的价值量投入产出分析
总体来说，各类人员之间的价值量投入产出指标应基本协调一致，如
果差别过大，说明企业在工资或分配政策上存在一定问题。为了取得这种
一致性，价值量管理按照等量有效投入创造等量产出的基本思路，根据平
均的价值量投入水平确定价值量产出在各类人员之间的分配比率，将企业
总价值产出量分割为生产人员价值产出量、经营人员价值产出量和管理人
员价值产出量，然后根据一定时期的总价值产出量倒算各类人员的价值产
出量。在这种情况下，如果各类人员的实际价值量投入产出比差异仍然较
大，可能是实际价值量投入和标准价值量投入之间的差异形成的，应分析
实际价值量投入结构是否合理，标准价值量投入确定是否科学，进而找出
消除差异的措施。在各类人员价值量投入产出比可比的基础上，企业通过
价值量投入产出分析，也就找到了针对不同人员的薪筹和奖罚政策。如结
果表明，学历在大专以上、工龄在5年以上的职工价值量投入产出比最高，
那么，未来这类人员将是引进或培养的重点，工资和奖金也应向其倾斜。
(三)各类人员内部的价值量投入产出分析
各类人员内部由于其工作性质的可比性，因而更具价值量投入产出的
分析空间。在各类人员内部，分析上述一般的价值量投入产出指标，可以
解决同类人员的分配差别、职级的升降、一定时期内的任务的确定及考核
等问题。LD公司甲工厂的生产工人张X和李X2001年创造的产出分别为
300万元和284万元，而张X和李X的价值投入量分别为分为236万元和
242．2万元，价值增值比为o．28和o．18，显然，张X的贡献大于李x。据
此，LD公司在实行人力资源价值量管理时，可选择两种方法解决职工价值
量投入产出的差别问题，一是对张x进行奖励，二是提高李X的产出定量
或降低李x的费用水平，使两位职工之间的价值量投入产出水平保持均衡。
当然，如果张X和李X代表了LD公司不同种类生产职工的平均水平，根
据这两个比例并结合历史数据和考核情况，可以确定两类工人之间的工资
差别。
(四)人力资源价值量投入产出表
在按职工个人编制价值量投入产出表的基础上，可以分别汇总编制人
力资源的分类价值量投入产出表，如：某部门价值量投入产出表、业务经
理价值量投入产出表、中层管理人员价值量投入产出表等，供管理使用。
人力资源价值量投入产出表(LD公司甲工厂)
表5-2 ＼姓名层次＼ 张X 李X 合计
一，价值投入量
l，人工成本5 4
加：工作成本212 218
小计217 222
加：部门费用10 11
2皖全成本227 233
加：机会成本9 9．2
3，价值投入量236 242．2
二，价值产出量300 284
三，价值增值量64 41．8
四，价值增值比0．28 O．18
三、产品资源价值量投入产出分析
以上是对价值量管理主体的价值量投入产出分析，其基础必然是建立
在对客体的价值量投入产出分析之上，这就是产品的价值量投入产出分析。
任何一个主体除了它自身的投入外，与其相关或者说其劳动对象的产品的
投入是其重要组织部分，至于产出，通常情况下无论是主体的直接产出，
还是间接产出均要通过一个载体即产品来实现。因此，对于产品的价值量
投入产出分析尤为重要。
因产品价值投入量层次较多，产品又有较多的类型和层次，其价值量
投入产出分析的内容不同于企业其他的价值量投入产出分析。
l、产品的价值量投入产出分析的基本流程
(1)确定企业需要进行价值量投入产出分析产品的名称。企业的产品
除了最终产品外，还包括众多的半成品。最终产品当然需要价值量投入产
出分析，但对半成品，应能确认不同独立或相对独立核算的组织f车间、
部门、班组)生产的，如果是同一组织内部不同工序之间生产的产品，一
般无需进行价值量投入产出分析。对服务型企业来讲，产品往往是一个综
合的组合体系，如银行的负债产品，实质上包含了若干个具体的负债品种，
需进行多层次的细化。
(2)确定各步骤之间产品成本的关系。实际上就是产品之间内部转移
价格的计算问题。一般来讲，按照平均利润的方法，确定各环节之间的价
格，是比较成熟的办法，但必须在产品生产的各环节设定标准价格(或成
本)，将企业产品的生产环节形成一个完整的标准成本链条，对链条的各个
节点进行核算。为不影响对各阶段产品的评价，对上一阶段的转移成本必
须用标准成本。
(3)设定各阶段产品的价格。基本方法是以产品的最终价格为依据，
按各阶段投入的标准成本为比例，形成各种半成品的价格。
(4)编制产品价值量投入产出表。由于涉及内部转移价格或标准价格，
中间产品的价值量投入产出表必须按实际成本、标准成本两种方法进行编
制，否则就不能反映中间产品的价值量投入产出情况。如果企业所有的中
间产品均存在客观的市场价格，按标准成本编制的价值量投入产出表就成
了比较分析的依据。
LD公司2001年最终产品的价值量投入产出表如下
产品价值量投入产出表
表5-3 ＼层次产＼品A产品B产品C产品＼
一，价值投入量
1，实际损耗11071 10523 13566
加：风险成本160．5 301．6 430．9
2，直接成本11231．5 10824．6 13996．9
加：间接费用216 205 265
3，完全成本11447．5 11029．6 14261．9
加：机会成本457．9 441．1 570．4
4，价值投入量11905．4 11470．7 14832。2
二，价值产出量27600 24500 28000
三，价值增值蜃15694．6 13029．3 13167．7
四，投入产出比1．3l 1．13 0．88
上表中：实际损耗=生产直接损耗+销售直接损耗，结果与前述有关内
的微小差异为计算过程中小数取数的原因。
2、产品价值量投入产出分析的内容
运用多层次的价值量投入产出分析，可以将产出和多层次的成本进行
比较，揭示产品盈利能力、网点创利水平等方面的情况。
(1)价值产出量和产品价值投入量进行比较，其差量说明该产品的账
面盈利能力。该差量的大小往往是产品是否追加或缩减投资的基本依据。
(2)价值产出量和产品直接价值投入量的比较。该差量说明产品的实
际盈利能力。由于考虑了产品的风险成本和各种无形成本，该差量的大小
是产品是否追加或缩减投资的主要依据。
(3)价值产出量与产品价值投入量之比。说明某种产品对价值产出量
的贡献水平，如果该指标与上述两个指标差异过大，一般说明企业价值投
入量的结构存在一定的问题，需进行具体分析并找出解决问题的办法。
(4)价值增值量和产品价值投入量的比较。该差量说明从整体衡量，
经营某种产品对利润的真正贡献量。LD公司的资料说明，A、B、C三种
产品的价值量投入产出比分别为：1．31、1．13和0．88，在价值投入量相同的
条件下，A产品对公司的贡献最大。
，
四、客户资源价值量投入产出分析
在产品价值量投入产出信息的基础上，按照客户和产品的关系，编制
客户价值量投入产出分析表。客户的价值量投入产出分析主要用于对客户
创利能力的评价，一般通过计算客户在一定时期内的创利量来说明。创利
量指客户给企业带来的收入与企业在客户身上的支出所产生的差量。客户
创利能力包括当期和预期的创利能力的评价，可以为企业优质客户群体的
确定和创利重点客户以及重点业务的选择提供准确的依据。
LD公司客户价值量投入产出表
表5-4 ＼层产次品＼ 公司1 公司2 公司3 公司4
一，价值投入量
1，产品损耗8520 9510 6060 12399
2，销售费用350 245 355 250
3，坏帐风险100 70 200 130
4，价值投入量合计8970 9825 6615 12779
二，价值产出量18800 21250 12850 27200
三，价值增值量9830 11425 6235 14421
四，价值增值比1．09 1．17 0．94 O．13
2001年资料显示，LD公司从四个客户得到的销售量分别为18800，
21250，12850，27200万元，和价值投入量相比，其价值增值比分别为：1．09，
1．17，0．94和0．13。显然，实旋价值量管理后，LD公司应将公司2作为重
点客户，尽量增加产品向公司2的销售额度。
另一方面，对于该公司的客户集中度是否过高，一是要看每个客户的
信用和经营状况，二是看LD公司本身对风险和市场的承受能力。就本案例
提供的资料，如果LD四个客户并非全国或区域性的大型企业，其客户集中
度似乎过高，LD公司应积极拓展新的市场，分散市场风险。
第六章价值量管理模式下的按劳
分配和人力资本管理
建立科学的分配机制，实现真正意义上的按劳分配是构建企业价值量
管理模式的重要目的之一，是对马克思主义按劳分配理论在社会主义市场
经济条件下实现的重要贡献。本章分析了社会主义市场经济下按劳分配的
特点，研究了实施价值量管理与实现按劳分配之间的关系，创造了价值量
管理模式下的按劳分配真正实现的方法。
第一节社会主义市场经济下按劳分配的演变及特征
一、马克思按劳分配理论与社会主义市场经济实践的碰撞
按劳分配原则马克思在《哥达纲领批判》中作为社会主义收入分配原
则提出的并进行了充分的论述。马克思认为，在社会主义社会里，个人消
费品的分配必将以劳动者所提供的劳动为唯一尺度，实行等量劳动领取等
量报酬，多劳多得，不劳不得，即遵循按劳分配原则。
按劳分配作为对私有制下分配关系的一种否定，它的提出无疑具有伟
大的历史意义。但作为马克思所设想的社会主义阶段个人收入分配原则，
它的实现程度和实现方式则取决于它所依存的社会生产方式，取决于一定
的基础和条件，即消灭了资本剥削，实现生产资料公有；劳动产品归全体
劳动者所有；取消了商品货币。很显然，现实的社会主义初级阶段的市场
经济尚不完全具备马克思所设想的按劳分配的实现条件，理论和实践在这
里发生了碰撞。
首先，从生产资料所有制关系看，虽然公有制已成为所有制关系的主
体，但在公有制之外，还存在一些非公有制形式，而且公有制本身也还存
在不同层次。在非公有制经济中，与生产资料相结合的劳动者并不直接占
有生产资料，这种结合是他们作为生产要素之一，通过出卖自身劳动力而
实现的。他们所获得的收入可以看成是劳动价值或价格的转化形式，其收
l 50
入的多少由自身劳动力价值决定。因此在非公有制经济中，劳动者个人的
收入分配并不遵循以劳动为尺度的按劳分配。从公有制经济看，由于劳动
者分散在不同的劳动者联合体中，劳动者与生产资料之间尚未实现全社会
范围内的直接结合，劳动者的劳动道德被融于联合体共同劳动中，带有局
部社会劳动的性质。在这种情况下，劳动者的个人收入分配不可能实现像
马克思所讲的按所提供的劳动为尺度从社会领取相应消费品，而必须以劳
动者联合体为中介，经过两个层次的转换，最终完成消费品的分配，而且
分配的标准和实现方式也发生了重大变化，更多地体现为劳动力的报酬。
其次，从整个社会经济活动方式看，商品生产和商品交换依然是经济
活动的基本形式。不仅各种非公有制经济之间的关系是商品交换关系，而
且公有制经济与非公有制经济之间的关系也是商品交换关系。尤其是在公
有制经济内部，由于劳动者是分散在一个个彼此独立的劳动者联合体中，
并且这些直接支配、使用一定数量公有生产资料的联合体也是独立的物质
利益实体，从而要求彼此必须以平等商品生产者身份通过等价交换形式进
行联合。这就是说，公有制经济内部也存在商品生产和商品交换，由此出
现，劳动者的劳动首先被融于联合体的共同劳动之中，劳动者可能获得的
个人收入数量也首先取决于这种共同劳动成果的大小；而后者，在商品经
济条件下，是由价值规律来决定，即劳动者联合体的收入不是依其所提供
的劳动量来决定，而是由劳动者联合体所提供的为社会所承认的劳动价值
量来决定。换句话说，社会财富是以价值为尺度在各个劳动者联合体之间
进行分配，而作为置身于某一个劳动者联合体中的劳动者收入的分配自然
也无法做到在全社会范围内直接以劳动为惟一尺度进行分配。
综上所述，我们可以看到，传统按劳分配理论在现实中尚无法找到与
它完全适合的经济条件。因此，在现阶段社会主义经济中，完全机械照搬
这一理论用以指导个人收入分配，显然是行不通的。但若据此断言，现阶
段社会主义不具备按劳分配的前提条件，因而按劳分配理论在现今条件下
行不通和不具有指导意义也是错误的。
二、按劳分配仍是社会主义市场经济的基本分配原则
我们认为，从现实来看，尽管生产资料公有制未能成为覆盖全社会的
1 51
所有制形式，尽管依然存在商品生产和商品交换，但这并不会否定按劳分
配。按劳分配仍然是社会主义市场经济下的一个基本的分配原则。具体分
析如下：
马克思指出，分配关系本质上和生产关系是同一的，是生产关系的反
映。一定的分配形式是以生产条件的一定的社会性质和生产当事人之间的
一定的社会关系为前提的。参与生产的一定形式决定分配的一定形式。消
费资料的任何一种分配都不过是生产条件本身的分配，而生产条件的分配
则表现生产方式本身的性质。马克思的这些经典论述无疑说明了生产关系
决定分配关系、生产方式决定分配方式、生产条件决定分配条件。按照这
一论述，结合社会主义现阶段的现实，完全可以说明为什么说在社会主义
市场经济下，个人消费品分配应该以按劳分配为主。
首先，社会主义与资本主义的根本区别就在于生产资料的所有制不同。
在资本主义社会，生产资料主要归资本家个人所有，生产资料私有制决定
了产品的分配主要应该依据对生产资料的占有数量而进行。因此，资本主
义社会的产品分配以按资分配为主。而社会主义是以公有制为主体，多种
经济成份并存，在公有制范围内，任何社会成员都不可能凭借其对生产资
料的占有去剥削同样对生产资料有平等所有权的其他内部成员。因此，只
能按其所提供的劳动量的大小领取报酬，即实行按劳分配。
其次，社会主义社会现实的生产力水平决定了劳动仍然是个人谋生的
基本手段，还未成为人们生活的第一需要。因此，对绝大多数人来说，还
必须通过向社会提供自己的劳动来索取所需的消费品。这就决定了社会主
义社会在个人消费品的分配上，必须承认劳动贡献有大小之分，劳动报酬
有高低之别，劳动的多少应该构成分配的基本依据，即实行按劳分配。同
时，也只有实行按劳分配才能使劳动者的个人物质利益与他向社会提供的
劳动量直接联系起来，促使人们积极参加劳动，刨造更多的物质财富。
再次，按劳分配是社会主义生产力发展的动力源泉。按劳分配把劳动
者的劳动报酬同劳动者为企业和社会所提供的劳动量直接联系起来，多劳
多得，少劳少得，不劳不得，促使劳动者努力提高自己的技术水平，尽自
己最大努力为经济建设服务。同时，在社会主义初级阶段，按劳分配的主
体是企业，由企业根据自己的经营状况进行分配，这就迫使企业不断努力
改善经营管理，提高劳动生产率水平。
最后，按劳分配可以是一个相对概念，可以分阶段达到理想的程度。
在目前的经济背景下虽然不能完全实现绝对意义上的按劳分配，但实现相
对意义上的按劳分配是做得到的。特别是在价值量管理模式下实现这种相
对意义上的按劳分配成为可能，应该指出的是，按劳分配原则是可以分段
逐步递进的。
三、社会主义市场经济下按劳分配的特征
尽管我们坚持认为按劳分配仍是社会主义市场经济条件下的基本分配
原则，但现实的按劳分配不论在理论上还是在实践上都还存在着局限性，
同时，正因为这些局限性的存在，形成了现实按劳分配的时代特征。
(一)现阶段按劳分配的局限性
1、马克思所设想的按劳分配是以直接的社会劳动为基础，劳动者向社
会提供的劳动不需转换为商品和货币并通过市场进行交换就可直接成为社
会劳动，因此个人消费品的分配可以通过发放“劳动券”或“劳动证书”
的方式进行。事实是在社会主义市场经济下不仅存在着商品货币关系，而
且劳动者的劳动还必须通过市场交换迂回曲折地表现出来，要实现劳动的
等量交换还必须商品交换的途径。
2、马克思主义设想的按劳分配是以生产资料全社会直接占有和全面占
有为基础，单一的全民所有制使得等量劳动换取等量产品能够普遍地在全
社会范围内实行。而多种经济成份并存的所有制格局使得等量劳动换取等
量产品不可能在全社会范围内进行，而且由于企业都是独立的经济实体，
生产经营条件的差异、税负等政策上的差异，决定着按劳分配的标准也不
尽一致。
3、马克思主义设想的按劳分配的主体是国家。认为国家是整个社会生
产的调节中枢，不仅直接组织和管理生产，而且直接决定劳动者个人消费
品分配，成为分配的主体。而在社会主义市场经济下，政府对经济只能采
取宏观调控，不能也不可能直接组织和管理生产，更不能直接决定劳动者
个人消费品的分配，因此，国家不再是按劳分配的主体。
(二)现阶段按劳分配的特征
第一，按劳分配的主体是企业。企业充当按劳分配的主体，是Fh市场
经济体制所决定的。首先，建立社会主义市场经济体制，就是要打破几十
年来形成的政府经营企业的状况，通过理顺产权关系，实现政企分开，使
企业成为“自主经营、自负盈亏j自我发展、自我约束”的独立经济实体。
众所周知，企业的经营活动包括生产、交换、分配、消费的全过程，分配
是企业经营活动重要内容之一。要想使企业成为自主经营、自负盈亏的独
立商品生产者和经营者，政府就不能直接干预企业的经营活动。这就意味
着政府不能也不可能成为分配的主体，分配的主体只能是企业自身。因此，
企业内部如何实行分配，如何根据每个职工的劳动来分配工资和奖金，当
然也应由企业自主决定。如果企业无权根据每个劳动者的劳动量和劳动成
果来决定职工个人收入的分配，那么企业作为独立的商品生产者和经营者
的权限在分配环节就落不到实处，企业的自主经营就无从谈起。其次，从
企业本身来说，企业是劳动者联合与生产资料的直接结合体，在市场经济
条件下，生产资料和劳动首先直接在企业范围内进行结合，离开了企业，
生产资料与劳动就不可能结合而形成现实的生产力，也就谈不上个人收入
的分配。从这个角度来说，分配的主体也只能是企业。
第二，等量劳动获得等量报酬仅限于企业内部。在市场经济条件下，
劳动者的劳动是个别劳动而不是直接的社会劳动。劳动者的个别劳动首先
要成为企业集体共同劳动的组成部分，然后在市场上得到实现以后才能转
化为社会劳动。因此，劳动者的报酬只有在企业取得收入以后才能由企业
分配而得。而不同的企业，由于生产技术条件、联合劳动程度和经营管理
水平不一，所取得的收入必定也不一致。只有那些生产条件好，又能有效
地组织联合劳动，善于经营的企业才能取得较大的收益，从而使劳动者得
到较多的可供分配的收入份额。可见，不同的劳动者在不同的企业，即使
付出同质同量的劳动也可能不能取得等量的报酬。而在单个企业范围内，
虽然各种条件也可能不尽相同，但由于范围小，劳动条件、劳动强度等较
容易比较，就容易按照等量劳动获得等量报酬的原则进行分配，这也正是
按劳分配原则实现的相对性的体现。与此同时，这时的按劳分配也有一定
的社会性，分配的标准也以社会平均水平为参照，否则，过高导致成本加
大，过低导致人才流失。
第三，按劳分配的“劳”只能是有效劳动。在这里，有效劳动是指在
市场上得到实现，交换成为货币收入的劳动。首先，个人劳动必须是企业
有效劳动的组成部分。在现代企业内部，单个劳动者的劳动只能形成产品
的一部分，只有依靠企业全体劳动者的共同努力生产出一个完整的产品，
个人的劳动才能转化为企业劳动。如果个人的劳动不能成为企业劳动的一
部分，那么他的劳动对企业来说就只能是无效劳动，他的劳动也就不应该
获得报酬。其次，企业劳动也必须是有效劳动。在现代市场经济条件下，
由个人劳动凝结成为企业集体劳动，只有通过市场交换并获取货币收入才
能转化为社会劳动，成为社会有效劳动的组成部分。如果企业集体劳动不
能通过市场交换转化为社会劳动，那么企业的这种集体劳动也只能是无效
劳动，个人劳动也就仅仅是这种集体无效劳动的组成部分。
第四，按劳分配的相对性。在社会主义市场经济下，由于多种因素的
制约使得按劳分配表现出明显的相对性。如相对于所有制来说，一般而言，
国有独资企业实行按劳分配，国有控股企业实行以按劳分配为主，按资分
配为辅；私营企业、民营企业实行按资分配为主，按劳分配为辅；再如相
对于资本而言，对各生产要素只能采取按劳分配的形式。此外现实中的按
劳分配不能不考虑社会积累水平、同业水平、地区水平、历史状况，以及
具体企业的经营状况、财务状况等，上述诸多因素的影响使得按劳分配不
可能是绝对的，只能是相对的，只是在不同性质的企业这种相对的程度不
同罢了，更何况绝对意义上的按劳分配不是现阶段社会主义市场经济所追
求的目标。
第二节价值量管理模式下按劳分配原则的实现
一、价值量管理与按劳分配原则之间的相互关系
(一)价值量管理在实现按劳分配上的作用
虽然按劳分配、多劳多得一直是社会主义经济制度追求的目标和基本
的分配原则，但由于种种原因，真正意义上的按劳分配在实践中并未能做
到，而仅仅停留在抽象的理论层面。其中，有体制上、分配政策上的原因，
也有技术上、方法上、操作上的原因。其一，在计划经济体NT，计划价
格与价值的背离形成商品间比价不合理，造成不同联合体内劳动者之间的
苦乐不均，从而妨碍按劳分配的实现。这种状况即使在实行市场经济的今
天，由于或多或少地存在着计划机制对市场价格的干预调控，也同样存在。
其二，相当多的企业，特别是国有独资企业在分配政策上的大锅饭、平均
主义完全背离了按劳分配的精神。其三，由于前述存在或部分存在着价格
与价值的背离，使企业有效劳动的计算容易失真，同时由于在员工业绩考
核上重定性轻定量，缺乏一个科学有效的技术操作方法计算个人的有效劳
动，因而按劳分配无论对于何种所有制企业都只能是纸上谈兵，操作上也
只能是按职级分配。其四，国有企业包括国有控股企业的收入分配权并不
在企业，而在政府，收入分配与企业效益的相关度有限，一般情况是，企
业效益好，个人并不能多得，同理，企业亏损，个人也不能不得，按劳分配原
则在这里形同虚设。事实上，在目前中国企业中分配不公是普遍存在的问题，中
国传统文化中的“不怕不均，就怕不公”一直是主流思想。
然而价值量管理模式可以有效地解决目前我国企业普遍存在的按劳分
配形同虚设及分配不公这一企业管理上的最大难题。
首先，由于社会主义市场经济下分配的主体是企业且等量劳动获取等
量报酬仅限于企业内部，因此，准确地计算企业的有效劳动便成为能否做
到按劳分配的必要前提。价值量管理模式以价值投入量为逻辑起点，以价
值增值量为逻辑目标，按照量化标准将直接成本、间接成本、虚拟成本、
或有成本等全面计量，并通过投入产出的数学分析，可以计算出企业的投
入产出，亦即提供一个真实的企业有效劳动，从而为实现个人的按劳分配
创造了条件。
其次，在企业有效劳动确定的前提下，能否准确地计算出个人的有效
劳动便成为能否做到按劳分配的关键。价值量管理模式的一个基本思路是
企业所有的投入产出最终都要集中和落实到人即劳动者的头上，不论是产
品的投入产出，还是项目的投入产出，乃至整个经营单位的投入产出均要
统统分解到人即劳动者的投入产出上。更进一步地说，无论是一线员工还
是二线员工，无论是研发人员还是后勤人员，在这一模式下，都能计算出
其一定时期的投入产出水平，得出其提供的有效劳动量，从而使个人的按
劳分配成为可能。
第三，建立科学的分配机制是价值量管理模式的重要组成部分和目的
之一。在价值量管理模式中，突出投入产出比的计量，其目的不仅仅是以
此作为评价每一经营单位、每一个产品、每一个劳动者业绩好坏的标准，
更重要是它可以作为按劳分配的标准，使按劳分配在很大程度上由以定性
为主转为以定量为主，使按劳分配更加准确、更加科学、更加公平，从而
彻底打破分配上的大锅饭，充分调动和激活所有劳动者的积极性，以客观
的按劳分配标准为引导，使每个人产生内在的动力和压力，利益驱动机制
在这里发挥重要作用，人人都自觉地投入竞争，向着高标准按劳分配努力
奋斗，充分发挥出所有劳动者的聪明才智，主动地、自觉地、创造性地投
入到各自的工作中去，大大提高劳动生产率和经济效益，从而获得自身劳
动应得的报酬。简言之，解决了形式上的按劳分配，实质上的“大锅饭”
问题，这应该是实行按劳分配原则在实践上的一个重大突破。
实际上，从更加广泛的角度也可认为，按劳分配原则在社会主义市场
经济条件下应被全社会普遍接受，即被不同所有制的企业普遍接受。不接
受，企业在社会上就会缺乏应有的竞争力：不接受，大批优秀人才就会流
失。
(二)按劳分配在价值量管理中的作用
在充分肯定价值量管理在按劳分配上的作用的同时，我们还可以反过来论
证按劳分配在价值量管理中的作用，并将这作用简单概括为：实现真正意义上
的按劳分配是有效实施价值量管理模式的重要手段。如前所述，价值量管理模
式的本质特征和关键不在于成本本身，而在于利润，在于劳动生产率的提
高，在于价值投入量与价值产出量之比，在于按劳分配的真正实现，在于
建立一个企业内在的、有利于提高效率和效益的科学有效的经营管理机制，
一句话，在于提升企业核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败
之地。人是企业核心竞争力中最为重要的方面，企业的竞争归根结底是人
157
的竞争，企业管理的核心也是人，应该说管好了人、管住了人，就管相当
于好了一切，管住了一切。世界上万事、万物、万象都离不开人和人正反
两方面的作用。特别是在知识经济时代，人力资源是比自然资源和资本资
源更宝贵的资源，正如英国经济学家哈比森所说：“人类资源是国民财富的
最终基础。资本和资源是生产要素，人是积累资本、开发自然资源、建立
生活、经济和政治组织并推动生活向前发展的主动力量。”价值量管理的一
个重要特点就是抓住了人的心，一颗向上的心，一颗荣誉的心，一颗不甘
落后、满腔热血的心。在当今社会，一切正常的人，谁不会计较?谁不会
有成就感?谁不想有一个高收入?谁不想实现人生的价值?没有，决对没
有!因此，必须重视人在实施价值量管理模式中的地位与作用，但是，重
视人必须重视劳动者的投入产出，重视人必须重视劳动者的收入分配，从
这个意义上说，按劳分配实现的程度决定着价值量管理模式的实施效果，
进而可以说，实现真正意义上的按劳分配是有效实施价值量管理模式的重
要手段和基本保证。
二、价值置管理模式下按劳分配原则的实现
按照马克思按劳分配的原理，劳动者个人能分得多少消费品，取决于
他向社会提供的劳动量，等量劳动取得等量报酬。但各个劳动者向社会提
供的劳动量，既有数量上的差别(劳动时间长短不同，劳动程度不同)，又
有质量上的差别(劳动的复杂程度不同、劳动的熟悉程度不同)。质量不同
的劳动要折合为不同的劳动量，也就是说，要将复杂劳动、熟练劳动还原
为同一的简单劳动，使劳动者之间提供的劳动的差别最后归结为单纯的劳
动数量的差别。应当说，在这一原理中，计算劳动数量的、思路是清晰的，
特别是根据劳动时问劳动强度来计算劳动数量在实践中也完全可以做到。
问题是质量上的差别如何体现，即复杂劳动、熟练劳动如何还原为同一的
简单劳动，它们之间究竟存在着一个什么样的数量转换关系，怎样折算才
算是准确合理的，对此，马克思经典著作并没有交待，需要在实践中不断
地探索。
那么，价值量管理模式是如何解决实现按劳分配的呢?首先，这一模
式承认劳动者的劳动在数量上和质量上的差别，但这些差别集中体现在劳
动者对资源的占用(成本投入)和效益的取得(利润产出)上。在占用资
源相同的情况下，复杂劳动、熟练劳动所创造的价值一般肯定会大于简单
劳动、非熟练劳动，它们之间不需要带有人为主观判断因素的折算，一切
均反映在创造的价值中；其次，通过建立数字化模型，运用计算机手段，
对价值进行量化，计算出价值投入量、价值产出量，进而得出价值增值量
(比)或投入产出比，并以此确定有效劳动的数量；再次，将投入产出与
分配有机地挂钩即以投入产出比(或价值增值比)作为按劳分配的主要依
据和标准计算确定员工的收入，从而真正体现多劳多得，少劳少得，不劳
不得的分配原则，实现真正意义上的按劳分配。
更进一步地说，在价值量管理模式下，对价值“量化”管理的过程也
就是按劳分配实现的过程。按劳分配的实现及其实现的程度首先取决于价
值“量化”的准确程度，在实践中，如果对企业投入产出的“量化”管理
是严格的，“量化”结果是真实的，如果对企业项目、岗位尤其是个人投入
产出的“量化”管理是严格的，“量化”的结果也是真实的，那么按劳分配
的“劳”才是真实而有效的，以此为依据所进行的分配才能做到准确合理。
至于如何“量化”，本文已在第四、五章中分别从理论上阐述价值量管理的
量化运作思路，从操作上提出了投入产出和按劳分配的具体方法，这些思
路与方法是笔者在长期从事企业管理的实践中提炼创新而成的。
当然，仅仅考虑价值“量化”的程度还不够，因为投入产出比只是按
劳分配的基础性条件。事实上按劳分配的实现程度还受到其他多种因素的
一定制约，比如社会扣除的规模、企业所在地区的平均工资水平，同业的
平均工资水平、劳动力的供求状况，企业的经营状况、员工的个人表现(如
有无特殊贡献、重大失误)、职级高低、岗位重要程度、其他方面的表现状
况等等。因此，具体到一个企业，在员工收入分配过程中，不是完全机械
地以价值增值比为唯一的分配标准，而是主要标准，可以占较大的权重，
如70一90％，同时还应当考虑这些因索的存在并运用它进行必要的修正，
才能形成科学合理的收入分配机制，进而实现有效率的按劳分配。必须指
出的是，事实上任何时候、任何企业的按劳分配都是相对意义的，不可能
完全做到绝对意义上的按劳分配，实践上必然会有一定的差距，只是这种
差距越小越好，在价值量管理模式下就是要使这个差距最小化。
三、价值量管理模式下按劳分配的操作
(一)操作的一般方法，
1、根据岗位的重要程度、难度强度、知识含量、质量高低、创新要求
等因素确定每一岗位系数。同时，岗位系数的确定可参考工资系数(岗位
系数是计算部门、员工产出时的一个重要指标)
2、计算总投入、总产出、总投入产出比(通常用价值增值比)，然后
依次分解最后得出每一员工投入、产出及投入产出比。
3、以投入产出比为主要依据，在企业确定的一个时期(通常为一个月)
工资总额或价值增值量范围内，计算出每个员工应得的报酬。
4、具体操作程序。
在价值量管理模式下，按劳分配是以每一位员工的价值增值比为主要
参数进行的，也即首先要计算确定每位员工的价值增值比，同时以所处岗
位的重要程度、难度、强度、质量、知识含量及创新要求等所核定的岗位
系数为基础，撇开考勤状况、合规合法性情况等其他因素，单就依据价值
增值比进行按劳分配而言，其操作程序及要点为：
(1)确定工资总额及人均标准工资
企业一定时期的工资总额根据劳动部门下达的指标和上年度的实际发
放水平为主要因素来确定。在此基础上根据企业员工数量，计算确定计划
年度月人均标准工资。
(2)将月人均标准工资分解为月人均标准固定工资、月人均标准绩效
工资和调节工资
在确定了月人均标准工资后，需要进一步将月人均标准工资分解为月
人均标准固定工资、月人均标准效益工资和调节工资三部分，月人均标准
固定工资主要发挥双因素激励理论中的“保健因素”的作用于，真正发挥
激励作用的是月人均标准绩效工资，调节工资则是一个“调节池”(未完成
计划的员工，其得不到的绩效工资皆留存于该池中；而超额完成计划的，
则从该池中弥补)。通常，这三者可按3：5：2或2：6：2等比例来确定，
企业可以根据自身情况，随时进行不同比例的调整。
160
(3)确定每项位员工的月实得绩效工资(包含奖金)
每位员工的月实得绩效工资=月人均标准绩效工资+超额绩效工资=『l+
(某员工的实际价值增值比．该员工的标准增值比)】X月人均标准绩效工
资。
考虑岗位系数后，员工工资的计算公式为：
员工工资=标准固定工资X岗位系数+标准绩效工资X岗位系数+标准
调节工资X岗位系数X(实际价值增值比一标准价值增值比)
公式中，标准固定工资一般按不同的人力群体或岗位来分别设置，如
业务经理群体、营销员群体，设置一个标准的固定工资。标准绩效工资同
样按不同人力群体或岗位分别设置。标准调节工资是企业根据一定比例确
定的用于对职工进行奖罚的工资额，具体到每～职工，其标准调节工资=(标
准固定工资+标准绩效工资)X确定的比例。标准固定工资、标准绩效工资
和标准调节工资均按各个人力群体重要程度和贡献度高低由高到低分别设
置。岗位系数则根据群体内部具体岗位的重要程度、难度、强度、质量、
知识含量及创新要求等来核定，如业务经理群体分为初级经理岗、中级经
理岗和高级经理岗。各岗位系数则不同。通过岗位系数，使不同要求的岗
位对应不同的三种工资。标准价值增值比实际上相当于定额或计划价值均
值比，是衡量不同岗位实际工作状况的标准尺度。不同人力群体或岗位群
体应设置不同的标准价值均值比。
(二)操作的案例分析
如上所述，企业人力资源分为生产人员、经营人员和管理人员三类，
下面我们分别说明三类人员在价值量管理模式下按劳分配的操作问题。需
要说明的是，根据原理，三种标准工资可以根据生产、经营、管理三个环节
而各分为三个档次，为了简便，本例按同一档次计算。
1、生产人员按劳分配的操作。
例如，LD公司计划年度工资总额确定为600万元，其员工人数为300
人，按3：5：2的bB例分解：
月人均标准固定工资=(6000000X3，10)，12／300=500元
月人均标准绩效工资=(6000000X 5110)／121300=833元
月人均调节工资=60000000X2／10／12／300=333．3元
承第五章“人力资源价值量投入产出分析”中关于张X和李X价值增
值比的计算，张X为0．28，李X为O．18。假定LD公司只设一种固定工资和
绩效工资，两人的计划价值增值经均为O．15，岗位系数分别为1-2、1．1．则二
人可得到的工资分别为； ‘
张X应得的固定工资为：500X 1．2=600元
李X应得的固定工资为：500×1．1=550元
张X应得的绩效工资为：833×1．2=999．6元
李X应得的绩效工资为：833X 1．1=916．3元
张X应得的调节工资为：333．3X 1．2X(O．28．0．15)=51．9元
李X应得的调节工资为：333．3×1．1×(o．18-0．15)=10．9元
张X应得的工资总数=600+999．6+51．9--1651．5元
李X应得的工资总数=550+916．3+10．9=1477．2元
如果某人实际价值增值比没有完成计划，假定张X的实际价值增值比
为O．14，则：
应得的调节工资为：333．3×(O．14．0．15)×833=-9．9元
需要从张X的标准绩效工资中扣除。
显然，投入产出水平不一样，价值增值比不一样，员工实际得到的工
资就不一样，张X价值增值比高，表明其有效劳动多，贡献大，理应多得，
李×价值增值比低，表明其有效劳动少、贡献小，只能少得，若张X完不
成计划，还要倒扣9．9元，其根本就拿不到月人均标准绩效工资。多劳多得，
少劳少得，不劳不得的按劳分配原则在这是得到了充分的体现。
当然，这种体现本身也只是相对意义上的，更主要的是这种分配机制
所产生的作用是，对李×而言，要想改变这一状况则必须挖掘自身潜力，
增加数量、提高质量，减少损失，不断提高投入产出比，进而提高分配所
得水平。可见如此效果，人人争超标准投入产出比，即价值增值比，这种
分配机制自然能够促进整个企业效率的提高。如果李×不能正确对待这一
工资变化，整天报怨，工作越来越差，投入产出比越来越低，甚至出现小
于0的状况，那么，李×及其上级主管则要检讨反思，这个岗位究竟需要
什么样的人?李×能否通过培训继续从事此岗位工作，或者李X是否更适
合其他岗位的工作，是否需要辞退他等，这里又涉及人力资源管理问题，
可以肯定地说这种分配机制能够促进企业人力资源管理更加科学有效。因
为按劳分配的核心即是人力资源管理。
2、经营人员按劳分配的操作。
经营人员的劳动数量和质量主要体现在价值产出量、价值增值量和价
值增值比上，对经营人员实行按劳分配，就是要科学的计量经营人员所经
营产品或服务的价值产出量、价值增值量和价值增值比，并以此为依据，
确定经营人员应得的工资报酬。
如果王×是LD公司的经营人员，假定2001年计入王×名下的销售收
入为120000元，花费销售费用30000元，根据销售客户的情况，LD公司
计提了5000元的坏帐准备，那么，王×的：
年价值产出量=120000元
年价值产出投入量--30000+5000--35000元
年价值增值量为=1 20000．35000=85000元
年价值增值比的比值=85000／35000=2。42
月价值增值比=年价值增值量÷12，年价值投入量÷12--2．42
实施价值量管理后，LD公司若仍按上述价值增值比来计发工资，王×
的岗位系数为1．5，则王x每月应得的工资分别为：
应得的固定工资为：500x 1．5=750元
应得的绩效工资为：833×1．5=1249．5元
应得的调节工资为：333．3×1．5×(2．42．0．15产1134．8元
王×应得的工资总收入为：750+1249．5+1134．8=3134．3元
这种将劳动数量和质量综合起来，对经营人员进行业绩考核并发放工
资的办法，比起单纯按销售收入计算经营人员工资来说，更符合企业追求
盈利性的特征。在这种分配办法下，王X要多得报酬，除千方百计扩大销
售收入外，还必须降低销售费用，减少经营的坏帐风险。另一方面，LD公
司计提坏帐风险的办法是透明的，对照LD公司规定的资信标准和客户的具
体情况，tx便掌握了所经营的客户对自身收入的影响程度。因而，从工
浚掇酬的强度，熏×便会捷裹襞寒窖户瓣瓷痿蜜力或谖嫠客户对象，戮馁
赚取更多的工资收入。磁本例中，如果藏X的客户质量比现有水平有所提
蹇，薅么，LD公霹对王×谤提戆坏鞭毽器霉戆藏变为2000元。鑫手劳动
质量的提高，王×的投入减少为32000，而价值增值额增加为88000，价傻
壤穰毙强2。75，爨王×可多褥超簇绫效王资兔：333．3×1．5×
(2．75—2．42产164．9元。其他经营人员也会做同样的努力，最终使企业经营的
溪基逐步挺毫，缀营或本褒菇殓逐步降低，最终搜经营入昃豹势动援褥秘
搬业的经营所得相互促进，共同提高。
3、繁理人员按劳分酝静操撂。
管理人员劳动的数擞和质量最终也体现在一定的销侮额上，在某～时
期，这一镂售壤怒确定鹣，那么，为了将不同警疆人员瓣工终邀行汇总、
比较，对于具体的管理人员来说，可以按照管理的标准正时来实施按劳分
熬，诗舅套垃职王匏工炎蘑褥。这里兹搽准工瞄既葵瑗?管理A虽的劳麓
数量，同时也体现了劳动质量，即劳动的创新私度、劳动的知识含量、劳
麓完成戆瀵意震棼。暖定￡D公司一令撼壤工时援会的产滋量为300元，丁
×平时每月的工时为140个工时，日常的全成本投入为15000元，那么：
丁×擎时每冀酌俊毯产出t=300x 140=42000元
丁×的价值投入量=15000元
T×徐值增傻塞=42000-15000=27000元
丁×价值增德比比值=27000／15000=1+8
假定T×的爨位系数为1．4，标准固定工资。标准绩效工资、标准调萤
工资同上，那么，实施价值量管理后，T×主动从事若干项比较复杂的管
理工作，每月盼褥准工时提高到160工融，每胃的馀值产蹬量则为：
160×300=48000元
如暴全成本投入仍寒变化，则：
丁X的价值增值量=48000．1 5000=33000元
丁×蛇价值蠖值比}E值=33000／15000=2，2，
则丁×多贡献的劳动可多得的调节■资为：
333．3×1．4(2．2．1，8>---186．6元
反之，如果丁X仅能从事一般的管理工作，而其他人员工作的质量和
复杂程度都在提高，那么，丁×每月的标准工时可能在绝对或相对下降，
其结果LD公司就会减少其工资报酬支出。总之，通过价值量管理中的按劳
分配，企业的管理人员会千方百计提高自己劳动的知识含量、创新程度等，
使管理对生产、经营的促进作用发挥到最大限度。
综上所述，实施价值量管理后，企业按劳分配操作上的关键是每一职工
的价值增值比，企业可以根据每一岗位的性质．给每一类员工规定一个标准
的价值增值比，并根据实际价值增值比和标准的差异以及上述程序，计发员
工的绩效工资。下面是我们为LD公司设计的标准价值增值比示意表，可作
为企业实施价值量管理的参考。
各类人员标准价值增值比对照表表6-1
类别标准价值投标准价值产标准价值增标准价值比
入量出量值量比值
一、总部领导100 1000 900 9
二、中层管理人员
1、正职50 400 350 7
2、副职35 210 175 5
3、助理25 125 100 4
三、一般管理人员
l、一级经理15 45 30 3
2、二级经理14 42 28 2
3、一般人员8 16 8 1
总之，可以肯定地说，这种以实现真正意义上按劳分配原则的分配机
制，能够通过公平、合理的分配促进人力资源管理更加科学有效，显然，
按劳分配实现人力资源管理的重要手段，推动人力资源管理由被动转变为
主动。
四、按劳分配是实现人力资源管理的重要手段
人力资源管理是企业管理的一个重要内容，它包括人力资源的开发和
使用两方面。人力资源的开发是指通过对人力的招聘、选择、投资、培训
以及保护等，充分挖掘人力资源的潜力，提高人力资源的生产力。人力资
源的使用是指通过人力资源的计划、任用、激励、绩效评估、核算等，使
人力资源得到最充分有效的利用，避免磨擦与浪费，使人力资源最大限度
地发挥对企业的产出作用。
具体地说，实践中的人力资源管理包括三个环节即挑选前、挑选中、
挑选后。其中挑选前的人力资源管理主要解决需要什么样的人、需要多少
人、什么待遇；挑选中的人力资源管理主要是人员的招聘和选择；挑选后
的人力资源管理主要是培训与开发、上岗任用、绩效评估、确定报酬等。
如前分析，企业按劳分配的主要标准是劳动生产率即以价值增值比为
标准的投入产出比。就企业而言，较高的投入产出意味着同样的人员(或
资金、时间)可以生产更多的产品，或者生产同样数量的产品所需人员较
少。从人力资源管理上说，至少说明其岗位设置、人员配置及使用是合理
的、有效的。就个人而言，虽然说个人投入产出比的形成受多种因素的影
响，但起码可以反映三个方面的情况：1、个人工作能力，包括才能、对所
分配工作的适应能力等；2、个人努力水平，如个人动机、所受激励等；3、
所受的支持包括培训、工作设施、团队工作等。因此，按劳分配作为一种
重要手段可以成为企业激励员工继续适当的行为或改正不适当的行为：可
以用于如晋级、降级、解职、提薪、减薪等有关人力资源管理的决策：还
可以检讨企业在人力资源配置及培训上的得与失等。正是在这个意义上，
我们说，以投入产出为主要依据的按劳分配的实质不在于“分配”本身，
而在于人力资源管理，在于通过管人到达管物的目的，在于通过促进改善
人力资源管理达到优化人力配置，最大程度地释放人的能量，提高整体劳
动生产率水平。毫无疑问，本研究所涉及的按劳分配实际上是以人力资源
管理为目的，为人力资源管理的提升服务，并且在这一过程中，充分体现
了以人为中心、以人为本的现代企业管理理念和精神。正因为如此，我们
可以进一步地说，价值量管理模式体现的是一个咀人为本的管理模式。
第三节价值量管理模式是以人为本的管理模式
知识经济时代是人本回归的经济时代，适应知识经济时代的卓越管理
模式要基于对人性的深入研究，顺应人性，弘扬人性，并使之成为一切管
理理论与行动的基础。价值量管理模式正是基于对人性的深刻把握，在总
结我国企业管理实践的基础上，构建了一整套真正以人为中心的管理模式，
对促进我国的企业管理具有十分重要的作用。
一、我国还未能真正建立起以人为本的管理模式
现代企业的竞争实力并不是单纯由物质的、经济的因素构成的，而是
一种包括精神因素在内的综合实力。从某种意义上说，后一种力量更为强
大，也更能持久地起作用。企业管理实际上是一种综合管理，它要求调动
人的积极性，通过对人性的关注去有效实现管理目标。在影响我国企业发
展诸多因素中，对人缺乏真正重视不能不说是一个最根本的原因。在近三届
国家级管理现代化创新成果中有19项是人力资源管理创新，但其中只有l
项成果明确提出以人为本的管理，至于以人为本来构建整个企业管理模式
则至今尚未出现。这一方面反映我国企业管理已远远滞后于时代的要求；
另一方面意味着人的潜力没有得到充分发挥，并严重制约着我国企业的发
展。这正如美国经济学家西蒙所指出的：在中华人民共和国当今进行的经
济改革中，最优先的工作就是改善企业管理。然而，要想改善企业管理，
我们就必须懂得组织是如何运转的、如何发挥作用的，必须搞清楚组织中
的工人和管理者是如何对组织结构和组织状态作出反应的。正是我们在企
业管理上尤其是在激励人上很不到位，造成了管理的低效率。日本能力效
率协会专务理事三上辰喜谈到中国企业管理的效率时认为，如果把中国现
有的企业交给日本企业家经营管理，不需要在“硬件”方面增加一分钱投
资，只需要在管理等“软件”方面稍加改进，生产效率即可提高2—3倍，
甚至5—10倍。这说明我们的管理差距很大，也说明我们实现经济增长的
潜力很大。建立真正以人为本的管理模式和企业激励机制的文化，正是挖
掘这种潜力、实现飞跃式发展的根本途径。目前，企业普遍存在从总经理
到一般员工职业道德和责任心逐步递减规律，价值量管理模式就是补这个
递减差额，由递减规律改变为均增规律，使企业从总经理到一般员工的职
业道德和责任心都递增到100％，或者更高。
从我国的管理实践来看，人始终是重要的，但这更多的是从一种政治
或体制意义上的，而不是从人是企业重要的生产要素而且是最稀缺的要素
这个意义上来认识人。真正从人性出发，形成有效的激励机制，一直未得
到根本解决。改革开放以前，企业更多的强调精神激励而忽视物质激励，
过分强调用政治手段而忽视用经济手段追求和达到事实上的公平，这种激
励体制导致了企业的低效率。改革开放以后，尤其是随着市场化进程的加
快，我国在完善激励机制、调动人的积极性方面做了大量工作，在逐步提
高人民群众工资福利水平基础上还出台了如期权制、年薪制、职工持股等
多种制度，并取得了一定的成效，但从总体来看，还不尽如人意，严重制
约了企业管理水平的进一步提高，主要表现在：
l、忽视物质激励与精神激励的合力
目前企业普遍存在的问题是对人的重视程度不够，轻视人的价值、人
的作用、人的潜力，轻视对人的科学管理，表现为对人的管理很粗，停留
在初级水平，不愿下功夫，也不知从何入手，投入的精力和财力都很有限，
而且缺乏专业的人力资源管理人员，长期以来大学也没有人力资源管理专
业，人力资源部门的工作人员往往是七拼八凑，常常安排老弱病残员工。
因此，像这样一群非专业人员从事人力资源管理，他们如何懂得运用现代
管理思想和科学方法，如何懂得运用物质激励与精神激励的合力，如何懂
得挖掘人的潜力，如何懂得用最有效的手段激发人的热情，调动人的精神
作用。
从人的角度出发，有生存的需要也有精神的需要，不同层次的人有不
同的需求，同一层次的人在不同的阶段有不同的需求，而在我国企业要么
偏重物质刺激，要么偏重精神刺激，而在物质激励上往往实行平均主义，
前者在私人企业较为多见，后者普遍存在于国有企业之中。
2、在物质激励上缺乏科学、合理的方法
一种表现是在员工分配上仍沿用长期以来的平均主义偏好，致使企业
内部激励机制不足，大多数国有企业只要职工不迟到不早退就一视同仁发
168
放奖金；工资以工作时间的多少为计量标准，只考虑劳动时间的投入，而
不顾及劳动投入的多少，譬如工龄的长短作为定岗定级的重要指标， “论
资排辈”，而淡化每个人或具体的经济个体的工作效益的多少。再一种表现
就是走向另一个极端，虽然也拉开了分配的差距，但更多的是凭关系亲疏，
形成一种利益小集团，这种分配是一种不受约束，没有标准的主观分配。
实质上，这两种表现都忽视了经济手段在激励机制中应有的作用，个人贡
献大小与付出成本多少不挂钩，从整体上不可避免会产生“免费搭车”行
为，因此每个人自身既不愿付出较高的努力程度，更不会花费高额的信息
成本和有充分的积极性对他人的相关行为和努力程度予以监督，其结果只
能是普遍的不规范劳动供给行为，致使企业运行的低效率。从个体上观察，
在这种分配体制下，人力资本高的人得到的比付出的少，人力资本低的拿
到的比付出的多，必然导致企业人才的流失或处于～种“消极”状况，人
的潜力得不到有效发挥。
3、年薪制、期权制、员工持股等激励措施未见明显效果
随着建立现代企业制度的要求，我国一些企业开始实施年薪制、期权
制以及员工持股制度，这应该说是适应市场经济发展，完善企业激励机制
的重要举措，但从实施情况看，还不尽理想。(1)年薪制：如根据一项关
于上市公司高级管理层的报酬与公司绩效的实证研究表明，我国上市公司
高级管理人员年度报酬与公司经营绩效并不存在显著的相关关系，年薪对
于企业经理人员没有产生显著的激励作用。可见，年薪制在中国实际上并
未起到普遍的积极有效的促进企业发展的作用。造成这种状况的原因有多
种如报酬过低、激励不够、名义收入低而隐性收入高，地位、荣誉等非货
币收益激励等等。还有一个重要原因就是企业经营者的年薪制缺乏一个科
学合理的确定依据，即经营者的收入确定要建立在企业收益、企业收益与
同业的比较，自己成本投入与产出比基础上，这首先缺乏一套完整的评价
考核激励体系。而建立这种市场化的评价激励机制，也有利于克服目前政
府选拔企业经营者所存在的一些弊端。(2)期权制：期权制是近年来引进
的一种对于企业高级管理人员的激励机制，它试图把企业未来的升值股权
作为对企业高管人员的奖励，然而，期权制在我国实行难度很大，存在很
多蔽翻条{串e其一，我蕊不存程一个较规藏成熬静股票市场，阉时，资产
评馈公司对予企业资产热评价撩确性往往熙餐荔受到入为因素熬操级，这
些鄂霹§≥使绞理宦l造价氆努力褥不到正确瓣疆报。箕二，企蝮竞争的激烈，
受市场波动的制约，爨锫种政策变化的影响，这热都使得企业具有充分的
理痰只愿意农垂己预期缝够控铡瓣短籁内赡灏麓权，不愿意较长融麓蠹兑
现羧投，使褥股权畏麓激赫浆效架丈打折季鞋。其三，我国的《袋简法》娩
定，焱业不能圈购自己敕股纂，巍层管理人炭氆不熊特有自己钕司熬股份。
英鼷，期投涮需要裁定一套十分复杂静照绫籀标考核体系等。(3)员工挎
股制：在我豳一些企业试行的员正持股更严格地说只是一种福利，无论是
对舞缴管理人员还是警逋员工激聚力发有嫩，不能产生有效豹激藏律翅。
荚一，持救魄较低，据统诗，我餐上市公弼篱缀蛰毽人员平均掩黢19620
股，盘公司总股本的比倒仪为0．014％，如鼗繇的持骰比铡，根本光法撼嵩
缀管毽入受鹣利益与公鼯肇l|益紧紧箍在一起。箕二，受工蒋般怒一释奖励，
但邀种奖励不是靠表现，简是凭公司正式员工资格就可获得。因此，这样
定後不鞠确麴拷致制度，仅仅怒一釉箍剩漱鹱豹补戆，-并不能熬到多大激
磁棒瓣。藏豁，随着紊绥经济瓣发震，我黧念鼗员工搬戮形式惫捂鼹经营
者和料技人员奖励形式媳强趋多嚣化。如据巾圈企业家调查系统2000零调
查表赣，瓣辩蔑人受奖鹣毽菇壤黉成莱奖、凝产蒸赣增稍海鬟成耱技术掰
价入股等。m
总之，农我国企业巾逶应市场经济的激励镑8度藏逐渐形成，入本管璎、
金攮文凭等淡代管瑾愚戆逐渐较接受嚣蒌撬，毽瞧瘫如上蠹掰分耩瓣，我
唇企业对人冉哿激励机制逐很弱，入的主体媳键耙季#用还未真正褥戮确认鞠
发簿，这虽然有体帝l等诸多因素瓣髓夔，德麓我餮念盐管理匏滞蠢不纛关
系，如何建藏一套有效的激励机制，并以人为本来构建与市场经济相通脱
的众渡管理模式还有待溅一步撵索。
麓、彩嫡驳人为本警瀵模式澎成婚藤霞
舄竟慧藏义认为饕联溉是一个自然豹过疆逡憝～个挂会熬道攫，确定
①魏剐：‘高级管理层激励与．匕带公萄经鬻绩袋》'{经济姘巍'，2000年第3期。
170
建立适应我国市场经济要求的以人为本的管理模式离不开对我国政治、经
济、文化等各种背景的分析，这些也是探究制约建立以人为本管理模式原
因的必然要求。
第一，我国经济发展中公与私的矛盾。在我国企业尤其是国企普遍所
以存在竞争力弱，效率低下等问题，对这些问题虽然在是理论上、实践中
已进行了大量的研究与改进，但收效甚微。究其原因，与没有把人放在应
有的位置有很大关系。即在于公与私的错位、公与私的撞击，公与私的矛
盾。显而易见，国有企业要搞好，就必须要求在国有企业工作的员工人人
都要自觉地、忘我地、全心全意为“公”服务。然而，现实情况却与这种
理想境界相去甚远。在企业尤其是国有企业内，每日每时地，大量地产生
着“公”与“私”的尖锐矛盾冲突，不少国企负责人和员工不能像对待自
家财产一样对国有资产爱护备至。
第二，我国传统文化的负面影响。中国传统文化以儒家文化为代表，
在大众中具极强的影响力和渗透力。但这些文化中也不尽与现代管理相矛
盾的地方，尤其是在以人为本的人性化管理方面。表面上看，建立在这一
文化基础上的管理似乎是以人为本，重视人的因素，但实际上并非如此。
表现在：1、重“人治”轻“法治”，传统文化中强调“人治”，对管理者要
求具备较高的德才，以此服众，却很少提及“法治”，虽然“人治”、“德治”
在现代社会中仍然具有十分重要的现实意义，依靠“人治”、“德治”也确
实能达到一定的管理目标，但并不能因此代替法治，人治思想的主要反映
在一些企业(1)企业规章制定草率、笼统、抽象，可操作性差；(2)企业
规章中奖多罚少，层次不清，“平均”倾向强：(3)企业领导者及其它管理
者在执行企业规章时灵活性大、弹性强，执行结果往往与企业规章本意大
相径庭：(4)控制系统、监督机制不健全，企业规章成为无约束力的一纸
空文。在这种情况下，作为企业的领导者和管理者普遍认为，企业的规章
制度要有，但并不十分重要，即使制定出来，执行时也要有弹性，讲人情；
被管理者也认为企业效率更多是摆设，能不能尽心工作，一看自我约束能
力，二看企业领导者的德行。所以这种管理体现的人性更主要的是对企业
领导的人性而不是对员工的人性，对员工的晋升、福利、奖励等更多的是
靠企业“家长”个人感觉。缺乏一个真正公平的评价激励体系，是不可能
真正做到以人为本。2、“和为贵”的思想。这种文化的影响在企业中即为：
(1)大部分企业领导成为关系取向型的领导，也只有关系取向型的领导者
才能站住脚并得到晋升；(2)激励方法和手段不平衡，激励效果差，在激
励方法的运用上奖多罚少，奖重罚轻。甚至有奖无罚；(3)“平均主义”意
识强，不确定型的规避倾向强，企业员工易接受“平均”思想，员工之间
竞争意识弱，企业领导者大多不愿意打破已有的均衡态势。
第三，对西方管理理论和方法的片面理解和引用。改革开放以后，我
国引进和吸收国外管理理论和经验的时期正是西方“非理性”也即人性化
管理思潮流行的时期，再加上我国传统文化的影响，这种管理理论和方法
的影响较大，但在运用到企业管理实践中却忽略了西方管理的深刻实质和
基础，以至于中国的企业在管理创新过程中大谈“人性化管理”时却滑向
了另一个极端：注重管理中非理性层面的“人性化”成分，忽视其理性意
识上的“规范化”内容。这种倾向与传统文化中的重血缘、亲情和人情等
因素相结合，就偏离了现代人性化管理的本义，难以在企业管理中体现出
公平、公正的原则，人性化管理仅仅成为一种摆设。
从我国企业管理实践观察，受以上诸多因素的影响，“人性化”管理
看似普及，但这并不是真正的以人为本的管理，更多的只是停留在表面上。
我们认为这里深刻的根源还在于我国企业追求“人性化”管理的同时，忽
视了理性和规范管理这个基础。从而以人为本的管理得不到根本保障，这
既有认识上的偏差，也有实践上的问题。正如第一章所述，马克思主义认
为企业本质最根本的是生产，我们只有从生产的角度出发，在加强对生产
的科学管理组织基础上，从合理配置资源，提高企业效益环节入手，建立
科学合理的绩效考证和激励体系，才能使人性化的要求得到落实，否则纯
粹为人性化而人性化进行管理，既达不到提高企业生产效率的同时也做不
到真正的以人为本。
三、以人为本管理模式的理论基础与要求
(一)西方以人为本管理模式演变
建立以人为本的管理模式既是时代的要求，也是顺应人性化管理的需
172
要，这从西方管理实践的发展可以得到明证。正如第一章里所介绍的，西
方管理大体经历了三个阶段，即理性管理——非理性管理——综合性管理
(现代科学管理)。可以说这三个阶段的发展正是顺应人性管理不断成熟的
三个阶段。理性管理也称古典科学管理，它注重规范的原则，按照大机器
生产的要求设想出标准化的经济人，然后设计标准的管理组织、方法和原
则，这是管理的一个方面，也是管理中必须做的基础工作，但这种管理同
时采取了某种刚性的、外在的管理形式。它主张以严密的纪律、组织、物
质刺激加惩罚，迫使工人不得不发挥其能力。非理性管理以行为科学为基
础，强调一种柔和的、无形的、内在的、诱导的方式，激励人们的积极性，
使他们主动地发挥其潜力。在现实管理中二者都有可取之处，都是必要的，
同时也都有片面性。但这种片面性是当时实践需要所决定的。在古典科学
管理时代，大机器体系必须强调人对机器的服从，必须以个性的标准人为
目标，正因为这种实践的需要，促使古典科学管理理论更注重外在的东西。
当社会生产力已改变了管理实践所依赖的基本条件，管理面对着大大提高
了的被管理者的时候，再忽视人性和人际关系的复杂性和丰富性，就无法
诱导职工主动地发挥其积极性和创造性，实现成功的管理了，这也正是行
为科学从古典科学管理未充分注意或发挥的方面迅速兴起的原因。二战后，
由于生产和组织规模急剧增大所提出的日益复杂化管理问题，现代管理出
现了空前繁荣的局面，这种综合性管理基本上是在继承古典科学管理理论
和行为科学管理理论基础上发展起来，并力图加以综合性的探索。在现代
企业管理中，人的因素、创造性、个性、才能。强调管理中心是人而非物，
主要内容有：(1)经营专家集团成为企业管理的核心力量，人力资本取代
了物质资本而成为最主要的生产要素；(2)投资向人力资本倾斜，认为，
人力资源是最重要的资源；人力投资是最合算的投资；(3)尊重人的价值
和能力，通过激励、关心、尊重人的价值和能力，以感情联络来调动人的
积极性、主动性和创造性；(4)重视企业文化，并在现代经营管理中发挥
着巨大作用。同时，企业管理民主化等也成为～个日益明显的趋势，这些
都表明现代企业管理已进入以人的因素为第一的时代。
(二)企业管理人性化的要求及激励机制
管理的实践也是对人性化的实践。人性具有多维性，对人性的不同预
设也决定了不同的管理模式。
l、传统管理学派的“人性”预设。传统管理学派假设人是“理性一经
济人”，也称实利人。此假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自
己的利益，工作动机都是为了获得经济报酬，同时假设企业中大多数人懒
惰，不愿负责等，故所采用的管理模式应以经济报酬来使人人服从和做出
绩效。其管理重点在于提高效率，完成任务，其管理特点就是为了提高士
气，用金钱刺激同时对消极怠工者严厉惩罚，泰罗制就是“经济人”观点
的典型代表。这种管理模式把人看作“经济人”，注意到了职工生理(疲劳)
和经济(金钱)的欲望，因而在很大程度上提高了职工的劳动积极性和工
作效益，但没有看到人不仅仅是“经济人”；而更重要的是“社会人”，是
具有全面需要和发展的人。
2、行为学派的人性预设。行为科学认为人是“社会人”。工人不是单
纯地追求金钱收入，更主要地还有一种社会方面、心理方面的需求，他们
追求人与人之间的感情、安全感、归属感和被尊重感。在社会人的基础上，
必须注重人的丰富的社会属性和心理特点，相应地建立新型的组织体制，
实施管理。行为科学还认为决定劳动生产率的第一因素是工人的满足度。
所谓满足度是指工人对有关社会需求的满足度，它取决于工人的个人状况
和周围环境状况。因此要重视人的需要及其结构，认为人的需要是有层次
的(如社会需要、安全保险需要、地位的需要、情感和归属需要，成就的
需要等)，当社会进入富裕水平之后，人们追求的不仅仅是物质的需要，还
有获得成就感，是自我意识和自我实现的需要的满足。与此相应，管理人
员必须创造一个能多方面满足工人需要的环境，使他们的智慧、创造性和
创造力充分发挥出来，以便实现组织目标。
3、对西方人性与企业管理理论的借鉴。综合以上西方不同的理论，可
以看出，第一，传统理性管理模式从“人是经济人”出发，注重对人的物
质激励，通过规范化的管理来提高生产效率。这种管理模式在生产力发达
程度不高，人们的生存、物质需要还未得到充分满足的阶段比较适合，对
此我们在加强企业管理中可予以批判性地吸收。这是因为与西方发达国家
相比，我国经济较为落后，人们的物质需求在很大程度上还处于重要的位
置，同时人的文明程度总体还不太高，需要一种严格规范的管理方式与之
相适应。第二，行为学派的管理模式是“以人性为本”的管理，这种管理
一方面能与中国文化相通，另一方面也是我国企业发展所提出的必然要求，
从文化上我们可以把行为学派和中国传统管理文化中的“人重事轻”的思
想通过批判性结合，以形成中国现代管理思想的生长点。在实践中，随着
知识经济时代来临和人员素质不断提高、尊重人性、顺应人性，来激励与
调动人的积极性和创造性也显得十分重要。第三，现代科学管理综合古典
管理理论的“经济人”假设和行为学派的“社会人”假设，在借鉴综合其
管理办法基础形成的管理模式有效地体现了以人为本的思想，它以人性化
管理为目标，以追求规范化的科学管理为基础，做到人性化与规范化的有
机融合，．既有效地约束了人懒惰、自私的一面，又激发了人勤劳、慷慨的
～方面。因为从人性角度分析，人是有多面性的，企业人也总是以其多面
性参与管理活动的各个环节，并直接影响着企业管理者的管理效果。人是
企业之本，他既是决策的主体又是执行的主体，怎样才能充分发扬人性善
的一面，抑制私的一面，充分调动每一个人的积极性和创造性，是摆在我
们面前亟待解决的课题。
总之，对西方各种人性及管理理论，我们不能机械地照抄照搬，因为
这些理论和经验都是根据每个国家具体历史条件和具体情况而产生的。我
们应结合我国的国情有选择地借鉴，既要根据我国市场经济刚起步，文明
程度不高的特点，批判性地吸收传统管理学派提出的关注对人的物质激励、
加强对人监控管理的做法，也要根据我国经济发展的新趋势和现象，批判
性地吸引行为学派的理论，加强对人的精神激励，使管理具有科学性和民
主性。
四、价值量管理模式体现了以人为本及人力资本管理的精髓
从价值量管理模式的架构，我们不难看出价值量管理模式充分体现出
以人为本、以人力资本管理为特征的内在关系，如量化模型解决管人的依
据问题，投入产出分析解决对人的评价标准问题，按劳分配解决人的动力
问题，运行机制解决人的行为规范问题等等。
175
(一)价值量管理模式中以人为本的思想和特点
科学管理的起点和目标是人，其中心任务是如何尽可能地开发人的智
慧，高水平地开发和运用人力资源，提高企业的绩效。价值量管理模式体
现以人为本的思想，坚持把人的因素放在首要位置。首先，在观念上，不
分身份等级，所有企业成员均看作是有待开发利用的最重要的资源和资本。
其次在管理重心上，把人作为管理的主体。人是企业中最活跃的要素，一
切物的要素和资源只有在人的因素作用下，才能有效地开发和利用。价值
量管理模式尊重员工的价值、人格尊严和权利，鼓励全体成员参与管理，
切实体现人在企业管理中的主体和支配地位。它充分尊重人，给人以发展
的空间{它充分相信人，给人以选择的机会；它充分爱护人，给人以足够
的报酬。再次在管理目的上，把人作为管理的目的。价值量管理模式中突
出以人为本是为了最大限度地体现人的价值，使人的价值最大化，这是企
业管理上以企业为中心转为以人为中心，以企业价值晟大化转为以人的价
值最大化的根本特征。人是人类一切活动的目的，因而也是管理的目的，
价值量管理模式注重完善竞争机制和激励机制，通过促进入的各种需要的
满足实现对人的管理，使员工出于个人内在推动、自身需要、自愿主动地
参与执行企业必需的有关活动，从中真正实现个人价值最大化，迸发出极
大的积极性和创造性，使企业价值目标实现具有坚实的基础。最后，在管
理目标上，把人作为管理的目标。企业追求利润最大化为管理目标，但这
种追求离不开员工的劳动，企业员工个人的全面发展和素质的提高，是实
现企业目标的决定性、稳定性和长远性因素。因而必须把实现人的主体性、
人的价值和人的全面发展作为根本目标来追求。企业的发展不仅仅体现在
价值效益上，更要体现在对人的全面发展上，人的发展使人的能动性和创
造性得到提高和发挥；而企业发展又为人的发展创造条件。这在我们社会
主义市场经济条件下更应如此。在欧美国家的人本管理由于受到财产制度
和意识形态等限制，以人为本不可能贯彻到底，在很大程度上还是实现资
本增值目的的工具，而社会主义市场经济条件下，尤其是在公有制企业，
能够真正实现职工民主管理和自我管理，从而使劳动者的积极性获得更充
分的发挥。
176
价值量管理模式把严格程序的理性科学管理与人性化管理相结合，通过
建立每个人的投入产出比考核评价体系，把对员工激励与组织目标和工作绩
效综合起来考虑，既达到了满足员工需要的目的，又实现了企业追求效益最
大化的本质要求，促进了激励员工与追求效益良性循环，真正实现了以人为
本的目标。价值量管理这种以人为本的模式，其最大的特点就是从企业整
体运作角度，在机制上保证了激励的有效性，使以人为本落到了实处，是一
种符合市场经济规律要求的管理模式。这正如同市场经济中价值规律引导
资源优化配置一样，企业中每个人价值量的大小引导着工资、福利、晋升
等多种激励向不同人倾斜，同时这种公开、透明的激励机制又会产生示范
作用，使各种不同需求、动机的员工努力工作，以实现相应的满足，从客
观上实现了“有形的手”与’'无形的手”的统一，达到了对员工激励的目的。
具体通过以下几个方面来发挥作用：
一是物质性激励。物质性激励首先来自于人们生存的基本需要，每个
人都有这种需要，因此也受到这种激励作用的拉动。在价值量管理模式中
通过公开、透明的投入产出比的评价考核体系，使每个员工的收入、奖惩
与贡献度直接挂钩，虽然物质性财富的增长所产生的激励作用的边际增长
率是递减的，但这种物质激励却是体现是否真正以人为本的基础。同时，
物质激励的是否有效、公平也是精神激励是否有效的前提。
二是精神性激励。精神性激励作用来自于人们生存的较高级需要，也
是一种发自内心的、主动的力量，这包括晋升、奖励、荣誉等等。在价值
量管理模式中，每个人的晋升、奖励等精神激励都以每个人的贡献为主要
衡量标准，使物质激励与精神激励有机统一起来。对企业经营者而言，要
获得地位、荣誉等非货币化的激励就要凭业绩，让市场来说话；员工要满
足自己精神上的要求，自然也得努力工作，让业绩成为实现晋升、奖励等
精神需求的重要依据。使人追求自身满足这只无形的手来促进人和企业发
展目标的共同实现。这说明价值量管理中的管人管到了人的灵魂深处，管
到人的要害。当然，对人的精神激励还有很大一方面要靠良好的企业文化
等，但这也正是企业文化的重要体现，并且公平、透明的评价考核体系也
有助于形成良好的企业文化。
三是竞争机制的激励作用。竞争机制的激励作用来自于外界压力，行
为者是被动地受作用，常常是不得已而为之。若有条件或机会，他们可能
逃避这种压力，这也如前面所分析的，人性多维，如何激发，引导人性正
的方面，抑制负的方面，是能否实现激励效应的重要方面，要使激励发挥
作用，必须真正形成竞争的环境j价值量管理模式以每个人投入产出比来
作为激励的标准，一方面可以使行为者的工作效果可察，即可以判断他们
工作好坏和贡献大小；另一方面也易于形成制约机制，保证激励的公平和
效应。
(二)价值量管理模式中以人为本的作用机制
l、全员参与的自我管理与决策机制
价值量管理模式是一个全面价值量化的管理模式，对于人力资源来讲
是一个非常理想的软环境。在这个模式下，对于每一位员工的评价都有一
个共同的客观、透明的投入产出比的标准，促进每一个人不断地思考如何
去降低成本，增加收益，这种发自人内在的力量是无穷的动力，它有利于
发挥个人主动性和创造性，鼓励员工自我管理，即根据所面对的各种条件
和投入产出系数，自己制订实施与企业目标紧密联系的个人工作目标和计
划，选择工作岗位，从而从微观上保证了在服从企业大决策前提下的小决
策，使人人都是决策的执行体又是决策的主体。从宏观上一方面为企业整
体决策提供了各种更能正确反映市场、产品等信息，有一系列体现整体决
策意图的小决策，以利于整体决策的有效执行和实现；另一方面保证了决
策系统的广泛性和深度性，从而保证了整体决策的民主性、科学性、前瞻
性，使企业的决策主体行使决策权变成全员行为的最高级、最现代、最文
明的管理形式。
2、公平、合理的激励机制
公平感是员工是否对激励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为
激励和待遇是公平的，才会产生满意，激发动力。要傲到公平，首先就要
建立科学合理的绩效评估体系，价值量管理模式建立一套量化的评价体系
并以此作为对员工进行按劳分配和奖励的依据，能客观、公正地反映每一
个员工对企业的贡献度，反映员工的价值，使其感到公平和满意：在价值
量管理模式下，通过建立一套科学、合理、透明的量化标准，也就是一个
公平的标准，或者说是一个公平竞争的标准，保证了按劳分配的真实性，
准确性，使个人的收入与付出紧密结合，同时在职位晋升等方面的奖励上
也有了一个重要的参考依据，使各种激励措施都能真正发挥其有效作用。
3、人力资源优化整合机制
毛泽东同志曾经明确指出，世界上人是第一个最可宝贵的东西，只要
有了人，什么人间奇迹都可以创造出来。同样，在企业众多资源中，人是
企业最重要、最可宝贵、最起决定性作用的资源，特别是一流的管理者、
一流的经理人、一流的科技人员和一流的技术工人，他们都是企业的稀缺
资源和宝贵财富。价值量管理模式有利于充分发挥人力资源的重要作用并
形成一种人力资源优化整合机制，这体现在两个方面，一是从员工个体上
能形成_种人性动力机制，如前文所述，在价值管理模式下，对人的激励
有一个公正、透明的标准，做到什么程度就能实现什么样的满足，这是十
分客观的，同时激励的示范效应也十分明显，这会引导人们利用行动去实
现自己的目标，当目标还没有实现时，这种需要就变成一种期望，期望本
身就是一种力量，它能调动人的积极性，激发人的潜力。二是从企业整体
人力资源的组合上能形成一种以市场化方式、市场化原则流动的机制、稳
定机制和优胜劣汰机制，使人力资源向投入产出高的岗位、部门、分支机
构、产品、项目及客户自发地流动，在市场化机制的作用下实现人力资源
的优化与整合。价值量管理模式下对同一个评价标准，不同岗位的贡献度
不～样，其劳动复杂程度也不一样，这有助于引导高素质的人才向投入产
出比高的岗位流动，保持人力资源的优化配置，同时自然淘汰较差的员工，
从而使整个企业充满活力和力争上游的竞争氛围，同时，客观、公平、透
明的评价体系也有助于贡献大、能力强的员工得到充分展示才能的机会，
保持企业骨干力量的稳定性，并能吸引各类顶尖人才的加盟，使能力差贡
献度小的员工自然退出或降职、降薪，甚至被惩戒。
(三)价值量管理模式中以人为本的思想得到充分体现
l、价值量管理模式能有效克服公与私的矛盾，使员工在员工目标和企
业目标整合中实现管理的“双赢”。由于人性的因素，尤其是在生产力不够
发达和文明程度不高的条件下，人性负的一面还十分明显，同时由于环境
的多样性、人们的需求也呈现多样性。因此无论是从人性还是需求角度看，
人性多维，同时蕴含着生机和危机，隐藏着不确定性。价值量管理模式所
具有的公正和透明的评价体系能有效弘扬人性正面因素，抑制负面因素，
同时，不断满足不同员工的多种需求，从整体上保证了企业效益最大化和
个人效益最大化目的的一致。
2、价值量管理模式将人性化管理与科学化管理相统一，使以人为本落
到了实处。要做到以人为本，就要注重人性化管理，使人性化管理要以科
学化管理为基础。准确地说，现代西方人性化管理是以追求规范化的科学
管理为基础的，是一种内在地包含着科学管理的人性化管理模式。因此，
它不但不排斥科学管理，而且还是人性化与规范化的有机融合。而我国的
企业管理中如前文所分析的，过分注重人性化因素，偏离了现代人性化管
理的本义，难以在企业管理中体现出公正、公平的原则，企业的凝聚力无
从谈起，企业的行为也就流于随意化和无序化，人性的懒、贪、恶等负面
影响得不到有效抑制。价值量管理模式虽然强调以人为本、强调人性化、
强调人格化的管理模式，但这种以人为本却是建立在科学、规范化管理基
础之上的，使人性化的体现得到了充分的保证。
总之，价值量管理模式通过建立一整套评价考核员工价值量的体系，
在决策、激励、人力资源整合等方面体现以人为本的思想，使物质、精神
与竞争机制的激励作用与行为者于一身，相互配合，达到让行为者的潜能
得到充分发挥的目的。虽然我国也有一些企业进行了以人为本管理模式的
探索和创新，如海尔管理模式等，但可以说价值量管理模式以更精确、更
透明的评价方式使对人的评价更全面、更公正，从而使以人为本的思想贯
彻得更到位。
其实，以人为本体现企业的人力资源政策，体现企业文化的内涵。优
秀的企业文化是企业管理水平高的一个重要标志，是企业魅力之所在，对
于激发人的热情和潜力作用极大。我国著名的保险公司——中国平安保险
公司就公开宣称：平安的魅力=企业文化+中国市场的潜力+与国际接轨的人
力资源政策。可见，企业文化及其包含的正确的人力资源政策在企业管理
中的地位是何等重要。那么，价值量管理模式究竟体现出什么样的企业文
化昵?价值量管理模式以人为本，以人为中心，以人性化、人格化为特征
的企业管理理念和模式，正是弘扬了最为优秀的企业文化，因而它具有非
常迷人的魅力。具体来说，价值量管理模式以人为本的企业文化集中表现
在：尊重人，给人以自由和空间：理解人，正视差别的存在；鼓励人，充
分发挥和展示人的才能；相信人，给人以机会，知人善任；爱护人，给人
以足够的报酬和名份；推动人参与竞争，提升人自身价值和工作效率；引
导人去创造、创新，让人独领风骚；它是一种全新的企业文化，既不是夸
夸其谈的“虚文化”，又不是束缚人的手脚的“囚文化”，也不是杂乱无章
的“闹文化”，而是一种积极向上，人尽其才，人享其乐，充分体现现代文
明和人文精神的新文化。
(四)价值量管理模式中人力资本更胜于实物资本和资金资本
人力资本是指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识、技
术、能力和健康等素质因素之和。与实物资本、资金资本及其它形式的资
本相比，人力资本更胜一筹，其主要特点如下：
I、人既是有形资产，也是无形资产；人既是有形资本，也是无形资本；
或者说，人是这两种资产和两种资本的共同载体。人力资本存在于人体之
中，与其承载者不可分离。这是人力资本区别于实物资本、资金资本及其
它任何形式资本的最本质的区别。
2、由于人力资本是存在于人体之中，并与其承载者不可分离，因此，
人力资本不能够直接转让或买卖，除非是在人身依附的条件下。在全体社
会成员都拥有人身自由的社会中，人力资本只能被出租，或转让人力资本
的使用权。基于同样原因，人力资本也不能够象实物资本、资金资本等那
样直接转让和继承。同时，人力资本对实物资本和资金资本有着特有的支
配作用。只有人力资本，人的能力价值最大化，才能有实物资本和资金资
本的价值量大化。
3、一个人所能拥有的人力资本相当有限，这种有限性主要是来自一个
人的体力、精力和生命长度等自然条件的约束。同时，一个人所具有的非
互补性的人力资本也不能同时使用。这种有限性的经济意义在于，人们难
以形成象对实物资本、资金资本垄断那样对人力资本进行垄断，至少是在
市场经济条件下如此。
4、人力资本的形成与效能的发挥受其承载者个人思想、精神及偏好的
影响。就实物资本、资金资本的所有者而言，其目标既明确又单一，即追
求最大化的利润。但是人力资本的所有者却不同，他所追求的可能是收入
的最大化，也可能是其它方面效用的最大化。当他向市场提供人力资本时，
一方面要考虑收入水平或经济收益，另一方面也会考虑职业的社会声望、
自身的社会地位及自身价值体现等方面的因素。
5、与实物资本、资金资本及其它形式的资本还有一个不同点是，人力
资本不仅是一种经济资源，而且还是一种涵义更为丰富的社会资源。除了
可以带来经济收益外，人力资本还可以直接或间接地带来许多社会方面的
收益。人力资本收益的两重性或者说多重性对企业的发展具有十分重要的
意义。可见，人是企业中第一位的、最基本、最活跃、最重要的价值要素。
总之，我们不难看到，在所有权与经营权分离的现代企业中，实物资
本和资金资本的作用要取决于人力资本的作用，在某种程度上可以说，人
力资本处在支配地位和统治地位，人力资本决定实物资本和资金资本。可
见，在企业资金资本、实物资本、人力资本以及无形资本等整个资本要素
中，价值最大的是人力资本，它能够带领其他资本要素实现资本增值和价
值增值，实现资本增值最大化，实现价值增值最大化。据联合国统计署的
资料表明，美国最优秀的50名科技人才每年创造的价值，相当于欠发达的
25个国家的国民生产总值。由此可知，人才及人力资本的价值要比资金资
本和实物资本重要的多。
(五)价值量管理模式下人力资本管理的基本内容
在以人为本的指导思想、以量化为依据和以运行机制为载体的运行模
式下，价值量管理中的人力资本管理的主要内容无外乎三个方面：一是进，
二是退，三是调。
所谓进，是将价值增值比高、贡献度大的员工进行物质和精神上的奖
励，职位的提升。在物质方面可以增加薪水，增发奖金，奖励股份和期权，
以及奖车、奖房等实物。在精神方面可以树标兵，评先进，授奖章和荣誉
称号等。
所谓退，无非是对于价值增值比低、贡献小的员工减薪水，扣奖金，
罚款，降职位，行政处分或辞退等等。这个退管理者和被管理者均有权做
出决策和选择。
所谓调，就是对价值增值比和贡献度～般的员工调整岗位，调整待遇，
调整职责分工，调整工作任务和指标，调整用人结构和用人数量等等。这
个调也是管理者和被管理者均可相应的做出决策和选择。
第七章价值量管理模式的运行机制
机制的本意原指机器、机械的构造及运行原理，后被引入到生物学、
医学、经济学等许多学科中，用以说明各系统内部构成要素之间相互制约、
相互联系的方式。现代企业价值量管理模式的有效运行是通过决策机制、
评价机制、激励机制、约束机制、调节机制、分配机制等的共同作用而完
成的。换句话说，价值量管理模式是一种新的游戏规则，在这个规则下自
然产生一些特有的运行机制。不言而喻，这些运行机制也构成了价值量管
理模式重要的、有机的组成部分。搞好企业管理的关键是什么?是决策?
是制度?是思想?是方法?是机制?是领导者?恐怕是仁者见仁，智者见
智。现代企业价值量管理理论认为，在企业管理中起决定作用的是人，关
键还在机制。机制是一只无形的手，是一个无形的力量在发挥着作用。有
了好的机制可以保证决策科学，管理有序，方法得当，经营强劲，员工卖
力等等。从另一个角度看，一个人的能力、知识、精力和体力是有限的，
在现代社会，信息量大，新事物层出不穷，竞争非常激烈的情况下，一个
企业需要一个团队，一个优秀的团队，一个有共同目标的团队，一个人人
都进取并甘于献身的团队，那么靠什么才能形成这样一个团队呢?答案是：
机制，一个科学有效的经营管理及运行机制。只有在这样一个机制下，才
可能培育出这样一个优秀的团队，企业才可能在激烈的市场竞争求得生存
与发展。价值量管理模式正是由一个完整的机制体系支撑它的有效运行，
是在以人为本，以量化为基础，且在两者有机结合之上建立起的一套科学、
完整、有效的运行机制。通过量化来管人，通过管人达到管物的目的，量
化是管人的手段，管人和量化都是通过机制来实现的。这正是价值量管理
模式优于其他管理模式的特色所在。
第一节价值量管理模式下的决策机制和评价机制
一、价值量管理模式下的决策机制
(一)企业经营管理需要正确的决策。决策就是面对复杂多变的市场，
184
根据市场的有关信号，在多种实现企业目标的可行方案中进行分析、选择
和决定。这一活动贯穿于企业生产经营的全过程。所谓决策机制是指企业
在享有充分的法人财产权的情况下，对生产、经营等经济活动作出分析和
决断的机制。这种机制包括决策主体、决策程序、决策依据等。
(二)在价值量管理模式下，决策主体有董事会、管理层、部门、分
支机构乃至全体员工。集体性决策的程序主要包括提出决策问题、确定决
策目标，收集有关资料并进行证论，拟定达到目标的各种可能方案，选择
专门方法，择定满意方案，组织方案的实施六个方面。决策的主要依据是
价值量增值比(投入产出比)，即进行企业内部分析决策时，对产品、项目、
客户、设备、厂房、人员等的价值增值比进行比较、判断，以便作出相关
的决策；进行企业外部竞争对手的分析及确定企业战略时，收集竞争对手
的相关资料，计算竞争对手的价值增值比，加上其他资料，作出适应市场
的决策。在其它条件一定时，一般以价值量增值比及投入产出的高低作为
决策的主要依据。单个个人的决策在程序是上述简化而已。
(三)价值量管理模式把机会成本和货币时间价值等纳入价值量范畴，
并以价值增值比模型进行决策，实现了企业决策的模型化、程式化和科学
化，其本身符合决策的基本要求，而通过价值增值比模型实施全面决策，
将决策模式化，使得决策建立在充分信息支持的基础之上。例如，对于劳
动力要素，通过计算各个员工的价值投入量、价值产出量和价值增值量及
价值增值量比，可以作出分配与激励、解雇与续聘、降职与提升等决策；
对于劳动对象要素，通过计算各产品或各项目或备客户的价值增值量比，
可以作出发展扩大哪些产品或项目或客户、维持哪些产品或项目或客户、
收缩哪些产品或项目或客户、停止哪些产品或项目或客户等的决策；对于
劳动手段要素，通过计算各项设备、机械的价值增值量比，可以作出固定
资产是否更新等决策。
(四)价值量管理模式是一个通过全面价值量化，通过价值增值比模
型进行决策的管理系统。首先通过定量分析方法和计算机信息处理系统的
运用，为决策提供全面的信息，为不同层次，不同主体的决策提供数量依
据和支持，可以有效防止各种非理性因素对决策的干扰。另一方面，自西
蒙的决策理论出现以来，进行量化管理，建立量化模型的探索一直没有间
断。但是，在管理实践中，经验决策、主观决策十分普遍，大量量化模型
由于十分繁琐缺乏适用性，而被束之高阁。现代企业价值量管理模式的量
化及建模思路是简明、近似、实用。这种设计思想从本源上讲，符合西蒙
的有限理性假说。其决策模型设计以价值量信息系统的价值增值量比为依
据，变量虽少但内含容量十分丰富，
文化等因素，决策追求相对最大化、
(五)实例分析
决策虽量化但却并不排除定性、企业
并不追求绝对精确。
仍以LD公司为例，该公司整体活动投入产出表揭示，其生产活动的投
入产出比为0．9、远远低于经营活动4．79和管理活动3．3的水平。因此，对
公司而言，生产活动应成为决策的重点。在决策过程中，要通过分析，找
出症结所在，如果成本过高，那么究竟是材料成本还是人工成本所致，抑
或工艺、工序不合理所致，总之要采取措施，降低成本支出；如果是损失
太大，则要努力减少不必要的损失浪费。如果是产量所致，则要分析究竟
是产量不足还是产量足够，但产品销售不理想而导致实际产出过低，如是，
那么造成销售不理想的原因又在哪里?是销售渠道问题还是销售价格问题
或者其它市场因素等等。
同样，该公司产品投入产出表中反映出，A产品的投入产出比为1．3l，
B产品为1．13，C产品为0．88。抛开其它因素不论，公司应作出扩大对A
产品的要素投入，加大其产销力度的决策，以使企业有限的资源能产生尽
可能大的效益。
再看对客户的决策，客户投入产出表显示，LD公司对公司1、公司2、
公司3、公司4的投入产出比分别为1．09、1．17、0．94、0．13，同样抛开其
它因素不论，毫无疑问，LD公司应把公司2作为重点客户来培植。
二、价值量管理模式下的评价机制
评价机制是决策的依据之一，也是激励及约束机制的前提之一。通常
由评价主体、客体、目的、指标、方法、标准和报告等内容构成。评价主
体主要是企业的董事会和经理会议，也可建立专门的评价机构。董事会是
企业经营管理层评价的主体；经理会议则是企业员工评价的主体。评价客
1R6
体也即评价的对象，有两个层次：一是用于企业所在产业之分析的评价客
体，二是用于企业内部评价的评价客体。在第一个层面，主要对本企业及
其竞争对手的价值增值比进行对比分析和评价，目的在于熟悉市场，了解
对手，利于作出正确的战略决策。在第二个层面，又可细分为对经营管理
者和普通员工的价值增值比评价，对产品、客户、项目、设备等的价值增
值比的评价，目的在于主要用于管理人员和普通员工的收入分配和激励制
度的建立以及确定相应客体的取舍及优化组合等决策的需要。价值量管理
提供了一个科学量化的评价指标体系和方法。评价指标主要有价值投入量、
价值产出量、价值增值量、价值增值比，其中以价值增值比为核心。同时，
配合传统的分析指标。评价标准主要有四类，一是本企业预算标准和考评
标准，二类是本企业历史最好水平和企业内部个体最好水平，三是竞争对
手的最好水平，四是地区或全国乃至全世界同行业先进水平。主要根据价
值量评价体系生成的大量数据运用对比分析的方法进行评价。评价报告是
评价工作的系统结论性文件，也是决策和激励的依据。
需要指出的是，这个评价可以适时进行，因为通过计算机和OA系统
能够适时产生所需的评价数据。企业可以根据各自管理的需要，将评价期
定为每天、每周、每月、每季或每年，或对不同的主体确定不同的评价期。
第二节价值量管理模式下的激励机制分配机制
一、价值量管理模式下的激励机制
(一)激励机制是企业激励者和被激励者之间的一种关系。它是激励
者根据自己的目标刺激被激励者为或不为的机制。激励机制的主要内容有
激励主体、激励对象、激励目标、激励手段等。其中心问题是激励者如何
采取有效的措施和手段达到激励的目标，本质是解决企业的动力问题a因
此，激励机制也可称为动力机制，或竞争机制。激励的结果必然产生动力，
动力发挥作用就是竞争力加强。从企业内部来说，激励的中心问题是最大
限度地激发经营者和一般劳动者的积极性和创造性；激励的方式不外乎：
一是有财产关系的物质利益激励，如股权的分派、股金分红等；二是非财
产关系的物质利益激励，如薪金、奖金、福利等；三是精神利益激励，如
荣誉、地位、成就感、归属感、认同感等。简单地说，激励有经济方式与
非经济方式之分。
(二)在价值量管理模式下，激励机制的对象主要是经营管理者和员
工，激励的原动力是投入产出比和分配结果。激励通常采取经济方式和非
经济方式并用，也就是要把物质鼓励同精神鼓励结合起来，既要使经营管
理者及员工获得与其责任和贡献相符的报酬，又要提倡奉献精神，宣传和
表彰有突出贡献者，保持经营管理者及员工的合法权益。在经济激励方面，
核心是要实行经营管理者及员工收入与企业经营业绩挂钩，建立起具有正
向及高强度激励作用的分配制度，实现高业绩、高报酬和低业绩、低报酬
的正向、有效激励。
现代企业价值量管理模式以经营管理者及员工的数字化业绩作为评价
标准，建立包容财务因素与非财务因素、短期因素与长期因素的价值增值
比指标，形成一种内在的、自发的、能动的、无形与有形相结合的组合型
的激励。对此，可从以下几方而来理解：
1、不同激励方式的激励强度问题。激励强度是指激励性收益在管理者
及员工报酬总额中所占的比例。不同激励方式以及不同业绩评价指标对于
工作业绩与激励报酬的直接关系和关联程废在“认识”和“表述”上并不
相同，因而，激励重点和激励强度也不尽一致。Fortune杂志报道(1992年4
月)，1991年美国282家中型工业企业中经理的待遇构成为：基本工资35％、
额外津贴1％、津贴11％、股票期权31％、年度奖励22％回。显然，基本工
资、年度奖励和股票期权等是主要的激励方式。
一般认为，固定工资与工作业绩没有任何直接联系，只有在工作业绩
很难测量的情况下才被采用。在固定的工资报酬之外，还有许多激励方式，
最简单的是以现金或股票形式进行年度奖励。年度奖励被认为是个人业绩
和企qv$1J润的函数，通常按会计利润的一个固定百分比计算并在各部门和
各层次管理人员之间进行分配。显然，年度奖励明显不同于固定工资，经
营业绩好，奖励会增加，反之，经营业绩不良可以被削减直至取消，而工
①(改革》，‘上市是搞活国有大中型企业的必由之路》，1996年第5期-
188
资不会随着经营业绩变化。因此，年度奖励与工作业绩之间有了较为紧密
的联系，激励效率得到了提高。
股票奖励比直接奖励现金更优，它拉近了高级管理人员和股东之间的
身份差距和利益差距，使委托人和代理人的利益目标有了更进一步的重合，
激励效率应该有所提高。从理论上讲，给予经理人员股票奖励，其意义在
于对经理人员的人力资本予以承认。因而，发展这种长期激励方式，也是
保护经理人员人力资本产权免遭侵害，贯彻按劳分配和按资本要素分配相
结合所必需的。为抑制经营中的短期行为，激励方式呈现出由基本工资和
短期奖励向长期奖励倾斜的状况，递延奖金和递延报酬形式即属于此类。
把经理人员的应得奖金推迟三到五年发放，至于经理人员能否收到这笔奖
金则要看经理人员在这三到五年中是否继续为企业努力工作；或者延迟到
经理人员退休时才予以支付，这就使得经理人员必须为自己的短期行为以
及离开企业而付出昂贵的代价，由此激发他们关注企业的长期利益。股票
期权是又一种着重于长期利益的激励选择。近年来美国公司经理报酬的大
幅度增长以股票期权的增长幅度为最大。股票期权是给予公司经理人员的
一种权力，经理人员可以在一定时间内按照规定的价格买入一定数量的公
司股票。股票期权是以股票未来价格为基础的待遇，它的实质是从股票价
格中提取股票市场对公司潜力的评价信息并借此对管理人员提供长期激
励。然而，2001年lO月以来，美国安然、世通、施乐等公司财务造假丑闻
纷纷暴光，公司管理层的股票期权受到多方质疑，其长期激励作用受到挑
战。因为，～些公司管理层为了使自己手中的股票增值，不惜运用种种财
务欺诈手段，抬高公司股价，再抛出以牟取暴利。
2、价值量管理模式的激励机制以价值增值比为评价指标，将财务因素
与非财务因素、短期因素与长期因素统统纳一价值增值比指标，借此对每
一个劳动者、每一个产品、或每一个经营单位的业绩好坏进行评价，而成
为一种组合型激励体系。
这一模式高度重视并尊重人力资本及其产权，体现人力资本产权要求
参与收益分配的资本特性，加大对高级经营管理人员及员工的激励强度a
有助于实现真正意义的按劳分配，具体是将价值增值比作为按劳分配的标
准与员工收入有机地挂钩，使按劳分配在很大程度上以定性为主转为定量
为主，使按劳分配更加准确、更加科学、更加公平，彻底打破分配上的“大
锅饭”。在将价值增值比与员工收入有机挂钩的同时，开发出基于价值增值
比的基本工资、年度奖励和股票期权等多种激励方式，使各种激励方式的
激励强度有大幅度的提高。同时，必须认识到，现实世界中永无完备，至
于好的、有效的激励方式，可能已经存在于早已发掘出来的各种方法之中，
但绝不是某种单一方式，而是博采众长的多种激励方式的组合型激励。同
时，建立相应的机制，保障各种新的激励措施行之有效，必不可少。
3、价值量管理模式下激励机制的精神作用大。首先，一个全员的投入
产出表对每一个员工都是一种无形的压力，同时也是一个非常明确可追逐
登攀的目标。其次，每一个考核期的考评结果对每一个员工是个激励时点，
投入产出比高的，自然收入就高，甚至得到奖励和提升职位；反之，收入
就少，甚至要离岗、降职，因此，自然会激发大家奋发向上的精神和斗志。
虽然从人类世界基本定律来讲，物质是第一位的，但缺少精神也不行，两
者相辅相成，更何况精神力量可带来和转化为物质财富。
二、价值量管理模式下的分配机制
分配机制与激励机制、调节机制等的关系密切，它们之间相互影响，
相互作用，不可分割。分配不能等同于激励，但分配可以产生激励作用，
同时，激励也需要分配手段。因此，分配机制与激励机制既有相同的作用，
也有不同的作用。价值量管理模式下的分配机制是为了实现真正意义上的
按劳分配原则，因此它对人力资源的调节、激励、竞争、约束等方面的作
用十分明显，关于这一点在本文第六章中有专门论述，故不再赘述。
第三节价值量管理模式下的约束机制和调节机制
一、价值量管理模式下的约束机制
(一)约束机制与激励机制是不可分的，约束机制实际上就是一种“被
动的”激励。从企业所有者到企业经营管理者，再到企业员工，形成了多
层次的委托代理关系，而且在委托代理关系的不同层次间，存在着信息不
190
对称问题，不同层次的利益主体均具有理性预期并追求自身利益的最大化，
代理人均有道德风险和逆向选择问题。这样，企业管理必须正确处理错综
复杂的委托代理关系，需要建立相应的制度和机制，以约束不同层次的利
益相关者，确保其行为符合企业价值增值量最大化目标。对企业经营者及
员工的约束，既有来自企业外部所有者、债权人、经理市场、媒体和公众
的力量，更需要建立完善的公司治理结构，实现有效的内部监督和约束。
在企业约束机制上，主要有外部约束机制和内部约束机制两大类，外部约
束机制主要是通过一般股东、资本市场、经理市场、注册会计师审计等实
现的；内部约束机制主要是通过内部治理结构、内部审计制度、内部控制
制度等实现的。
(二)现代企业价值量管理模式所产生的约束作用的关键在于有一套
量化的指标体系和评价标准即投入产出表，这构成了对经营管理者及员工
一种内在的约束和形成内心的一种力量，是对个人收入和个人荣誉追求的
一种结果。因此，现代企业价值量管理模式是从根本上解决经营管理者和
员工道德风险及逆向选择问题的有效措施。更为重要的是它促成形成一种
健康向上的企业文化和工作氛围。实际上价值量管理是一只“无形的手”，
是一种在机制作用下的自我约束，自我管理，可以形成一个变要我干为我
要干，变被人管为自己管，变人管人为机制管人的新局面。
现代企业价值量管理模式的出发点是价值投入量，归宿点是经营管理
者及员工的收入分配问题，它要求以低价值投入量获取高价值产出量和价
值增值量，并依据价值增值比进行有效分配。正是这种要求对企业方方面
面产生了一种约束力量，这种约束力量要求每一个经营管理者及每一个员
工都立足自身、从严要求，追求企业的低价值投入量和高价值产出量及高
价值增值量，追求自身的高收入的同时体现自身的价值。无疑，这种约束
与激励是对立统一的，约束力量与激励强度成正比，约束力量是通过激励
而由经营管理者及员工自发形成的内在约束，这样就可以从根本上解决经
营管理者和员工的道德风险及逆向选择问题，大大减少或消除互相扯皮、
推诿和拖拉。
现代企业价值量管理模式的约束作用与“模拟市场核算、实行成本否
决”的邯钢经验有相近之处。邯钢经验是以成本进行有效约束的成功范例。
据邯郸钢铁总厂资料，该厂是从1991年元月起在全厂推行“模拟市场核算、
实行成本否决”经营机制的，其内涵就是在非独立核算的二级分厂，以市
场为导向·以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的
各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，将原材料和出厂产品均以市场
价为核算参数，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，层层分解落
实，实行成本否决。现代企业价值量管理模式通过价值投入量达到约束的
作用远远胜过传统的成本管理，因为，如前所述，传统的成本管理主要是
会计成本，会计成本是经过市场购买生产要素所支付的各种费用之和；而
价值投入量是会计成本和机会成本之和，是生产经营过程中所使用的所有
生产要素(不论是否经过市场交换)的投入之和，远远大于会计帐本上的
成本范畴。现代企业价值量管理模式不仅要对人、财、物的实际耗费进行
约束，以实现低会计成本；而且要对人、财、物的最有效利用进行约束，
以实现低机会成本。因此说，现代企业价值量管理模式的约束范围扩大了，
约束力度加强了。
二、价值量管理模式下的调节机制
(一)调节机制是指企业在经营管理过程中，主动地调节内外各种关
系，以达到增强整体功能和促进协调发展的一种机制。这种调节不仅包括
对生产、销售、服务、分配等各环节的调节，而且包括对各种经济利益关
系甚至企业内部组织结构的调节。
(二)在价值量管理模式下，通过对各产品、各项目的计量、通过投
入产出比的分析，呈现出各种有说服力的大量数据，反映企业各个方面、
各个层次的真实情况，例如哪些产品是盈利的，哪些产品是亏损的，哪些
产品定价过高，哪些产品定价过低，哪些产品应加大投入，扩大生产，哪
些产出应减少投入，逐步退出市场等等。从而促进企业根据市场需求，不
断地调整产品品种、生产工艺，调整人力物力资源配置，调整销售方式和
服务方式。一方面能使企业在市场竞争中处于有利地位，提高企业在消费
者中的地位和信誉；另一方面能使企业产品结构合理，资源配置优化，投
入产出比提高，经济效益不断上升。
(三)在价值量管理模式下，由于能够较为准确地计量出员工个人的
投入及产出，因此使按劳分配落在实处，并根据按劳分配的原则，使员
工的劳动贡献与自身的经济利益紧密联系起来，在有利于充分发挥员工的
积极性和创造性的同时，员工可以自我调节所追求的指标目标和工作岗位。
(四)在价值量管理模式下，企业可根据自身的需要，根据各种投入
产出指标结果，自主地设立部门和配备适当的人员，并使他们相互协调一
致，使企业组织结构处于最佳配备状态，充分发挥组织的功能。
第八章价值量管理模式的运用和实施
价值量管理作为一种新的企业管理思想、模式和方法能否产生预期的
效果，关键取决于如何实施。本章首先从宏观层面阐述了选择企业管理模
式的因素分析，讨论了价值量管理模式与其他企业管理模式的比较与对接；
继而从操作层面分析了实施这一模式必须拥有的条件，研究了具体的实施
方法。这两个层面的有机结合是这一模式得以落在实处、产生良效的保证。
第一节选择企业管理模式的因素分析
通过对选择企业管理模式的因素分析以及价值量管理模式在与其他企
业管理模式的比较，以便进一步认识价值量管理模式的特点和先进性。因
为任何一种模式都有其合理性和适用性或某些优势，但不等于都具有整体
先进性，而价值量管理模式则是一种先进性较明显的企业管理模式。
任何一种企业管理模式的形成和选择都不是偶然的，是多种因素综合
作用的结果。本文第二章以企业模式为对象，分析了影响或制约企业模式
形成的若干因素无疑，作为共性，这些因素同样影响或制约着作为子系统
的企业管理模式，除了共性因素外，形成和选择企业管理模式还有许多特
殊的、个性的制约因素。综合起来，选择企业管理模式的主要因素包括：
一、社会经济环境
企业管理模式是某种社会经济环境的产物，毫无疑问社会经济环境必
然成为企业管理模式形成的重要因素。这里社会经济环境主要包括生产力
发展水平、政治经济制度、社会文化等。
二、国家经济政策
主要是指国家的经济政策和社会政策。经济政策如产业政策、企业政
策、财政政策、税收政策、信贷政策、价格政策、对外开放政策等；社会
政策如科技发展政策、就业政策、社会福利政策、文教卫生政策等。企业
的经营管理必须要具有政策的适应性，因此也就需要相应的管理模式。
三、管理理论
管理理论的倾向尤其是国外管理理论的渗透力，对于企业选择管理模
式具有重要影响。例如，过去我国基本上照搬前苏联的管理思想和理论，
因而企业也照搬了苏联的管理模式。在改革开放过程中，我们更多地介绍
和吸纳了西方的管理理论，从而对今天企业管理模式的选择产生了很大影
响。
四、市场环境
市场环境主要是指市场的供求环境、竞争环境和管理环境。在市场经
济条件下，企业经营主要是以市场为导向，从而就需要与之相适应的管理
模式。例如同样是资本主义企业，早期竞争不太激烈的市场和当今竞争十
分激烈的市场就会影响企业选择不同的经营目标、经营方针和经营策略，
从而影响到企业管理模式的形成和选择。
五、企业性质和类型
企业的性质主要体现在生产资料所有制，企业经营管理的基本方针与
原则，以及内部分配方式等。不同形式的所有制和不同性质的经营原则与
方针，对于企业选择管理模式都会有一定的影响。如国有企业和股份企业
在选择模式上有一定的差别。企业类型如生产型、贸易型、运输型、金融
型等不同类型的企业对管理模式有着不同的要求。
六、企业的经营方向和规模
经营方向是指企业经营的主要类型和性质，如，是重工业产品还是轻
工业产品，是纺织品还是家用电器产品等。经营规模是指经营范围的大小、
资金投入的多少及组织结构和基础设施等方面的状况。，一般来说，企业经
营范围较窄，规模较小的，选择集权模式的较多；反之，则可选择分权管
理模式。
七、决策者的认知和偏好
设计和选择什么模式，总是要由决策者来决定的。决定者必然要以自
身的经验、对企业管理知识的掌握程度以及性格特征和偏好为基础来设计
和选择企业管理模式。按惯例，管理模式往往受决策者中的倡立者影响极
大，没有倡立者，也就不会选择和改革模式，而是照搬照套某种模式。
八、员工的素质状况
对人的管理是管理的核心问题，员工素质包括受教育程度、技能水平、
敬业精神和职业道德水平等，因此员工素质状况是一个企业管理模式形成
的制约条件，特别在需要员工发挥能动作用的管理模式中，员工素质对管
理模式的形成的作用更为明显和重要。
上述因素中，1—4可称之为外部因素，5—8可称之为内部因素。按照
马克思主义哲学原理，外因是条件，内因是根据，外因通过内因而起作用。
因此，对一个企业而言，选择何种模式固然要充分考虑外部环境因素的影
响，但关键还是要从自身的实际情况出发，切不可盲目仿效，更不能照搬
乱套。
一般说来，一个成功企业的模式，除个别情况下是由一、二个因素决
定以外，绝大多数情况是由一组多项因素所构成。从人们对美国花旗集团
成功模式的研究中发现，其“成功模式”的影响因素从该企业内部来讲多
达九个方面：
1、独到的有深度的品牌策略和投入；
2、全球化经营和本地化策略；
3、多样化的金融业务组合；
4、资本实力和收购兼并策略和实施；
5、多样的销售渠道和成功的横向交叉销售；
6、成功的费用控制，高效的运营管理；
7、成功的信用管理；
8、信息化的创新；
9、可以输出并且在集团内复制的业务模式。
这些要素共同构筑了“花旗模式”，这是一个有代表性的企业经营和管
理模式。
第二节价值量管理模式与其他企业管理模式的比较及对接
一、价值量管理模式与其他企业管理模式的比较
在激烈的市场竞争中，各种各样的企业管理模式层出不穷，那么，哪
一种模式会上效快且效大昵?人们都在寻找一个最为有效的企业管理模
式，以使企业在有限的市场空间中占有一席之地。出路就是对不同的企业
管理模式进行认真的全面分析和比较。综合现行的各种企业管理模式到底
存在哪些弊端呢?简单地说，至少表现在这样几个方面：一是运行机制不
科学或不健全；二是定性多，定量少；三是资源配置不合理：四是员工积
极性未充分调动，有效劳动率低；五是成本、劳动、贡献度与分配挂钩不
紧密，等等，还可以列举很多，但归结到一点是个缺乏公平和运行效率低
的问题。
公平与效率是市场经济的两个主旋律，也是衡量社会文明进步程度的
两个标志。公平是人类追求的社会目标，效率是人类追求的经济目标。公
平是指市场秩序，效率则是企业内力，企业管理的动机是什么?一是最大
限度地发挥现有资源的有效性，二是努力实现资源新增价值的最大化。从
企业微观经济活动来说，效率表现为以尽可能小的投入获得尽可能大的产
出。前面所比较分析的诸多管理模式，尽管有这样那样的优点，但它们共
同的弊端是忽略了对效率问题的关注或关注不够，更缺乏用定量的方法将
企业活动的全过程数字化、计量化，更谈不上适对化，也就是说未能完全
做到在管理上运用计量经济模型、运用计算机手段科学地、适时地管理企
业、管理成本、管理投入产出。比如集约化管理模式虽然注重了效率，体
现了以尽可能少的投入谋求更多产出的思想，但如何通过数字化手段准确
地计算投入与产出则难以做到。而产值目标管理模式模式把产值增长作为
追求的目标本身就不符合市场经济的一般要求。至于质量目标管理模式则
很难回答在提高质量与增加产出之间的数量关系，投入产出概念在此似乎
变得不那么重要了。总而言之，上述管理模式不可能准确地计算企业的投
入与产出，从而使得通过管理提高效率只能停留在表层上。显然这是有悖
于企业管理的初衷的。
价值量管理模式可以较好地解决这个问题。这一模式以数字化的全成
本核算为主线连接企业经营管理的各个环节和全过程，通过对企业经营管
理各个主体、各个要素、各个环节的成本投入和利润产出的计算、分析、
评价，来实现企业内部人、财、科技等生产要素的最佳配置和组合，将企
业生产、服务、经营和管理的所有业务、所有行为、所有环节、所有要素
均纳入全成本管理的范畴，并建立与之配套的管理体制、运行机制、考核
办法、奖惩机制、分配机制，从而在提高单个劳动生产率的同时，提高企
业整个劳动生产率，提高单个成本利润率的同时提高企业整体成本利润率，
使企业在激烈的竞争中始终处在以可获得超额利润为前提的优势之中，实
现效率最佳化。这正是其他各种企业管理模式所难以做到的，却是价值量
管理模式的最大优点和最突出的特点。应该看到，各种企业管理模式都有
其合理性和一定的适用性，但不等于都具有较强的先进性。价值量管理模
式则是一种先进性较强的模式。任何一个企业管理模式都可能有取得最佳
效果的企业范例，但要想所有企业在一种管理模式都能取得最佳效果却很
不容易，然而，价值量管理模式则有可能做到这一点，这充分体现出价值
量管理模式的先进性。正是从这个意义说，价值量管理模式是一个新的、
优化的、可普遍运用的现代企业管理模式。
二、价值量管理模式与其他企业管理模式的对接
价值量管理模式是一个新的企业管理模式，这并不意味着实行其他管
理模式的企业一定都要彻底推翻原有模式而代之以价值量管理模式，但可
以通过引进价值量管理模式的先进理念、思路、方法改进原有管理模式，
实现它们之间的对接，却是必要的，也是可行的。
首先从理论上说，企业管理模式本身具有交叉性和可移植转换性。所
谓交叉性是指按照不同的标准，企业管理模式可以分为不同的类型，很多
企业可能同时具有几种模式的主要特点或者说不同模式的主要特点同时交
叉于一个企业管理模式之中，并可以共存。如在我国计划经济体制下，国
有企业特别是大中型国有企业都实行计划型管理模式，其供、产、销，人、
财、物的配置以及收入分配方式都是通过计划来实现；同是城管理体系，
组织结构乃至信息传递上直线垂直，高度统一，是典型的集权型管理模式；
19S
此外，推行通过扩大生产要素的投入来追求产值的最大化，又具有产值目
标管理模式和粗放化管理模式的特点。所谓可移植转换性是指每一种类型
的模式，只要具各条件，只要决策者有这种愿望，都是可以仿效和移植的。
正是因为模式本身具有可移植性，某种管理方式才能扩散和发展并形成某
种管理模式。同时任何一种模式都不是一成不变的，随着社会经济环境的
变化和管理的需要，通过不断地修正、改善，可以转换为另外一种类型的
模式。
其次从实践上看，价值量管理模式具有通用性和非排它性，即不论企
业所有制形式怎样，企业规模大小如何，企业经营何种产品(或服务)，其
管理的职能和内容基本上是相同的，不外乎经营管理、生产管理、技术管
理、人力管理、财务管理、分配管理等几个方面，本质上是相通的，都是
对生产要素的管理。差别仅体现在不同的企业管理模式下，管理的侧重点、
管理的方法、管理的手段有所不同而已。而价值量管理模式正是在充分研
究吸收不同模式有益经验的基础上，运用计算机手段和量化的方法，对涉
及企业管理的各个方面、各个层次、各个环节等提出全方位的量化管理。
很显然，这种量化管理能够适于各类企业，并推动整个企业原有管理模式
的改进和管理水平的提高。
更何况原有企业管理模式既可全面接受价值量管理模式，也可只接受
价值量管理的思想、理念和部分作法，可在操作上将价值量管理模式的整
套做法完全简化或各取所需。客观上企业在不同的发展阶段需要不同的管
理模式与之相适应。价值量管理模式能更好发挥作用的，是企业在正常的
成长阶段。总之，运用价值量管理模式可全可分，可粗可细，不是一成不
变、死搬硬套。价值量管理具有的非排它性还表现为，它可成为企业管理
模式的主线，也可成为企业管理模式的辅线，这关键看企业的取舍和选择。
即使作为某一企业管理模式的主线，它不是完全替代和排斥企业原有管理
模式中有用的管理思想和管理方法，而是完全可以容纳它们，作为价值量
管理模式的补充和完善部分。如量、本、利分析方法、线型规划分析方法
等都被采用。这充分说明价值量管理模式既不可能解决企业管理中的所有
问题，也不可能完全代替其他模式的所有功能、作用和方法。总之一切有
利于企业和价值量管理模式推行的管理思想和管理方法均不会被淘汰，而是继
续发挥它们对企业的作用。
三、价值量管理模式与质量目标管理模式对接的实例分析
下面，我们以价值量管理模式与质量目标管理模式为例来进一步论证
模式对接问题。
承第二章所述，质量目标管理模式是按企业管理重点的不同所作的分
类(其对应的是产值目标管理模式)。该模式的主要特点是坚持质量第一，
把质量管理置于整个企业管理的中心地位，力图通过提高产品、服务质量，
以质取胜，扩大销售(市场)份额，实现企业的利润目标。基本内容如下：
1、以顾客为上帝，站在顾客的立场上策划、建立和实施质量管理体系，
加强管理；而不是站在自身的立场上，忽视顾客的权益开展管理工作。
2、所有的工作都是通过过程来完成的，因此，必须识别过程、确定过
程、测量过程、监控过程、改进过程，并协调和处理好每个过程的接口。
即是说，应该建立一个清晰、明确、有序的管理过程网络。
3、预防为主，持续改进。通过计划、实施、检查、总结，不断识别潜
在的不合格问题，采取改进和预防措施，使管理系统不断优化、不断完善。
4、要法治，不要人治。日常管理工作事项应有章可循，有标可依，而
不是杂乱无章，任意作为，从而确保各项管理工作的井然有序。
5、以人为本，强化所有成员尤其是各级管理人员的素质，包括思想素
质、业务素质，从而提高组织的效率和效益。
6、任何管理对象都是一个系统或体系，管理工作不能只见树木，不见
森林，单位、个人都要有全局观念。
7、应用电子计算机等现代化管理手段，使企业的数据、信息处理从合
同签订到产品提供以及经营管理全过程都实行自动化控制管理a
8、以“三高”即产品高质量、工作高效率、经营高效益为管理目标，
争创一流。
为了保证企业各项活动的有效运行，必须强化管理职能。该模式认为，
在企业的各项管理职能中，全面质量管理(TQM)是中心，其主要任务是
通过宣传贯彻国际通用的质量管理标准(即IS09000族标准)，策划和建立
一个科学完善的、与市场环境相适应的质量管理体系，并以全面质量管理
统率企业的其他各项专业管理，如生产管理、营销管理、成本管理、技术
管理、人力管理、物资管理、设备管理、安全管理、其他管理等；同时各
项管理都必须以标准化管理为支柱和基础。在机构设置上，该模式主要依
据产品、工艺和设备等特点设置管理职能部门，并使责、权、利结合一致，
以做到管理效率高，工作节奏快、信息反馈灵。
从上述质量目标管理模式的主要内容和运作思想中，不难看出，这一
模式与价值量管理模式有不少相通或相似之处。比如(1)两种模式都视管
理对象为一个系统，并办求通过优化系统达到改善管理之目的：(2)两种
模式都主张过程监控，其中，质量目标管理模式提出建立管理过程网络，
而价值量管理模式则强调对生产经营活动的每一个环节、每一个层次、每
一个方面等的量化控制，思路大致相同；(3)两种模式都把运用电子计算
机、信息处理等现代化管理手段与方法作为重要的管理工作：(4)两种模
式都强调以人为本，不同在于价值量管理模式本身就是一个以人为本的管
理模式；(5)在管理内容划分上也大同小异，只是中心不同而已(一个是
全面质量管理，一个是价值量化管理)。等等。所有这一切，不仅使价值量
管理模式与质量目标管理模式的对接成为可能，而且也为对接提供了便利。
至于如何对接，因非本文之重点且内容复杂，受篇幅所限，不作详细介绍。
仅以人工投入为例加以辅证。
假设在实行质量目标管理模式的企业里，人工投入主要是工资包括岗
位工资(基本工资+岗位系数)、技能工资、工龄工资、业绩工资四部分。
现该企业欲推行价值量管理模式，如何嫁接?其实很简单，从价值量管理
模式下的人力资源价值投入量构成来看，共四个层次，即人工成本、工作
成本、完全成本、全成本。可见，原模式下的工资只相当于第一层次的人
工成本，因此，需要在此基础上按照第二、三、四层次的内涵分别计算出
工作成本、完全成本、全成本即可将原模式下的人工投入(工资)置换成
现模式下的人力资源价值投入量。
第三节价值量管理模式的实施条件
一、实施的组织支撑
价值量管理是一个系统工程，推进工作面广量大，有时还很复杂，因
此，需要建立一个强有力的组织支撑体系以保证此项工作的运行。这里的
组织支撑主要包括组织转型、人员保障、文化整合三个方面
(一)组织转型
价值量管理模式的有效实旌需要组织保障。传统的组织结构已不能适
应这一新模式的运作要求，必须彻底实旋组织转型。从整体上看，价值量
管理模式可以促使企业组织朝着企业实现“四化”即精益化、智能化、敏
捷化、弹性化的方向转型。
1、精益化。
精益化要求将掣肘企业运营、影响企业目标实现的职能部门、人员、
财力等进行精减，将资源集中于能带来增值、提高投入产出比的组织结构，
从而可以全面提高企业的效率和效益。
在价值管理模式下，精益化的核心在于精干，在于将资源配置到有效
的生产、经营和管理环节之中。因为企业的劳动有有效和无效之分，只有
能增加价值和附加价值的劳动才是有效的，否则是无效劳动，无效劳动是
一种资源的浪费。反映到组织结构中，就是要求彻底消除无效劳动和浪费，
使组织精干高效，最大限度地为企业谋取经济效益。
2、智能化。
智能化要求企业组织具有极强的学习能力，能够根据环境形势的要求
不断扩大和更新原有内存，提高企业自身的生存竞争能力。众所周知，在
传统管理方式中，企业组织一般被视为管理的载体，即组织本身主要处于
一种被控的位置。但是，对于价值量管理来说，组织不仅充当管理活动的
运作载体，而且它本身正是一种管理方式的重要体现，即组织可以根据环
境的变化主动变革，不断调整自我结构，重新配置资源，以达到管理绩效
的改进。
3、敏捷化。
敏捷化主要表现为企业具有敏锐的市场需求信息的捕捉力，并能迅速
调动企业内外一切可以利用的资源，以最快的速度满足市场需求的变化。
具体体现在两个方面：一方面，组织结构更加灵活。另一方面，组织调配
资源的速度更加快捷。实践证明，在市场日益多变的形势下，只有不断提
高组织应变能力，增强敏捷性：才能使企业赢得市场先机，立于不败之地。
4、弹性化。
组织的弹性化和敏捷化其实是相辅相成的，只不过敏捷化强调组织应
变的高效灵活，弹性化则强调转换的方便，且成本低廉。具有高弹性的企
业组织，是指企业的组织结构对环境变化(市场需求、技术变革等)能够
及时地、低成本地作出能动反应，即可以方便、灵活地进行组织本身的转
换以适应新的外界及管理要求。
(二)人员保障
1、人力资源知识化
伴随知识经济社会的到来，人力资源的内涵将从过去的注重体力转变
为突出人脑的智力及所掌握的知识之上。知识成为推动经济增长的主导因
素，只有把知识应用于生产经营中，不断推动技术创新，才能有效地、持
续地提高劳动生产率。
2、人力资源群体互补
不论个人如何努力，所掌握的知识如何丰富，但在如今知识更新日渐
频繁、知识量日益膨胀的时代，～个人想要掌握所有的知识技能，成为一
名真正的“全能选手”无疑是相当困难的。群体互补的实质是智力、专业、
技能的互补。反映到组织中，就是所谓的“团队工作方式”，它要求群体中
每个成员有共同的目的和围绕共同目的的实现而确定的共同目标；各成员
必须通过深入、密切的沟通与交流，在确定目标、制定和执行工作计划以
及培训计划等方面取得一致意见；各成员必须具备一定的交往能力，如信
息交流能力、对其他成员的激励能力；各成员均有各自的特长，这样可相
互弥补不足，使整个团队成为完整的有机的结合体，具有很强的战斗力、
竞争力等。
(三)文化整合
价值量管理作为一种新的管理思想和管理模式涉及不同要素的相互融
合，不可避免地遇到不同文化的冲突，因此，只有对各种文化进行系统整
合，增强它们之间的亲合度，才能有效地消除各种文化的磨擦及由此而致
的系统内耗，形成一种积极向上的新的企业文化，有利于提高价值量管理
的聚变放大功效。需要强调的是；统一全体员工对价值量管理模式的认识，
进行广泛的宣传教育，实施价值量管理模式相关知识和技能的严格培训，
显得十分重要。没有一个以价值量管理思想为主导的企业文化，要想成功
地实旌价值量管理模式是十分困难的。
二、实施的技术支撑
价值量管理模式是一种综合性管理方法，显著特征是信息及数据集中
处理，其运作必须建立在信息基础之上。它首先要求建立起以计算机技术、
通信技术、网络技术等为代表的现代信息技术体系。其次要求建立起企业
收集、输入、处理、开发和利用信息等方面的技术。
价值量管理系统实际上也是信息处理系统。其有效实旌需要做好以下
工作：
1、信息输入。价值量管理所需的信息资料常常分布在不同的时间和空
间中，不会自然而然地集中起来。因此，必须采取一定的方法搜寻、收集
相关的数据、材料，使其转化为所需要的信息形式。收集信息时应把握及
时、完整、准确的原则，以保证信息数据的有效性。这一步工作没做好，
便会导致“失之毫厘，谬之千里”的后果，进而影响整个价值量管理的效
果。在信息输入阶段应注意数据样本和总体的内在分布规律，在输入时同
时考虑到处理和输出阶段的关联要求，以保证信息资源的充分共享。
2、信息处理。尽管在信息收集过程中带有一定的选择，但最终为企业
所获取的信息仍有可能良莠混杂，有些甚至是无效、错误的信息，因此必
须对收集到的信息进行加工处理，使之变成对企业实施价值量管理真正有
用的信息。这就要求在一般的数据收集、统计的基础上，进一步进行信息
数据的加工、分析，总结出反映企业自身经济活动内在发展趋势的数学模
型。挖掘信息资料的潜力是管理科学的重要内容，尤其在价值量管理运行
过程中，有效地处理信息是提高管理决策水平的必然要求。
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3、信息输出。信息处理结束后，按照使用要求，以一定的形式输出，
形成管理决策所需的信息，而是这些信息均为数字化的信息，信息的输出
应尽量符合价值量管理的使用要求。
第四节价值量管理模式的实施方法
一、进行科学决策
价值量管理是一个涉及面广、工作量大的系统工程，它直接关系到企
业单位乃至职能部门、分支机构和员工个人的经济利益。因此，实施这一
模式绝非简单的事情，它首先需要企业从自身的实际出发，进行深入细致
的可行性研究，在此基础上作出科学的决策，决策的内容主要包括：(1)
立项决策，决定是否推行这一模式：(2)开发决策，确定推行的范围和程
度：(3)实施决策，对推行这一模式的决策组织实施。
二、建立专门组织
一旦作出推行价值量管理模式的决策，则必须建立相应的组织机构，
提供实施的组织保障。这一机构通常有领导小组和工作小组两个层次，且
各自负有相应的职责。
(一)领导小组及其职责
领导小组应由企业主要领导亲自担纲，成员可视企业的具体情况而定，
其主要职责是统筹、协调、组织、决策。具体负责制定价值量管理模式方
案及实施方案、建立规章制度、审定重大事项(如研发项目、合作项目等)、
检查推进进度、评价实施效果等。
(二)工作小组及其职责
工作小组为具体办事机构，由企业中具有一定理论基础和实践经验的
经营人员、管理人员、技术人员组成，小组的人员构成应考虑专业的互补
性。其主要职责是负责价值量管理的日常工作，承办项目推进过程中的具
体事务，如需求论证、软件开发、起草方案与制度、信息收集与发布、审
查、检查、跟进等等。
三、搭建OA平台
在工程学上，平台的本质是一种支撑物体，也可视为某项活动的运行
基础。运用在价值量管理中，OA平台(指办公自动化系统)是实现管理运
作的基础支撑，为价值量管理提供运作的载体。由于价值量管理的特点之
一是将所有信息及数据集中处理，所有数字模型均通过开发价值量管理的
系统软件输入OA平台，处理结果使管理者对企业现实经营管理活动一目
了然，既知整体，又知结构，还知细节，适时做到心中有数，胜券在握，
有利于克服经营管理中的盲目性、主观性和随意性。同时，也为全体员工
提供所需的各种量化信息，使各层次的机构和人员决策之用。因此，对OA
平台的要求比较高。搭建OA平台要充分考虑价值量管理数据量大、工作
量大的特征，既要与业务系统相联接，更要同财务系统相联接。在很大程
度上OA平台直接影响甚至制约着价值量管理模式实施效果。
四、推行配套改革
为了保证价值量管理模式的有效实施，必须进行一系列相关改革，建
立起与价值量管理模式相配套的管理构架和各种运行机制，这些改革主要
包括(1)经营管理理念改革；(2)决策程序改革：(3)管理方式改革；(4)
用人制度改革；(5)业务流程改革；(6)评价方法改革；(7)分配制度改
革等等。
第九章价值量管理模式与企业发展和国民经济
长期以来，针对我国经济发展尤其是企业发展中存在和出现的矛盾与
问题，经济界、企业界的人士研究并提出了许多良策，这些良策在实践中
也确实产生了一定的效果。但矛盾～直未能解决，问题始终存在。本章试
图通过对价值量管理模式与企业发展和国民经济之间关系的分析，探讨这
一模式在推动国民经济和企业发展中的作用，同时，进一步论证价值量管
理模式的先进性、有效性。
第一节我国企业发展中存在的问题与管理上的缺陷
改革开放20多年来，我国企业的整体状况有了明显的改善，尤其是国
有企业的经济实力不断增强，据统计，2000年国有工业经济效益综合指数
114．3，比1997年提高23个百分点：固有工业盈亏相抵后，实现利润2408．3
亿元，比1991年增长近两倍，国有企业亏损额下降了25．3％。但不可否认
在企业发展中还存在许多问题，总体说来，我国国企管理模式落后和僵化，
管理水平较低，经营机制不灵活，工作效率不高，竞争力不强，经济效益
不理想，分配上吃“大锅饭”、平均主义的问题依旧未解决，缺乏适应市场
的经营机制，等等，归纳起来主要表现在：
一、企业的经济增长方式没有根本转变
尽管我国整体的经济增长方式正在由粗放型、外延型、数量扩张型向
集约型、内涵型、质量提高型转变，但企业的粗放式增长方式仍处处存在，
尤其是在国有企业更是如此。长期以来我国的经济增长主要是靠人力、资
金、能源等资源的大量投入实现的，资源投入对经济增长的贡献，“六五”
期间及“六五”之前超过80％，“七五”期间占77％左右，“八五”期间占
75％，“九五”期间这一比例仍高达70％，且增长方式转变艰难性与波动性
并存。有学者分析，全要素生产力(TFP)与总要素投入(TFI)的贡献份
额之比按1980----1996年年均经济增长方式转变速度为2．3％计，从1996年
207
0．342增长到1，需要48年时间，经济增长方式转变速度的微小充分显示我
国经济增长方式转变的艰难性；另外在进入90年代后出现了逆向转变，不
是向内涵型增长方式转变，而是向粗放型增长方式转变，从1992年到1997
年，增长方式转变的速度为-11．6％，1997年10月后又开始自我调整。具体
表现在以下几点： 。
1、质量提高慢，效益低下。企业领导重产值轻效益，重经营轻管理、
重投入轻产出的现象没有根除，造成企业效益低下，物耗过高。据统计，
我国每万元国内生产总值消耗的能源，是日本的9倍，德国的7倍，法国
的8倍，韩国的4．5倍。国有企业目前平均有效工时只有40％，相当于半数
以上职工无所事事，以致我国劳动生产率只有日本的1／40，据统计，我国
工业每年仅质量损失就达上千亿元。
2、科技含量低，经济可持续增长的能力弱。由于教育、研究与开发的
投资不足，致使技术积累和技术创新不到位，在人均拥有资源量大大低于
世界平均水平的情况下，经济增长缺少技术创新的支持；作为经济的微观
主体，企业经营绩效低下，经济增长的微观经济基础脆弱。
3、产品单一，难以适应市场需求。我国企业产品结构不合理，新产品
的比重较低，不适应市场需求，优质农产品比例较低，工业中低水平加工
严重过剩，高精深加工能力不足，服务产品量少、质差、价高。
4、营销观念及管理方法落后。我国的企业还缺乏营销控制的观念，在
逐渐重视营销活动、营销策略及各种促销工具的使用时，仍存在着忽视营
销控制的问题，没有意识到营销控制对企业营销活动的重要意义。同时，
企业营销控制体系不完善，企业具体控制方法的应用缺乏系统性与全面性。
特别是不善于搞营销策划，只知在重复简单地在各种媒体上做广告。
二、企业经营管理机制不适应市场经济的客观要求
建立现代企业制度是国有企业改革的方向，能够为转换企业经营机制
提供制度保证。经过几年来的改革实践，一部分国有企业进行了规范的公
司制改造，开始有了一些活力，但是也有部分企业改革不彻底，成为名副
其实的翻牌公司，新的管理机制和管理体制没有真正建立起来。管理人员
能上能下，竞聘上岗的人事管理机制、职工择优录用、能进能出的用工机
制、收入能增能减、有效激励的分配机制等等都没有真正有效运行。特别
是一些企业内部的组织机制、运行体系僵化、呆板，不能适应急速变化的
市场环境，决策机制、监督机制还停留在计划经济的框架下，如此等等。
应该说我国企业在发展中所存在的问题与我国市场经济的低级状况、
生产力发展水平以及整个经济转轨时期体制改革落后等外在因素是密不可
分的，但不可否认我国企业整体管理水平不高，也是十分重要的因素。历
史的经验表明：一个国家经济迅速发展的关键在于科学技术和管理的进步。
科技进步和管理是推动社会发展的“两个轮子”。就目前我国的国情来看，
我国经济和社会发展的真正瓶颈和关键，既不是资源和设备，也不是劳动
力和技术，而是管理的滞后和薄弱。随着经济全球化的不断发展，知识经
济的曰益临近，流程重组、虚拟联盟、供应链管理等一批新概念应运而生，
面向新世纪的企业管理，将是强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏和扁平、
平等和尊重、创造和直觉、信息共享、虚拟整合和为未来市场而竞争的管
理。传统的管理思想和管理办法已越来越不能适应现代企业竞争发展的需
要。同时，企业管理水平的提高也能促进企业体制改革。进一步深化企业
改革，推行现代企业制度，有利于促使企业加强和改善企业管理，为加强
和改善企业管理创造良好的经营机制。反之，通过加强、改善企业管理，
也有利于为企业改革创造良好的条件，可以使企业改革所形成的企业新机
制得到良好的运行，从而推动企业进一步发展。尽管从整体上看，经过20
多年的改革开放，我国企业管理水平比改革开放以前是大大提高了，无论
是从企业管理的对象、管理手段、管理方法与标准、管理的观念与管理内
容乃至企业管理环境都有了很大的变化，也有力推动了企业的改革与发展。
但同时要看到的是我国企业管理水平无论是与国外发达国家企业相比还是
与我国经济发展对企业要求相比都还存在很大的差距，这主要体现在宏观
与微观两个方面。
从宏观角度看，我国的整体管理思想和管理方法还较为落后，不能适
应时代的要求，随着中国加入WTO，企业面临着前所未有的严峻挑战，这
就要求企业在管理思想上树立战略观念、网络化观念、全球化竞争观念、
服务观念、重视知识和人才的观念。在管理方法上要不断创新，必须改变
企业靠个人权威、靠经验、靠“拍脑袋”管理的方法，逐步采用决簧论、
信息论、控制论、价值工程、目标管理、网络技术、经济预测学、运筹学、
行为科学等管理方法来管理。同时管理手段也必须向电子技术的管理工具
方面发展，提高管理效率，要积极吸收国外优秀企业的管理经验，借鉴国
外企业现代的管理方法，全面实现管理创新。
从微观角度看，我国企业管理机制方面存在很多问题。比如，企业激
励机制不健全，在计划体制时期，企业注重精神激励，改革开放后逐渐过
渡到物质激励，但如何较为科学、合理地“按劳付酬”却没有很好解决，
这样反而会降低企业效率等等。总而言之，企业目前在微观管理层面上存
在很多问题，本文主要从企业的决策机制、战略管理、激励机制、控制机制、
质量管理等方面对企业管理的缺陷进行分析。
1、决策机制的缺陷。决策是管理的核心内容，是管理的基本职能之一，
管理的重中之重。但在我国的企业中决策机制仍然存在着很大的缺陷。从
决策的过程程序来分析，主要表现在：(1)信息收集不充分、不科学。大
量的来自各方面的信息是作出决策的重要条件，否则这个决策就缺乏客观
依据。而在我国企业管理中，很多管理人员在制定决策的时候不太注重信
息的收集工作，往往凭主观臆断进行决策。即使有时也在对各种信息进行
分析判断的基础上进行决策，但由于缺乏一种科学的信息来源机制，使得
各种信息在反映企业真实运行方面存在很大误差，从而不能保证决策的科
学性。(2)在选择最佳方法时存在缺陷。所有的决策都与未来的发展有关，
因此管理者必须学会分析决策环境的风险性和不确定性，选择最适宜的方
案，而在我国企业管理中往往是管理人员在获得某种方案后就不再寻找其
它方案，不去寻找出解决问题的最佳办法，或者面对多种方案无法判断最
佳方案，使问题得不到更好的解决。(3)决策执行与监督中存在的缺陷。
决策的执行是整个决策过程中最重要的一个环节。在我国企业管理实践中
反映出的一个问题就是企业重方案制订而不重执行，不注重根据实施过程
中出现的新情况、新问题去作适时调整等等。当然除了以上所述方面外，
还存在企业决策机制过于集中等体制上的问题。
2、企业战略管理及战略实施的缺陷。随着社会经济的发展，战略管理
2lo
已经被提到了一个非常重要的位置。对企业来说，战略的成功是最大的成
功，战略的失败是最大的失败。在我国企业中，无论是战略管理还是战略
实施还存在着很大的缺陷主要体现在：(1)缺乏战略的观念，在国有企业
中我们还不具备一种完善的机制，保证企业有充分的战略设计，常常把所
谓的战略规划当作一个摆设装门面，更多的是因领导人的变更而随意地改
变。在民营企业中，绝大多数还处于一种幼稚阶段，还没有进入系统的战
略设计阶段，仍然沿袭着过去那种原始的财富积累方法。(2)战略管理多
为盲目冒进的战略，这是因为在制定战略或执行战略的过程中，对实现战
略的必要条件、充分条件缺乏足够的分析，对可能发生的困难缺乏估计，
以及在形势突变时缺乏预测防范。很多企业的领导人，没有做大量的战略
分析，就大胆地作决策，最终形成一种盲目冒进的战略，或造成不可挽回
的损失，．或完全不可行，或不断调整，根本不打算执行。(3)战略设计中
很少考虑资本运作方式，不懂得运用资本运作方式跨越式地发展企业。
3、企业激励机制的缺陷。激励机制的中心问题是激励者如何采取有效
的措施和手段达到激励的目标，而激励机制的本质则是要解决企业的动力
问题。可以这样认为，动力是从企业的内在动园这一角度来讲，激励机制
则是以此为基础而采取的激励和发挥这一动力的机制。在企业内部，激励
的中心问题是最大限度地激发经营者和一般员工的积极性和创造性。激励
的方式、途径多种多样，但归根结底分为两个方面，即物质激励和精神激
励。在我国很多企业中，激励机制的缺陷主要表现为：(1)把握不好精神
激励和物质激励的辩证关系。在传统体制下精神激励在企业激励机制中占
有相当大的比重，过于强调精神激励而忽视物质激励，结果精神激励没有
起到相应的作用甚至带来负作用。改革开放后，企业的经济效益开始与个
人收入相联系，极大地调动了职工的工作积极性，经济实力和人民生括水
平都得到了很大提高。但物质激励同样是存在缺陷的，现在不少企业过于
偏重物质激励，不讲企业精神，不讲企业文化，因忽视精神激励而带来了
很多负面作用，影响了企业的发展。我们应该讲求精神激励与物质激励的
并重，在不同场合、不同时机，运用不同的手段。(2)物质激励机制不够
完善。主要是缺乏一种公平准确，可以量化的绩效考核制度，从而在物质
分配上更多的具有主观、人情和平均主义的色彩。
4、企业控制机制的缺陷。企业是一个复杂的耦合运行的人造系统，它
是为达到一定的目的，由许多相互关联元素(各种子系统或分系统)组成
的，并依靠因果关系链接在一起的集合体。这样就有可能和必要对企业的
经营活动及其过程实施控制，实现科学有效的管理，提高企业的经济效益。
从企业管理构成来看，尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常
有效，员工的积极性也可以调动起来，但是仍然不能保证所有行动都按计
划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。因此，控制是重要的，
因为它是管理职能环节中最后一环。在我国，很多企业中控制机制都存在
这样那样的问题。主要表现为以下几个方面：(1)缺乏控制机制。以我国
的企业集团为例，很多企业集团缺乏整体的基础，集团核心企业与其它成
员主要是以产品或技术为联结纽带，成员之间集中在产品生产、技术转让、
销售等环节上，在缺乏产权纽带的情况下，组建企业集团等，强调成员企
业的平等自愿原则而忽略了必要的集中和整合，企业内部关系与结构不稳
定，难持久，在这种情况下建立健全企业的控制机制就显得十分重要。(!)
控制机能障碍。控制系统要有效必须具有以下一些特征：——准确性。一
个提供不准确信息的控制系统将会导致管理层在应该采取行动时而没有行
动，或根本没有出现应采取行动的时机。因此，一个准确的控制系统应是
可靠的，并且能提供正确的数据。——适时性。一个有效的控制系统必须
能够提供及时的信息，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为。
——经济性。一个控制系统在运用过程中，从经济角度上看必须是合理的，
任何控制系统产生的效益都必须与其成本进行比较。——灵活性。控制系
统应该具有足够的灵活性，适应多种不利的变化，或利用多种新的机会。
——标准合理性，控制的标准必须是合理的且能达到的，如果标准太高或
不合理，它将不会起到激励作用。——战略高度。管理层不可能控制一个
组织中的每一件事，管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素，
而在我国企业管理中，控制机制还不完全具备阻上特征，从而带来机能上
的障碍，如当控制没有灵活性或控制标准缺乏现实性时，人们往往丧失了
识别组织整体目标的能力，不是组织在行使控制，而是控制在管理组织，
如果控制系统仅仅以产量标准为衡量依据，那么人们就会忽略质量，与此
相似，如果衡量的是活动过程而不是结果，那么人们就在活动过程上花费
时间等等。
5、企业质量管理缺陷。随着我国社会主义市场经济体制的深入发展，
企业作为市场竞争主体的地位得到加强，企业的发展乃至企业的存在，在
很大意义上说将最终由其产品的竞争力确定。为此，产品作为企业在市场
上的代表，质量如何将决定其经济效益和市场占有率的提高。而我国企业
在这方面的管理还存在一些问题，表现在：(1)企业缺乏质量控制，质量
控制并不限于某一阶段(如生产阶段或销售阶段)，而在于产品或服务的形
成过程、消费过程等全过程的控制。没有过程的控制，产品或服务的质量
就是有缺陷的，而在我国企业中要么忽视质量控制，要么质量控制不完整，
严重影响了企业的竞争力。(2)缺乏科学的质量控制方法。在我国企业质
量管理中很多是采用定性的方法，没有强调用数据说话，而国外发达国家
已在全面质量管理中广泛地采用了各种统计方法和工具。(3)缺乏企业质
量保证体系。对质量的监督、跟踪不够。
三、企业管理水平普遍较低
经过改革开放20多年，我国企业管理水平有了大的提高，但不可否认，
与市场经济发展的需求相比还有很大距离。同时，我们也不排除有的企业
管理水平甚至比以前下降了，这固然有体制等外部因素的制约，但与企业
本身也有很大的关系。从体制上来说，就是要解决产权明晰、政企分开、
责权明确的问题，不在这些方面进行彻底的改革，就无法为我国企业管理
水平的提高创造一个良好的制度环境。从企业本身来讲就是要做到科学管
理，而从我国企业管理实践看还远远不够，企业整体管理效率还处在较低
水平，这主要表现在以下几方面：
(一)管理体制障碍，特别是国企管理体制障碍更为严重。虽然在企
业管理体制上作了一些改革，如公司化、股份制，但往往是形式变了，实
质未变，换汤不换药，企业的产权关系、人事关系、利益分配并未根本改
变，这种扭曲的企业管理体制严重阻碍企业管理水平的提高。
(二)管理方法陈旧。从管理方法上看，大多数企业还采用集权型的
管理方法，同时在面临剧变的环境下组织架构的创新、转型方面与发达国
家还存在很大差距，如据一项调查所示，在被调查的样本企业中正在建立
学习型组织的只有24％，实施作业流程重组的有30％，样本企业中不仅有
许多没有运用这些组织创新方式，有些高层管理者甚至根本没有听说过这
些理论和方法。从管理决策手段看，企业管理者还主要是靠个人权威，靠
经验、靠“拍脑袋”的决策方法，而采用决策论、系统论、信息论、价值
工程、目标管理、网络技术、经济预测学、运筹学、行为科学等管理方法
来管理和决策还远远不够。在管理信息化方面，运用计算机等电子信息手
段管理才刚起步。目前，国有企业在电子信息手段运用方面，主要是用于
各种报表、办公自动化和建立企业内部电子网络系统，在与外界的沟通及
电子商务方面还不够。而且即使建立了电子网络系统，企业管理的应用程
度也不高，如据国家经贸委对100家重点企业的网络应用情况调查表明，
在经营决策、研制开发、采购管理、制造管理、客户关系管理、电子商务
领域中，大部分企业只是部分使用网络，还有相当比例企业从来未使用网
络。此外，在战略管理，营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理
等方面手段也较为单一、落后。
(三)企业管理能力偏低。由于管理意识和管理方法的落后，造成了
企业管理能力的低下，从企业内部看，表现在：生产规模虽然不太大，但
普遍存在机构臃肿、小而全、管理效率低的大企业病；企业内信息沟通迟
缓，决策速度慢，不适应市场变化：成本意识不强，成本居高不下；员工
的积极性得不到充分发挥。从企业外部看，表现在：没有规范的业务往来
关系；企业间缺乏真正密切的协作关系：市场不成熟、供货及时性难以保
证；服务营销能力差，以客户市场为中心的新产品开发、应变能力较差。
(四)缺乏真正的职业企业家。换句话说就是缺乏真正的职业经理人。
党的十五届四中全会《决定》明确指出：“国有企业要适应建立现代企业制
度的要求，在激烈的市场竞争中生存发展，必须建设高素质的经营管理者
队伍，培育一大批优秀企业家”。企业管理的关键是人，而关键的关键就是
企业家，这在我国企业管理实践中充分反映出这个问题，同一个企业，同
样的产权关系，同样的内部和外部环境，交给不同素质的企业家经营，其
214
结果大相径庭。应当承认自改革开放以来，我国企业家队伍整体素质有了
很大提高，一批优秀的企业家脱颖而出，在经济建设中做出了突出贡献。
但是，目前我国企业经营管理者的整体素质与建立社会主义市场经济体制
及国民经济持续、快速、健康发展的总体要求还有很大差距，主要表现在：
l、企业家的创新意识、战略意识薄弱，根据市场需要调整企业的管理结构、
市场结构、生产结构、资本结构的能力还较弱，主要还是依靠自己经验来
进行传统的管理。短期行为现象相当普遍，缺乏长远发展战略意识，已不
能适应市场快速发展的需要。2、经营能力亟待全面提高，面对激烈竞争，
我国企业家还存在决策能力差、管理技能差、市场经验缺乏，用人能力差、
技术进步预见力弱、创新能力弱等问题，而这些能力，又是构成经营管理
者市场经营能力的核心要素，企业经营管理者的市场经营能力不高，是影
响我国企业市场竞争力的主要因素。3、职业行为、责任主体有待迸一步规
范、明确。企业家的职责是搞好企业经营管理，实现资产增值。当前在我
国的企业经营者当中，还有相当的人没有把企业经营管理当做一个专门的
职业，而是当成一种宫位。从一项调查来看，我国的企业经营管理者的主
要来源是企业基层管理人员、党政军部门人员和技术人员，他们几乎占了
总数的一半。此次调查表明：企业经营者队伍有近2／3的人是由组织部门安
排走上领导岗位的，他们中间有1／3觉得勉为其难，仅有1／4的企业经营者
认为职位的获得是由于自身的才能，这种方式下产生的企业经营管理者，
许多难以在心理和职业能力上有充分的准备，因而职业意识不明确，职业
行为难以规范o；4、观念意识、领导思想过时，企业经营管理者在职业取
向上受强烈的“官本位”影响和对上级主管部门的强烈依赖思想，把在企
业的工作当作晋升的阶梯。同时，也存在对企业家培养和关心不够的问题，
还没有树立起企业直接创造者和企业带头人的观念。5、文化知识、专业技
术能力有待提高。据中国企业家调查系统对全国企业家的调查报告显示：
我国企业家拥有大专以上文凭的占总数的66．7％，且多数没有进行过专门的
系统的管理知识培训圆。学识低、专业知识少，使得他们难以掌握现代人的
管理方法和经营观念及先进的管理工具，导致企业缺乏竞争实力。
①黄群慧；‘国有企业管理现况分析》，经济管理出版杜，2002年版·
@镲传湛等主编：(国有经济理论前沿报告2001)，经济管理出版杜，2002年版
215
(五)企业管理模式落后和僵化。企业管理模式作为一个综合性或全
局性的管理范畴，在我国实践中还显得较为落后，主要表现在：1、不重视
企业管理模式的改革与创新，还没有创建具有中国特色、适合市场经济要
求的企业管理模式，尤其是有中国特色的人才管理模式。应该说，国有企
业管理模式与本国的社会、经济、文化以及生产经营特点有着密切的联系，
如何结合我国生产经营特点和方式，从以人为本的价值导向创造出具有中
国特色的管理模式还是一个亟待解决的问题。2、我国企业管理模式要建立
管理水平提升的基础之上，而我国在这方面还较为落后，导致在整体上还
是沿袭传统的管理模式，这表现在生产的管理上就是：(1)不适应市场多
品种要求的“以产品为中心”的组织生产；(2)生产计划控制能力弱，“以
生产调度为中心”控制能力弱；(3)不能对市场进行反应的生产方式；(4)
生产管理手段非计算机化；(5)生产管理工作的非程序化、标准化；(6)
生产管理模式的目标对象不明确，各种现代管理、技术和方法没有发挥作
用，表现在财务上就是普遍存在会计信息失真，财务滥收乱支等问题，造
成国有资产流失，内部管理失控，外部监控乏力等问题，同时在人力资源．
技术资源等方面的管理上也存在大量的问题。这种企业管理模式上的落后
与疆化，除了管理体制上的原因外，主要是缺乏对企业管理模式重要性的
认识，缺乏科学的企业管理模式理论来指导。
第二节价值量管理模式对企业发展的作用
价值量管理是一种新型的管理模式，如前所述，这种管理模式是将企
业的理念、行为、目标及各类资源定量，形成标准加以考核评价，促进企
业价值最大化的一种管理手段。它运用先进量化分析方法，对企业治理结
构、经营决策、运行目标、资源配置、成本控制、利益分配等各方面从价
值形态的角度全方位地分析、评价、判断后，适时提供正确的选择，把企
业导入规范化、程序化、制度化、数字化的管理模式中，使企业形成完善
的权责对称、风险制衡、利益共享的激励与约束机制，这种管理模式具有
促进资源优化配置、实现企业低成本、高效率运行的内在机制，因而对推
216
动我国企业的发展具有十分重要的作用。
一、有助于转变企业的经营管理理念
经营管理理念是企业的灵魂，事关企业的生存发展。价值量管理首先
是一种新的管理理念，其本质特征在于对企业的全部经营管理行为和活动
进行量化，并作用于企业的理念、行为、目标等各项活动中，一切都服务
于企业价值的最大化。这种管理理念首先有助于企业在经营中彻底摒弃传
统经济的思维定势，克服短期行为，真正从企业发展的战略高度优化价值
观。促使企业对自身未来业务、竞争对手情况以及经济环境的变化进行分
析、明确自身的竞争领域及其核心业务，加强战略研究，并根据市场变化
适时调整，不断完善。其次有助于企业树立全球化竞争观念，随着全球经
济一体化，我国企业必须深入把握全球化的经济规律，从企业概念、企业
结构、企业关系到企业运作等进行积极主动地重新定位，才能把握全球化
带来的机遇，规避全球化带来的风险。其三有助于树立企业市场观念，一
切为了企业价值最大化，从而会带来服务理念等方面的变化。其四有助于
树立信息化、网络化的观念。随着信息经济进一步发展，企业管理效率的
高低，均与企业能否建立快速、高智能化的信息传输和处理网络有关，企
业能否有效地运转将在一定程度上要依赖企业信息的传递速度和信息量的
广度、深度。
二、有助于转变企业的经营方式
从本质上讲，价值量管理的内涵与集约化经营的要求是吻合的，推行
价值量管理，可以从根本上转变我国企业的经营方式，这是因为第一，价
值量管理的最终目的是企业价值最大化；实现价值最大化的主要途径可概
括为：运行效率最大化、企业价值共享化、资源配置最优化、经营成本最
小化、品牌价值最大化、发展能力持久化，所有这些均与集约化经营的目
的一致。第二，价值量管理通过对生产力诸要素的全方位动态管理，追求
以最低的生产力要素消耗来实现经营目标，体现了集约化经营的要求，企
业是生产要素转化为现实生产力的集体，在生产要素一定情况下，管理方
式的先进与否决定了生产上数字的高低，价值量管理以价值量为主线，对
企业的劳动手段、劳动对象和劳动者等要素的结合与组织过程进行调整、
变革、配化：也体现了集约化经营的要求。第三，从价值量管理的理论基
础和方法上看，实现了管理方式的创新，提高了管理的科技含量，本身就
属于集约化经营的范畴。价值量管理模式以马克思主义价值理论、宏观评
价学投入产出理论、管理会计理论、现代企业理论以及计算机等理论为基
础，通过全方位定量分析方法和计算机处理系统的运用，为管理工作提供
全面、准确、科学的各种信息，提高了管理的有效性。第四，解决企业主
体缺位弊端，价值量管理以价值最大化为目标，对经营状况的考核分为经
营者和员工两个层次，从而强化了责任，一定程度上克服了我国企业主体
缺少的弊端。从经营者这个层次来看，经营状况与经营者责任挂钩，通过
严格的考核，使企业经营者，内有动力，外有压力，自觉遵守经营规则，
推动企业价值最大化。从员工这个层次而言，企业的整个目标在各个层次、
责任岗位之间分解，将增收减支和所创造效益紧密挂钩，促使各岗位员工
以最小成本创造最大收益，强化了岗位责任。第五，促进企业在增强对外
竞争力的同时，建立起企业内部竞争的秩序。这是价值量管理的又一个功
能。对企业而言，面对市场，企业提高企业整体投入产出比是在与同业竞
争；对个人而言，提高个人的投入产出比是与同事竞争，而且是自觉自愿
地参与竞争。
三、有助于提高企业的管理水平
企业的竞争，是技术的竞争，人才的竞争，也是管理的竞争。管理对
企业内部来讲也是生产力，管理是通过提高企业生产力和挖掘企业生产力
来起作用的。管理对于企业外部来讲是竞争力的体现，是通过提高企业内
部的生产力来实现在市场上的竞争力。价值量管理将成本、投入产出比、
利润等主要竞争因素融为一体，揭示上述因素形成的各种原因，客观上形
成一种对管理能力倒遁机制，促进企业加速提高内部管理水平。同时，价
值量管理以量化为基础，追求凡事都要寻求数据和分析的管理风格，把客
观管理过程的程序化、标准化、数量化作为必达目标，从而进行科学的经
营决策、实行科学的生产管理、开展科学的信息管理等都有极其重要的作
用，表现在：
218
第一，建立科学的管理模式及管理构架。
第二，形成科学的管理运行机制。
第三，进行科学的经营决策。科学的经营决策必须以准确可靠的数据
为基础，价值量管理模式所具有的信息优势可以借助计算机手段占有大量
数据，并科学分析和预测市场走向，对企业的产品、设备购进、生产计划、
人力配置等作出正确安排。
第四，进行科学的信息管理。价值量管理为经营管理构筑完全的基础
信息平台。从其内涵看，价值量管理涉及到企业经营管理的方面和各个环
节及全过程，通过运用科学的管理技术手段——计算机系统电子化处理手
段记录、整理、加工这些信息，可以形成一个庞大的信息库，供各部门使
用，从而提高日常管理效率和经营决策水平。
第五，运用科学的管理技术手段。计算机的运用得到普及和深化，成
为企业管理主要的技术手段。
四、有助于增强企业的核心竞争力
转交企业的经营理念、转变企业的经营方式和提高企业管理水平的目
的都是为了一个目的即提高企业的竞争力。企业竞争力的衡量既在企业内
部，又在企业外部，内部是竞争力的所在，外部是竞争力的体现。在市场
上企业的竞争力通常表现在四个方面，一是功能，二是质量，三是价格，
四是服务。其中价格在四因素起主导作用，它比功能、质量、服务更有优
势。往往在市场竞争中起决定作用，所以在市场上常常出现“价格大战”，
可见价格对于企业、对于产品的竞争力是多么重要。而价值量管理的一个
重要功能是表现在企业内部是降低产品的成本，表现在企业外部郎市场上
是降低产品的价格，以提升产品在市场上的竞争能力，实际上就是增强企
业的竞争力。
企业核心竞争力增强了，企业的效益和规模就自然上去了。价值量管
理模式强调的效益不是绝对额，而是相对数，是投入产出比即价值增值比。
表面上看，这里并不体现规模大小的问题，其实当效益变化时，即价值增
值比高时，规模自然增大，即企业效益总量和资产总量自然增大。这是因
为效益高来自两方面原因，一是当产出总量不变时，单位成本下降，而相
219
对增加收益，进而可增加下一轮更多的投入量来扩大规模；二是当单位成
本不变、产品价格一定时，则通过提高投入产出比来增加产品的产出数量，
才能相对增加效益，进而扩大规模。可见，价值量管理模式正是通过提高
投入产出比，提高效益来推动企业规模的扩大，推动企业的发展。
五、有助于深化企业改革和建立健全现代企业制度
深化企业改革是整个经济体制改革的重要组成部分，是搞活企业的根
本出路，是加强和改进企业管理的重要动力，而建立现代企业制度的目的
就是要使企业形成一套适应市场经济要求的新的管理体制和管理机制，为
企业实现管理的科学化、现代化和市场化创造必要的条件。同样，从另一
方面讲，先进的管理模式也能促进企业改革和现代企业制度的建立健全，
而企业改革和现代企业制度建立的成果也要通过建立新的管理体制和管理
机制来实现，企业管理模式的更新正是其重要方式和途径。1、价值量管理
是以马克思管理思想为指导，借鉴西方先进管理理论和总结我国企业管理
经验基础上建立起来的先进管理模式，从而有利于企业改革和现代企业制
度建立的顺利实施。首先，价值量管理模式有助于规范法人治理结构，建
立新的决策机制。在我国国有企业长期以来处在政企不分的状态下，企业
自主权没有真正落实，仍存在负盈不负亏，监督制衡体系不健全、个人说
了算、凭经验管理等诸多弊端，没有真正建立起适应社会主义市场经济要
求的现代企业制度，而价值量管理具有监督企业完善法人治理结构、健全
内控制制度的机制，能确保内部控制制度与各经营层次、责任岗位的授权
既能对称、相互制衡，协调运转，又能及时有效防止违规行为的发生，避
免管理潜伏的风险引发财务危机。同时，价值量管理就是要促使企业提高
决策的透明度，合理规避决策风险，这是因为该管理模式有助于决策程序
化、科学化，特别是引导决策的信息采集、提炼是否精确、适时、风险敏
感点是否充分预计。其次，该模式运用计量手段将决策对象用指标量化，
可以较准确地预测企业未来的资本价值、市场价值。再次，该模式能分析
判断决策是否进一步整合资源，以达到优化配置的目标，提高企业的整体
竞争能力，防止个人意志垄断及不良动机给企业带来损失。2、价值量管理
能促进企业积极探索创新，建立有效的经营管理者激励机制。在传统管理
模式下，对管理人员和员工的考核与分配多是以定性分析为依据而不是以
客观定量分析为标准，从而内部考核和激励机制很难科学有效的运行。而
价值量管理的核心是对企业的每一个层次，每一个环节、每一个岗位围绕
价值最大化的目标，进行量化分析、计算投入产出比、成本利润率以及纯
利润，特别是为经营管理者建立了科学的考核、评价、激励机制。3、价值
量管理有助于深化企业内部改革、转换企业经营机制。劳动、人事、分配
制度的改革是企业改革的重要组成部分，价值量管理对每个岗位实行投入
与产出比较，工作业绩评价等考核手段，将为企业劳动用工等方面改革提
供科学依据同时又可避免一些主观人为的因素，减少企业改革的震动。它
还有利于企业合理调整组织机构，减少管理层次，从严设定管理岗位和管
理人员职能；有利于企业对在岗位职工进行动态考核，实行内部淘汰制度，
实行以岗定薪、岗变薪变等制度。
第三节价值量管理模式对国民经济发展的作用
企业是国民经济的基础和细胞，企业尤其是国有企业的改革始终是我
国经济体制改革的重中之重。价值量管理模式的运用可以有效地提高我国
整体效率，促进经济增长方式的转变、整个国民经济结构的调整、优化资
源配置，从而推动和加速企业改革的深化。
一、促进我国国民经济整体效率提高
国民经济整体实力要通过企业的经济效率来体现。在我国，国有企业
仍然是国民经济举足轻重的力量。据统计，1998年国有及国有控股的工业
企业占有的总资产为全部工业企业的68．84％，国有工业企业创造的增加值
占全部工业企业的57．03％。虽然经过20年的改革开放，我国国有企业的生
产效率有了提高，但我国国有企业生产效率与国民经济发展要求相比还有
很大差距。1978年全部国有企业中亏损企业的亏损额为115．3亿元，到了
1997年，己升至1420．9亿元，1978年国有工业生产企业亏损面为23．9％，
到了1997年，该比例上升为43．9％。尽管国有企业亏损有体制及政策上的
原因，但整体管理水平不高导致企业生产效率低，无疑是主要原因之一a
221
故此，以价值量管理来促进企业生产效率提高从而提升我国国民经济的整
体实力，具有十分重要的意义。
二、促进整个经济增长方式转变和国民经济结构调整
我国原有以数量扩张为主要特征的经济增长方式，是我国企业粗放型
经营的集中反映，即企业投入高、产出低、效益差。价值量管理的实施能
促使企业经济增长方式的转变，走集约化经营为主的道路，从而有助于我
国经济走上“高效、稳定、高速”的轨道，提高经济增长的质量，提高国
民经济的整体素质。同时，价值量管理的运用对国民经济整体优化资源配
置也具有特殊的意义。从企业内部看，价值量管理有利于企业盘活存量资
产，提高资产的运营效率，有利于促进企业分工、协作和发展规模经济，
有利于促进企业优势的集中，通过企业重组，把各企业分散的要素优势集
中起来，从整体上提高企业的经济效益。从我国国民经济发展战略来看，
企业重组对于调整国有经济布局，提高国有经济的整体素质，具有至关重
要的意义。中共十五大对企业重组进行了充分的肯定，并进一步明确了我
国企业重组的方向，提出：从战略上调整国有经济布局，要同产业结构的
优化升级和所有制结构的高速完善结合起来，坚持有迸有退，有所为有所
不为，提高国有经济的控制力。国有经济要在关系国民经济命脉的重要行
业和关键领域占支配地位，其他行业和领域，可以通过资产重组和结构调
整，集中力量，加强重点，提高国有经济的整体素质。
三、促进整个国民经济市场化进程
价值量管理激活企业，激活最小、最微观的细胞——人，解决了企业
发展的内在动力问题，解决了企业发展关键的内在因素人的问题，使每一
个人的聪明才智和体能均能都得到充分的发挥，使每一个企业的资源得到
充分的整合，从而形成强有力的市场竞争力，势必导致整个国民经济的竞
争、整个市场的竞争加剧，自然会推进企业市场化的进程和整个国民经济
市场化的进程，使我国的企业特别是国有企业在进入WTO后所面临的更强
劲的国际化企业加入的激烈竞争中，能立于不败之地。
结语
本文对企业本质、企业管理、企业模式作了系统阐述，从而在经济学
理论和管理学理论之上为价值量管理模式原理建立起坚实的理论基础。
本文对价值量管理及其模式、基本原理、主要内容、运作体系等的全
面论述，将一个完整的、新型的、现代的企业管理模式描绘成形。
本文对价值量管理模式同其他企业管理模式的优势比较，对于企业发
展和国民经济作用的概括，我们看到了价值量管理模式在我国目前社会主
义市场经济条件下和应对WTO的挑战中，它自身特有的价值和现实意义。
由此，我们不难得到以下四点结论：
第一，价值量管理模式是建立在经济学和管理学基础之上的一个科学
的企业管理模式，由量化模型、评价系统、分配体制，人力资源管理系统、
运行机制和决策选择系统六大部分构成。该模式的特点表现为：“三维一
体”即以人为本为核心，以价值量化为基础，以六大机制为载体；“三公定
律”即公平竞争的环境，公正客观的标准，公开透明的政策；“四项原则”
即管理成本原则，考核利润原则，虚拟核算原则，相对数原则；从而实现
企业各项资源的最佳整合，产出最大化的价值增值量和价值增值比。本文
初步探索和形成了这一新型模式的基本理论。
第二，价值量管理模式是现代的、先进的、新型的、有实用价值的企
业管理模式，具有很强的实践性和可操作性，它既优于其他企业管理模式，
又可改造或者嫁接到其他企业管理模式之上，既可取而代之，又可优势互
补。
第三，价值量管理模式在我国社会主义市场经济和加入WTO的环境下
的推行，将对我国企业特别是国有企业提升管理水平，深化企业改革，加
快企业发展，提高企业经济效益和核心竞争力，促进整个国民经济结构调
整、整体素质提高以及市场化进程的加快都会产生积极的效果。
第四，价值量管理及其模式作为新的理论，其研究和实际运用才刚刚
起步，在理论上还需要不断完善，在实践中需要不断发展，以便使其更加
科学，发挥更大的作用。
一、中文部分
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后记
金秋十月，这是收获的季节。
光阴似箭，岁月如梭。不知不觉三年的学业一晃而过，特别是写作论
文的这一年，时间过得更快，好在作为收获的论文终于脱稿，真的有如释
重负之感，大大地松了一口气。
导师张秀生教授为指导我的论文付出了辛勤的劳动，从选题到架构，
从观点到内容，多次提出宝贵意见，帮助我把握论文的方向，使论文在理
论上有较大提升。曾国安、廖洪教授对论文的良多意见，让我收益匪浅，
吴晓求教授、卢福财教授等对论文提出的修改意见，使论文在诸多方面得
以改进。
武汉大学及其研究生院、商学院、经济系和原经济学院的各位领导和
老师为我攻读博士学位提供了多方面的支持和帮助。刘光杰、颜鹏飞等教
授精彩的授课，使自己增长了不少新的经济理论知识．
深圳市商,．ik{tt行作为我的在职单位，从领导到同事，对于我在读期间
所给予的大力支持和关照，同样让我难以忘怀．
回顾这三年的学业，还让我感激和怀念的是引领我走进武汉大学校园
的已故导师陈恕祥教授，是他鼓励我考博，是他指导我学习新的经济理论。
在此，我衷心地、诚挚地表达我对上述帮助我完成博士学业的各位领
导和老师、朋友和同事们的万分感激和感谢之情，我将永远记住你们在我
人生道路上这一难得的求学经历中所给予的极大关怀乖帮助．
我还想感谢我的妻子亢颖女士，我能顺利地完成三年的学业，与她的
支持、关爱及对全部家务的承担是分不开的．
常言遣，学海无涯、学无止境。博士学位不是最终的目标，而是新的、
更高的起点．在今后的工作和生活中，我一方面要把所学的知识运用到实
践中去，另一方面还要不间断地对经济学扣管理学理论作不懈地学习和追
求，不断用新的理论武装自己，不断地去大胆地探索扣实践。
最后需要说明的是，由于本篇论文所提出的价值量管理模式是企业管
理理论和企业管理实践中的一个新课题，相关可供参考和借鉴的理论成果
并不多，实践上也来不及有足够的实例作实证，加之自己的理论功底不深，
因而在研究与写作过程中虽然自己已经下了很大的功夫，作了很大的努力，
但仍确实感到相当困难，风险很大，压力也很大，有点力不从心的感觉，
文中所论述的现点仅为一家之言，未见得成熟，也不见得都对，只是初步
研究的结果，疏漏与错误恐怕难免．因此，我衷心期望来自各方面的赐教
和批评指正，以便帮助我更好地完成对这一课题的研究与探索．谢谢!