ParK's 論文后花園

山东大学
硕士学位论文
从彩电价格战谈彩电企业竞争战略
姓名：孙光远
申请学位级别：硕士
专业：政治经济学
指导教师：杨蕙馨
2001.10.20
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山东大学硕士学位论文
摘要
，
／—、始电产业作为中国最有竞争力的产业之一，经历了从引进、吸收国外先进
＼
技术，到利用价格优势占据国内彩电市场大部分江山的发展过程，在九十年代
后期，却迅速兴起了价格竞争的浪潮，各彩电企业过分依赖价格优势，终于在
2000年使整个彩电行业首次出现了亏损，亏损额达200亿元，彩电业几近1崩
盘”。目前已有许多著述从产业组织的角度来探讨这一现象，希望能够对彩电
业采取合适的产业政策并加强宏观经济调控措施，取消地方保护，使彩电产业
步入良性循环。而本文是从企业的角度出发，找到适合企业自己的竞争战略，
√
对价格战进行反思．从而走出价格战的怪圈．。)
√
文章在简单介绍了中国彩电市场现状及价格战历史后，对当前彩电市场中
决定彩电企业盈利能力的五种基本作用力，即供应商、购买者、潜在加入者、
替代品、行业中现有竞争者对彩电企业的影响进行了详细地分析．提出了彩电
企业要取得高于平均水平的业绩所应采取的基本竞争战略，它们包括：总成本
领先战略、差异化战略、目标集聚战略．总成本领先战略就是企业以降低所有
价值活动成本为目的，力争使自己的全部成本低于竞争对手的成本，从而在本
行业中获得高于平均水平的收益；差异化战略就是通过对产品、服务、人员、
渠道和形象等方面进行差异化，‘使本企业与竞争者相区别，对企业及产品进行
准确地市场定位，避开直接的价格竞争；目标集聚战略就是通过细分市场来选
择和确定目标市场，通过提供更好的服务，确定优势，从而取得相对较高的收
益。
一
』在基本战略的基础上，制定了适用于彩电企业的市场定价战略、产品创新
√＼、。
战略，国际化战略、产品生命周期战略、市场地位与相应战略。他们能从各个
方面指导企业获取所需的竞争优势。对彩电价格战在企业竞争战略理论的基础
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上进行了全面的评析。详细论述了价格战的起因、条件、后果及认识误区，并
就如何避免和应对价格战给出了明确的思路．指出彩电企业只有通过增值服务
和有效的品牌建设、制定合理的价格、加强产品创新、提升产品质量、不断提
高核心竞争力、改善产品结构、密切关注消费者的需求变化、与竞争对手建立
战略联盟、走国际化道路、加强产业内的分工协作等策略，才能在当前的市场
、／
困境中重新振兴。＼
关蝴。懈激战二、品牌、国际化搿锄心
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===================!====2=========================
As color television industry have the status of the most competitive advantage
in chilla,it has pass the course of in心oduction and absorbing foreign advanced
technology,and then get the super hand in the domestic market making嘴ofprice
advantage．Only in the final ofthe nineties rises the tide ofprice competition面diy．
Because of each color TV business rely on price advantage excessively,the color
TV industry arise出侧t自r缸first time in the year of2000．The color TV ind咖
would collapse practically．Today there are many writing to discuss the phenomenon
in the angle of industrial organization．They advised the government to adopt right
industrial poficy and to reinforce 1118CTO economic control SO that the business would
succeed．However this article would pmvidc COlor TV business correct competitive
strategy to avoid prke fighting．Helping them out ofdifficulties，and deliberating the
price fighting．
Afber introducing current situation of the domestie color TV market or the
history of price fighting,the article presents five basic applied force that determine
the profit capability of COlor TV business and analyze the affection from which the
color TV suffer in detail．ney are supply dealer,buyeL potential competito骂
replacement and contemporary competitors in the industry．It said that the b日Isic
competitive strategy is essential to gain achievement that higher than average level
for color"I V business．They aIe overall COSt leadership．differenfiation and focus．
Overall cost leadership is that business is aim at cutting down the cost ofproduction．
As a reset business would gain more benefit because the cost of business is lower
than competitor．Differentiation is to differentiate pmductioIl’service stm soe
channel and figure from competitor．It can avoid directly price fighting by locating
the object of business or production．Focus is that business select and determines
focus market by dividing market SO as to get more benefit．
At the foundation of basic s呲gy'the article draws up a chain of useful
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strategy to color TV business．They could如them best to conduct the business to
have competitive advantage from vatintlS aspects．They arc Market focus strategy,
Production innovation strategy,Intematioualizafion strategy,Production life cycle
strategy and the strategy according to different market status．
11弛article evaluates the price fighting Oil the foundation of all strategy theories
in wholesale，discuss the reasons，mistmdcrstandings,requirements or bad effects of
the price fighting．and suggest how to avoid and mange price fighting．
Eventually the article slim up if the color TV business would restore．,the best
way should be to give buyer suppLy satisfied s∞／ice，construct brand meticulous，
draw up reasonable pdcc，reinforce production innovation，improve production rank，
improve the key competitive advantage continuously'follow with varying ofbuyer’s
intcmst closely'establish strategy union with competitor,intel'lmtionalizo really．
Key word：Price fighting Competitive strategy Brand
Internationalization
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从彩电价格战谈彩电企业竞争战略
．m—L
日Ⅱ 舌
2000年中国市场的主旋律是价格战，降价风潮此起彼伏。从彩电、VCD、
微波炉、空调、洗衣机等家电产品又蔓延到枫票、珠宝、电脑、手机等诸多领
域。范围之广，程度之烈，举世罕见。其中有的竞争是依靠技术进步和提高管
理效率，把降价作为推动行业进步和优胜劣汰的市场竞争手段，此谓良性价格
竞争：也有单纯或只把价格作为竞争武器，为追求短期市场份额或销售份额的
扩大而进行互相残杀，使整个行业受损的恶性价格竞争。在当前我国即将加入
WTO在即．国内企业将面临国外大公司直接冲击的严螋形势下，如何应对激
烈的市场竞争，如何创立自己的品牌，如何适应国际经济环境，成为摆在国内
企业面前的重要课题和首要任务。本文以国内较具竞争力的彩电企业作为切入
点，探讨如何确立企业的竞争优势，如何实施正确的竞争战略，实现由价格竞
争到非价格竞争的转变，实现企业的国际化。同时希望本文能对其它产业的竞
争有借鉴作用。-
第一部分简要介绍了当前彩电市场形势及价格战的历史。
第二部分阐述了波特的基本战略理论。首先对当前中国彩电市场中决定企
业盈利能力的五种基本作用力(即供方、买方、潜在进入者、替代品和产业内
竞争对手)进行了分析，以便使企业找到较好地防御五种竞争力量的位置，甚
至对五种竞争力量藤加影响，使它们有利于本企业。接着论述了企业的基本竞
争战略，即总成本领先战略，差异化战略和目标集聚战略。其战珞成功基础是
企业拥有持久的竞争优势。其阃着重对如何进行市场定位和如何选择目标市场
作了分析总结。
第三部分简要介绍了企业竞争战略，包括市场定价战略，产品创新战略，
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市场地位与相应战略．国际化战略，产品生命周期战略。指出企业竞争需要～
种有序而成熟的研究市场及策划的营销过程．它的目标并非是某个商品或提供
物，而是在寻找市场上的机会，使企业产品更贴近市场和消费者。
第四部分是对彩电企业的价格战进行评析，首先对价格战的起因包括认识
误区进行了探讨，接着阐述了进行价格战(有积极效果)所需的条件，价格战
的不良后果，以及如何避免非理性的价格战，并就如何对付和迎击削价作了简
要描述。
第五部分是对全文的总结。
一、中国彩电市场现献及价格战历史
当前中国彩电市场可谓群雄并立，不仅有国内的长虹、康佳、TCL、剖维、
海信、乐华、熊猫、海尔、金星、西湖等知名品牌的十几家大企业，还有索尼、
松下、东芝、菲利浦、夏普、三星、LG等国际彩电业巨头，都在虎视眈眈地
盯着中国彩电市场这块肥内。据1996年统计，国产彩电与洋彩电的市场比例
为八比二，但在2000年中国彩电业却出现了有史以来的首次负增长。且洋品
牌不仅凭借技术的优势赢得了超前高额利润．又用价格战杀了个回马枪。事实
表明价格战已不再是中国彩电业的“独门利器”。洋品牌的市场份额从过去最
低时的lO％左右，迅速扩张到30％以上，利润占到了50％以上。由此可见，
国内彩电业在品牌、技术、管理、规模等方面与国外大型彩电企业相比仍有相
当差距，一旦加入WTO，国外彩电企业很有可能会首先抢占国内彩电高端产
品市场的大部分份额。而中国彩电企业由于过度价格战的原因，缺乏足够的利
润用于技术开发，使技术差距有拉大的趋势。同时我们在品牌建设，营锖管理
等方面仍与国外大公司有较大差距。因此我们有必要以史为鉴，通过对彩电产
业发展历程和价格战历史的分析了解，找出适合彩电企业发展的方向及对策·
(一)中田彩电市场现状
我国的彩电业从八十年代初开始真正起步，到1988年产量已突破1000万
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台，电视机产量从1990年起始终居于世界第一位，1999年产量高达3528万
台，使我国成为名符其实的彩电生产大国。截止1998年，我国彩电生产企业
共9l家，(其中15家为子公司或贴牌生产公司)，生产能力达到4830万台。
豫青海、宁夏、西藏三个省区外，其它省区都有了彩电生产企业。与此同时，
作为彩电配套企业，先后引进了上千条元器件生产线。我国彩电产业成为电子
行业中分布最广的一个产业。．经过20年的发展，彩电己建立起以整机为主体，
配套元器件为支撑的相对完善的工业体系。1993年，彩电产量3300万台，出
口328万台，国产品牌市场占有率达81．47％，社会拥有量2亿台，同时在产
业集中度、产业技术水平等方面也有了显著的提高。尤其是在产业集中度方面，
中国彩电业在近年来有了相当大程度的提高。到1997年底．年产量达到100
万台以上的国内彩电企业已上升到8家。据国家国内贸易局商业信息中心对全
国重点大型商场销售统计，1997年全年彩电市场占有率前lO名品牌占90．3％，
其它品牌占9．珊．前三家就占据了中国彩电市场份额的一半。不幸的是，据
来自国家信息产业部的统计显示，2000年1．10月份生产彩电2771万台，销售
2902万台，同比分别下降106％和5％，数年来累计库存600万台。中国彩电
业首次出现了全行业的亏损。
在竞争最激烈的2000年，洋彩电销售额和利润率强势里反弹趋势，市场
占有率从过去的10％左右跃升到2000年的30％以上。就在国内彩电行业的价
格战打得如火如荼之时，早已在国内安营扎寨的洋彩电趁虚而入，几年的修身
养性，它们已悄然完成了在中国市场的本土化技术研发、本土化人才战略、市
场网络建设，再加上早己完成的本土化生产，一直被称为“水土不服”的洋彩
电，在2000年变成了更强壮的狼，卷土重来。与之形成鲜明对比的是，国内
彩电企业在尖端技术及关键元器件上长期受制于跨国公司，研发投入不足，产
品创新能力薄弱，技术水平趋同．造成市场竞争激烈，价格下跌，产品积压严
董云雇等．2000：‘彩咆价格为{呵一跌阵跌)．斌‘价辂理论’j实践'第1期
3
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重。
(二)中国彩电价格战历史
根据价格战爆发的原因和时间．将彩电业发生的价格战划分为三个阶段：
1．需求刺激竞争阶段(1989．1995)
在此时期政府对彩电销售价格具有绝对的控制权，政府为了抑制黑市，控
制了电视机的流通渠道，将价格固定在浮动价格的上限，牢牢地掌握了彩电的
定价权。1988年严重的通货膨胀导致了一场抢购风，彩电的供需矛盾变得愈
加突出。但随着国家的宏观紧缩政策的施行，到1989年，消费者的预期下降．
抢购风开始降温，大量彩电积压。为减少库存．刺激消费，长虹于1989年8
月率先打破僵局．在未经政府许可的情况下将彩电降价销售，标志着第一次价
格战的开始。这次价格战直接导致了长虹的销售量直线上升．使之成为彩电产
业的领军厂家。其他国内企业随之跟迸降价，使国内彩电业在价格上比进口彩
电初现竞争优势。
2．良性竞争阶段(1990-1996)
这一阶段中前期，彩电工业在整个制造业内，利润率一直较高，彩电价格
远高于产业的平均生产成本，吸引了较多的企业进入这一产业，但由于政府对
彩电价格的相对控制，企业闻竞争主要表现为产品差异化的非价格竞争。为了
夺取更大的市场份额．企业只有通过在做广告和加强售后服务上做文章。面对
这一情景，优势企业强烈希望通过价格战夺取市场份额，以获取更多利润和扩
大品牌知名度。1996年3月长虹同上次一样．在未与主管部门和同行协商的
情况下，再次率先降价．导致其他国内、国外品牌也跟着降价，第二次价格战
开始。与此同时，彩电企业进行的技术创新战则缩短了国产品牌与国外品牌技
术上的差距．加上国内的人力资源优势，从而使国产彩电在国内市场优势明显，
国外品牌的市场份额则逐渐萎缩。这次价格战驱逐了产业内的绩差企业，提高
了产业集中度，促进了企业控制成本和技术创新的能力，确立了优势企业的市
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场领先地位，使市场由分散竞争向垄断竞争过渡。
3．恶性竞争阶段(1997至今)
由于彩电产品潜在市场大、彩电行业前景存在不确定性，尤其是占中国人
口70％的农村家庭的彩电拥有率还不到40％，在目前2亿多个农民家庭中，
彩电拥有率提高一个百分点．市场需求就会增长200万台．且中国彩电在发展
中国家颇受欢迎。伴随着高清晰度数字彩电和网络化时代的到来。谁都想把握
住这新豹机遇，打破现有市场格局，抢占先机。因此在原有企业生产能力过剩、
市场竞争激烈、经营困难的情况下，却出现了亏掼企业不愿退出、其他产业中
实力较强的一些企业如海尔、春兰等白色家电企业又涉足彩电领域的现象，这
一阶段的价格战表现为降价频频，市场竞争更加激烈。1997年以来的大范围
降价销售使彩电价格严重扭曲：2l”彩电已跌破1000元，部分产品已低于生
产成本：25”彩电跌破2000元，只能保本，同期美国25”彩电为500美元：
只有29”以上有仅10％左右的毛利。国内彩电价格已远低于国际市场价格。
实际上．彩电价格战并没有促进国内市场销售总量明显增加，表现为伴随市场
份额的小幅提高而利润大幅下降，持续的降价使彩电业从高盈利行业变为低盈
利行业。80年代彩电行业利润率高达20．30％，可到1997年就只有6％左右。
同时，彩电产销脱节，库存居高不下，根据对企业的实地调查，在1998年底，
彩电库存量为1200万台左右。不少彩电企业，尤其是国有企业，在彩电价格
锐降，市场供大于求已成定局的情况下，继续扩大生产，导致产品进一步积压，
供求关系严重失衡。
据2000年国家质量技术监督局对彩电降价组织的市场抽查结果显示，降
价彩电星现出技术含量较低，附加功能少．技术水平比较落后的特点，其中单
片机机芯占50％。部分彩电的电路仍是10年前的设计：有的彩电未加改善图
像重现质量的数字梳状滤波器，从天线输入端和AV输入口测量其图像中心水
平清晰度只有330线左右i有的没有S端子．很难与DVD机相连；还有一部
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分降价彩电所使用的彩管为廉价彩管。而彩管的技术承平、质量水平在很大程
●
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度上决定了彩电的使用寿命、图像的清晰度、亮度、对比度及画面的清晰程度。
从产品生命周期来看，任何行业的发展一般都包括四个阶段：幼稚期、成
长期、成熟期、衰退期。(如图1所示)
图1：产业生命周期囤
业铺鲁曲线
时间
识别一个行业处于生命周期的哪个阶段．常用的标志有：市场增长率，需
求增长率，产品品种，竞争者数量．用户购买行为等．而当前彩电市场的特征
较为符合成熟期的特征：市场需求趋饱和，销售增长缓慢，产品设计基本成熟，
买方市场形成．竞争激烈，行业赢利能力下降。这主要是由于：第一、彩屯产
业发展过程中体制和改革的失误，在企业规模、产业组织方面存在不少弊端。
第二、彩电行业进入门槛低．技术含量低，重复建设严重，投入相对较少，工
业生产采用大组装模式，对生产许可证管理不严。第三、技术创新能力弱，关
键元器件包括芯片、新型显示器件等都长期受制于跨国公司．使我国彩电业发
展后劲不足：技术水平趋同，以致彩电业一方面竞争激烈，价格下跌，另一方
面境外企业和其它行业企业仍在不断进入。第四、由于中医居民收入不均衡，
有部分消费者对低价产品兴趣较大，助长一些企业走“低价低质”之路。
沉浮之间，不少业内人士陷入了深刻的反思之中。“价格战带来了双重危
机：一是财务危机．巨大的库存，越来越多的应收账款．正在侵蚀着企业：另
一个是创新危机，没有力量投入开发．当然也没有机会分享高技术的利润。”
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厦华电子公司总经理郭则理坦言2。
二、企业基本竞争战略
从中国彩电产业当前的形势和历史发展过程可以看出，相当数量的彩电企
业由于缺乏正确战略的指导，在激烈的竞争中犹如陷入风暴中的一条小船，在
市场的大浪中跌跌撞撞，看不到企业的出路何在，随时有覆灭的可能。下面我
们将波特的竞争优势及竞争战略理论简要介绍给大家．希望能对国内彩电企业
有所启悟，通过采取正确的竞争战略而成功突围。波特认为竞争战略的选择由
两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的
产业的吸引力。第二个中心问题是企业在其产业中的相对地位。企业基本战略
的核心在于制定适合企业的行动计划，以便在彩电产业中成功地进行竞争，使
企业建立起强有力的、持久的竞争地位以获得超额利润。
(一)决定产业盈利能力的五种基本作用力3
要知晓彩电产业的盈利能力，就要对当前彩电产业进行结构分析，其内部
的竞争状态取决于五种基本竞争作用力(见图2)。将这些作用力汇集起来，
就决定着该产业的最终利润潜力。一个企业的竞争战略目标在于使公司在产
业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力或根据自己的意愿来影
响这五种竞争作用力。因为五种竞争作用力影响价格，成本和企业所需的投资．
且它们的合力对于所有竞争者都是显而易见的，因此战略制定的关键就是要深
入到表面现象之后分析竞争压力的来源。进而使公司的关键强项与弱项突出地
显露出来．扬长避短，使公司在彩电产业中拥有持久的竞争优势，使战略选择
产生最大回报，牢牢把握彩电行业中最具有机遇的领域，并成功回避风险。
1搜瓠同．20呻：‘中国彩电规模?利润?'t 12月26 H．
’参考迈克尔．波特，1997：‘竞争战略'．华夏出版社．第3-28贞．
‘
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=篁===兰=暑==昌==景}=兰暑寺篁，号==皇}亨暑==鲁皇皇昌=皇鲁=|置E — l
图2：决定产业盈利能力的五种竞争作用力一——
供应商(彩管和
其它元件企业)
潜在进入者
新进入者的威胁
酬I 竺兰．三I产|业1竞I争买对手方间k侃——缎——力一方侃价实力L———}——一3月mⅢ戈w
曝凋I费者或销售l
l渠道) I
———L———、替代产品或服务的威胁
替代品I
主要是H阴Ⅳ |
资科来源：迈克尔·波特·19卯：‘竞争战略)．华夏出版社，第3页．
1．购买者，包括彩电消费者和鞘售渠道，由于彩电市场竞争激烈，早已
由卖方市场转变为买方市场，消费者对彩电的品质、外观、音质、画面的要
求更加挑剔。要求产品豹质量更高，价格更低，售后服务更好，并且使厂家
形成互相竞争的格局。总之．来自买方的压力倾向于降低彩电行业的盈利水
平，企业最好的防卫方法是提供顾客无法拒绝的优质产品。在销售渠道方面1，
一些大的家电经销商像三联、北京国美、江苏苏宁等凭借自己的品牌和实力．
也对彩电生产企业施加了更大的压力，有时会为了自身的利益发动价格战．
2．供应商．它对彩电行业的竞争压力表现为：要求提高彩管和元器件的
价格或降低对质量的要求，增加定购的数量，并希望提高其讨价还价的能力，
以便从行业中获得更多的利润。企业只有与供应商建立良好关系并开拓多种供
应渠道才是防御上策。供应者的压力主要取决于以下几个因素：
(1)供应者的集中程度和本行业的集中程度，在高档、技术先进的新～
代彩电产品中，主要是由日本几家显像管厂供给国内厂家彩管，在新产品开发、
升级上受制于人，竞争压力较大。
(2)供应品可替代程度低，企业对于新技术的自主开发能力弱，也是造
成较大竞争压力的原因。
(3)彩管供应者本身同时也提供彩电产品，增强了该企业的竞争能力。
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一一———————————————————————一—————————一
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3．替代品， 目前彩电行业的主要产品是模拟电视，它的替代产品是数字
高清晰度电视‘。
尚在研制与制定标准中的}玎D1V——高清晰度电视与传统豹模拟电视有很
大的区别，它共有5太优点：(1)数字电视的传输信号经过远距离传送和多次复
制．基本上能保持原版水平；而模拟电视的信号经过如此过程后，则会增加噪
波、重影和失真等；(2)数定电视占用频道窄，传输容量大；(3)抗干扰能力强，
画面清晰度和伴音效果可与激光视盘相媲美：(4)其播出效果不受气候环境变化
或元件本身老化的影响：(5)数字电视在满足多种业务或多种制式信号处理时，
运转情况比模拟电视更为灵活。
据悉中央电视台将于2001年10月试播数字电视；欧洲已在2001年6月
开播六套卫星清晰度数字电视，2003年正式开通数字电视转播服务．预计2010
年实现数字电视的全面普及，。但中国要过渡到数字电视并非易事。首先要对
电视信号及传输体系的制式标准重新定义：其次须对节目的摄录设备、电视台
广播设备、电视传输设备和电视接收机全面更新；再次按数字电视的要求，更
换一个电视台的现有模拟播放设各就需400一500万美元，我国现有1000多
个电视台，如此巨大的投资，很难设想能够在短期内实现：而且，新产品价格
偏高，单台价格预计在2万元左右，难以通速扩大消费。
来自}玎)TV对当前模拟彩电的压力决定以下三个因素：(1)}玎)TV的盈利能
力一般说来要比模拟彩电高得多，它正进入一个幼稚成长期，而当前模拟彩电
技术寿命趋于完结，原有生产设备已经实际贬值而无法按原投资额分摊折旧，
使橱的机器价格维持在较低的水平上。(2)生产HDTV的企业行动的快慢，决
定了当前彩电业的命运，因为它改变了市场结构，极大地改善了彩电的性能价
格比。(3)消费者的转变费用，由于模拟电视和I"IDTV并非不共戴天，1000元
买个机顶盒，现在的模拟电视就可以收到电视台播放的数字项目，因此我国的
·曾言，1998：‘中国电视遭遇‘数字。关’’戴‘中固市场)第11 j羽．
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模拟电视也不会在一夜之间完全消失。有专家说：模拟彩电将与数字彩电并存
20-30年。因此它对本行业的压力不算太大。
4．潜在进入者与彩电行业的进入和退出壁垒
彩电行业的进入壁垒包括：
(1)规模经济：大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本(或
者说生产一件产品的操作或运行的成本)随总产量的增加而降低。规模经济的
存在阻碍了对产业的进入，因为它迫使进入者一开始就要具备大的生产规模并
承担遭受原有企业强燕抵制的风险，否则会因小规模生产而造成产品成本方面
的劣势．规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一个活动环节中：包括生
产，采购，研究与开发，市场营销，售后服务网、分销等。
(2)产品差异：产品差异意味着现有的公司产品在特色、性能、一致性
质量、耐用性、广告、顾客服务、可靠性、信誉及顾客忠诚度等方面的优势。
产品差异建立了进入壁垒，它迫使进入者耗费大量资金消除原有的顾客忠诚。
(3)资本需求：竞争所需大量投资亦构成了一种进入壁垒，特别是高风
险或不可回收的前期广告、研究与开发等费用。而且生产设施、顾客信用、库
存及生产启动都需要资金。当然当今大企业的财力是足以进入几乎任何一个产
业的，只不过是要冒一定的风险，这些就构成了产业中现有企业的优势。
(4)与规模无关的成本优势：产业内现有企业具有一些潜在进入者无法
比拟的成本优势。
①专有产品技术：通过专利或保密的方法，保持垄断性的产品专有知识或
设计特性。
②原材料来源优势：企业控制了最优资源来源，并且充分掌握可预测到的
需求。
@学习或经验曲线：在某些产业的生产过程中，产品的单位成本随着生产
经验累积的增加而下降。这是由于工人改进了他们的工作方法并提高了效率
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(“学习曲线”，又Ⅱq。干中学”)、生产布局的合理化改进、专门设备及工艺爵
开发、设备的更良好运转、使产品更便于制造的设计改进，经营的衡量与控制
方式的改进等等情况造成的．成本隧经验的增长而下洚是由构成公司的各个经
营和职能部门创造的，经验也匏够降低市场营销和生产中的经营管理费用。
(5)政府政策：政府能够限制甚至封锁对某产业的进入．根据当前中国
彩电市场的状况，中国的许多企业和有识之士呼吁行业主管部门采取如下措施
来改善当前的状况：
①鼓励企业通过资产重组改造现有彩电生产线，但对模拟彩电项丑应严格
控制。，
②政府应鼓励、支持、保护正当的市场竞争，制止低价倾销、以次充好等
不正当竞争行为。。
③严厉打击走私，制止非法使用走私件行为。
(6)如果潜在的进入者认为会面临现有竞争对手有力反击，使之在产业
中处于不能令人满意的境地，那么进入可能会被扼制．下面条件可鸵抵制进入：
①坚决迎击进入者。
@具有相当充实的资源条件进行反击．包括富裕现金、极强的融瓷能力、
能满足未来所有可能需要的过剩生产能力。
彩电行业的退出壁垒：
退出壁垒包含政策上的、经济上的、战略上的以及感情等因素．这些因素
使一个公司即使在收益甚徽甚至收益为负的条件下仍然维持在该产业中进行竞
争。当退出壁垒很大时，过剩的生产能力便无法释放到该产业之外．同时，在
竞争中己失败的公司也不愿认输。它们顽强地支撑着．往往会采取弧注一搀韵
极端策略，导致过度的价格犬战，使整个产业的利润率可能持续保持氍水平·
退出障碍主要来源有：
(1)专用性资产，包括设备和人员的专用性。
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(2)退出的固定成本高，包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能
力等。
(3)战略联系密切：如退出这一产业会使企业在其它经营领域的市场形
象、营销能力、利用金融市场及设施共用等方面产生负面影响。
(4)感情因素：主要是雇员的惠诚，对事业的担忧，骄傲的历史等原因。
(5)政府的作用：主要表面在(a)地方政府对亏损企业的援助，使亏
损企业能够挣扎着活着，造成竞争力差的企业无法退出产业．而优势企业又活
不好的局面．”劣而不汰”的企业实际上靠政府的力量与优秀企业进行市场竞
争，市场没有建立起真正的退出机制．政府援助主要是通过政府在税收、投资、
银行信贷等方面给予亏损企业的优惠待来实现．(b)地方政府鼓励当地企业与
外商合资。对于在国内彩电市场竞争中处于劣势的企业，地方鼓励其与田外大
公司合资。放弃原品牌，借助外方的资金和品牌优势，与国内企业展开竞争。
造成国内模拟式彩电生产能力更力珏过剩，导致本不该出现亏损的甚至绩效高豹
企业也会出现亏损。不利于产业效率提高。
进入、退出壁垒与盈利性有密切的关系；当考虑退出与进入壁垒只分成高
或低两类简单情况时，有下述关系：
图3：壁垒与盈利性
退出壁垒
低
进入壁垒
高
低高
l回报低、稳定回报低且有风险
I回报高、稳定回报高有风险
赍料来谭：近克尔·波特，199'／：‘竞争戢喀h华夏出麓杜，第2I页．
从产业角度来看，最好的情况是进入壁垒很高蔼避出壁垒很低．在这种情
况下，进入将受到扼制，而不成功的竞争者会轻松离开该产业．当进入、退出
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出壁垒很高时，就是最糟糕的情况了。在这种情况下，当行业吸引力较大时．
众多企业纷纷进入该行业，当行业不景气时，过剩的生产能力无法撤离，使企
业问竞争激烈，产业利润长期低下。
5、产业内竞争对手：
●
产业内现有企业之间竞争的激烈程度主要取决于以下因素：
(1)产业内是否有众多的或势均力敌的竞争者．如有，则竞争激烈。
(2)产业的增长速度。如增长缓慢，则各企业为寻找出路，更加剧现有
市场豹争夺，使竞争激烈化。
(3)固定硪本或库存成本的高低。如成本高，则企业往往会采取增加产
量的措施以降低成本，使生产能力过剩，导致竞争加剧。
(4)是否存在规模经济。规模经济要求具有大的生产能力，这会经常打
破产业的供求平衡．使彩电供过于求．会迫使企业降价销售．
从上述因素可以看出：彩电产业内的竞争会非常激烈，表现在价格竞争、
广告战、新产品的快速引进、增加服务内容等方面。在彩电产业中，一个企业
的竞争行动往往会对其竞争对手产生显著影响，从而激起竞争对手们对该行动
的反击或报复。如果反击的力度升级，整个行业中所有公司都将受到损害，并
且情况将变得比以前更糟：市场占有率并没有增加多少．而利润却大糟下滑。
与价格战相比所不同的是，广告战一般地都能够扩大需求和提高产品差异
水平．从而使产业中所有公司受益。但广告不能构成企业的核心能力，许多在
广告和促销上取得开拓性成功的企业(如巨人，亚细亚，孔府宴，中华鳖精等)
后来都陷入了困境。广告的目标是促销产品和建立品牌，大量的广告可以在短
期内促进销售的增长，但广告的投入与效率之比会随时间的延长而递减．且过
度的广告会导致这种资源的衰竭，从而使企业背上过重的负担，可见靠广告开
拓出的市场是不稳定的．因此企业必须脚踏实地，在成本、产品科技含量和产
品差异性上下功夫，树立口碑良好的品牌才能真正赢得市场．
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(二)三种基本竞争战略
在当前的市场形势下．彩电企业的当务之急就是确定有效的竞争战略，从
而采取恰当的行动。在三种具有内部一致性的基本竞争战略中，找到能够使企
业长期稳定发展、在产业中胜过竞争对手的对策。这三种基本竞争战略是：总
成本领先战略；差异化战略；目标集聚战略，目标集聚战略又包括成本集聚和
差异化集聚。
全产业范围
特定细分市
图4：三种基本战略
战略优势
‘ 低成本差异化
成本集聚差异集聚
资料来源：迈克尔·波特。1997：‘竞争战略)·华夏出版社t第38页·
1．总成本领先战略5：
总成本领先要求积极建立有效规模的生产设施．在经验基础上全力以赴
地降低成本，严格控制成本与管理费用，以最大限度地减少研究开发、服务、
推销、广告等方面的成本费用，贯穿于整个战略的主题是成本低于竞争对手，
使公司可以获得高于产业平均水平的利润。
低成本可使公司在五种竞争作壤力的威胁中立稳脚跟。低成本也意味着
当其它公司在竞争过程中已失去利润时，本公司仍然可以获得利润；低成本以
规模经济、成本优势的形式建立起进入壁垒：低畿本地位在面ll缶消费者压价时，
可以保护自己，因为消费者只能将价格压鲥成本居于其次的竞争对手的水平；7
同时低成本对供应商有较强的还价能力，因为它有较灵活的供货选择范围：低
成本在与替代品竞争时较其它竞争对手占居有利地位。
总成本最低的地位通常要求相对市场份攘较高：原材料供应良好{产品
设计便于制造生产；较宽的产品系列：用于购买先进设备的巨额前期投资：实
5 此节内容参考：迈克尔．波特．199"／：‘竞争优势，，毕夏出敝社，第，3-12l页·
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施激进的定价策略；能够承受初始亏损的强大实力．以攫取较高市场份额。高
市场份额又可导致采购经济性而使成本进一步降低。一旦赢得成本领先地位，
所获得的较高利润又可以对新设备、现代化设施进行再投资以维持成本上的领
先地位，而再投资往往是保持低成本地位的先决条件。
但是，成本领先也会给公司带来负担。这意味着要不断地为设备现代化
再投资，同时坚决放弃陈旧的资产。避免产品系列扩展以及对技术上的进步保
持敏感。同时成本领先也会带来风险．一旦行业发生技术上的提升与突破，而
过去的投资与系列经验将无用武之地。产业的新进入者与追随者们通过模仿或
者凭借其对高技术水平设施的投资能力也很容易得到这一地位．由于只关心成
本有时还会忽略行业市场上产品及营销的变化，并降低了对产品差异性的要
求。
(I)价雠
竞争优势来源于企业的一系列活动中，这些活动都对企业的成本地位有
不同影响，并且莫定了差异化的基础。价值链这一基本工具，对于认清企业成
本行为及现有的和潜在的经营差异性是十分重要的。它将企业仓O造价值和产生
成本的诸活动分解为战略上相互关联的九项活动。企业正是通过比其竞争对手
更廉价或更出色的开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在彩电产业中。企业的价值链千差万别．同时也代表着竞争优势的潜在
资源。同时各种活动的集成程度将对竞争优势起着关键的作用，彩电企业若有
协调～致的价值链，将支持本企业在产业竞争中获取优势。彩电企业的价值链
可能会因产品线的不同特征，买方地理区域或分销渠道的不同而有所区别。从
竞争角度看，彩电价值是消费者为企业提供彩电产品所支付的价格，如果彩电
企业所得的价值超过创造产品所花费的各种成本．那么企业就有盈利。价值活
动可分为基本活动和辅助活动两大类。
基本活动：是指企业贿进原材料(内部后勤)，进行加工生产成最终产品
(生产)．将其运出企业(外部后勤)，上市销售(市场营销)，到售后服务(服
务)依次进行的活动。
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辅助括动：始终贯穿在这些基本活动中，包括采购、技术开夏、灭力资磊
管理、企业基础设施等。
虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但是价值链并不是一些独立活动的
集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系
有机结合在一起的．它通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，通常
反映出为实现企业总体目标的活动之间的权衡取舍，如成本高昂的产品设计，
更严格的元件规格或更严密的工艺检查也许会减少服务成本。因而企业必须优
化这些反映战略的联系以获取竞争优势。同时协调各种联系韵能力常常能削减
成本或增加经营差异化。
尽管价值链内部的各种联系对竞争优势十分关键，它们却常常难以捉摸．
对各种联系的利用常常要求信息系统允许最优化或协调的发生。因此信息系统
对于从联系中获取竞争优势至关重要。如生产组织更高的成本可以带来销售或
服务组织成本的降低，因此对各种联系的管理是一项比管理各种价值活动本身
更为复杂的任务。既然认识和管理这些联系是十分困难的，那么能够这么做的
能力常会成为产生竞争优势的取之不尽的资源。
(2)如何实现成本领先建立竞争优势
成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一，且成本对于差异化战略也
极为重要，因为要实现差异化战略的企业必须保持与竞争者近似的成本。大多
数企业缺乏进行成本分析的系统框架，是造成这些问题的根本原因。上一节
提到的价值链为成本分析提供了基本工具。在彩电产业中，规模经济、学习曲
线、生产能力利用模式、联系、整合、时机选择、自主政策．地理位置等因
素常常相互作用，这就决定了各个价值活动的成本．没有一种成本决定因素会
单独成为决定企业成本地位的唯一决定因素。企业的成本优势就在于比竞争者
能更好钓控制这些成本决定因素，关注在成本中占有重要地位或所占比例正在
增长的活动．将为降低成本提供极大潜力。
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控制规模：通过兼并、拓展产品种类、扩大市场或营销活动来瑁天巍模以
降低成本。但进入新的地区来扩大全国规模．却可能会提高这些成本。规模经
济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力．或将无形成
本如广告费用和科研费用分摊到更丈的销量中的能力。也产生于随着一项活动
规模的扩大．支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增加低于其扩大的
比例。随着规模的继续扩大，协调复杂性和威本的不断增加可能导致某项价位
活动中规模的不经济。
图5：市场份额与利润率的关系
资本利润率
30
20
lO
市场占有率
25 50 75 100
瓷稠j黜臣扬慧巷．2000：‘企业的进^退出与产业辫啊cj融，匕海八民出版批b车三曦书杜．第76页．
用公式表示为Y=a+bM其中Y为资本利润率，a为行业市场利润率，b为
利润曲线斜率，M为市场份额，表明利润率是随市场份额线性上升的．从而
看出争夺市场份额的竞争常常十分激烈，因为市场份额的每一份都被视作至关
重要，由于中国的彩电行业寡头垄断的类型为紧密型寡头类，最大厂商如长虹
也不过30％，其它几家厂商的市场份额也依次为20％、15％、10％、8％左右r
因此产业内竞争的激烈程度就相当高。
加强学习：学习曲线表明随着产量的积累．生产和管理经验不断上升，导
致生产的边际成本不断下降，因此从管理层到雇员都要重视对每一个构思和每
一种实践的研究，看是否有改进的可能性。加强自己专有技术的保护意识，留
住专门人才。向竞争对手学习，分析竞争对手价值链的每一重要环节，与自己
进行对照。对于彩电行业，企业如果能找到可以从学习曲线中获得显著效益的
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号手詈詈号苎雩=嚣恚昙手号号}暑毫亨==苎苎==号墨，号苎===墨暑写鲁皇=矗E
产品，它的利润就会有保障，第一个掌握此项技术的企jE磊瓦萁百丕五真看瓦
势·学习曲线越陡峭的产品，对于最先掌握这项产品技术的企业来说就越有利。
图6：学习曲线
累计产出
曩科来攥：靳并梧利菠·1997{‘经济学’上册，中雷人民天牛出散社，第4璐页．
控制生产能力利用率：提高生产能力利用率，以降低生产能力利用不足
的成本，同时亦能减少产量波动所带来的不良后果：
控制联系：企业通过利用各价值活动之间的联系并加以利用，就可改善
其成本地位。包括价值链内部联系和与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联
系。
①价值链内部联系：通过协调和最优化这两个机制带来成本削减的机
会。
②纵向联系：企业与供应商和销售渠道之闾的关系，企业要有充分的侃
价能力．利用好这些联系，并就如何分配由此产生的利益而达成协议。
控制时机选择：就是彩电企业究竟是选择率先行动还是迟后行动的闯题。
率先行动者可以把技术差距转换为其持续存在的竞争优势，它通常可以确立领
导者的声誉，树立形象，抢占有价定位．垄断销售渠道，降低学习曲线，确立
产品标准，获取早期利润等优势，但是也有如下缺点：
①未来需求不确定。
②消费者需求变化，率先行动者的技术不再受重视。
③专注当前技术，不能便利修改以适应后期技术。
④使追随者以低成本模仿。迟后者也可避免先行者所承担的产品和市场
。
生产的边际成本
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开发的高昂费用。
控制自主政策：修改无助于差异化且产生成本的政策。自主政策包括：
①产品的造型、性能和特点；
②所提供的产品组合与种类：
③所提供的服务水平；
④市场营销和技术开发活动的费用比率：
⑤交货时间；
@所使用的销售渠道：
．
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⑦所选择的工艺技术；’
⑧所使用的原材料及元件的规格；
⑨为雇员支付的工资和提供的方便；
⑩生产进度安排、维修、推销队伍和其它活动。
控制地理位置：尽量使地理位置最优化，这对改善后勤效率和资源供应
有显著影响，从而取得明显成本优势。它能影响企业基础设施的成本，供应商
的地理位置是内部后勤成本中的一个重要因素，而相对销售渠道又影响了外部
后勤成本。厂房设施之间的相对位置也影响着库存、交通运输和协讽的费用．
成本决定因素通过相互作用决定一项经济活动的成本：相互加强或相互
对抗，因此识剐成本决定因素之间的相互作用是确定一项价值活动成本的关
键。企业必须在一项因素加强时协调其它的因素以求获得最低成本，当相互对
抗的决定因素存在时必须对它进行最优化。例如，选择地理位置必须使得规模
经济、运输成本和工资费用之间达成权衡取舍的关系。成本决定因素之间的相
互作用常常是微妙的。它们往往不为人们所认识．尤其是当它们处于变化时a
因此，将对成本决定因素相互作用的洞察力转化为战略抉择的能力，就成为获
得成本优势的持久性来源。
1996年3月，长虹公司凭借其规模和成本优势发动了第二次价格战a希
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望通过率先降价，达到提高市场份额，增加利润和扩大品牌知名度的目的。同
时，技术进步和管理水平的提高亦为降价提供了保证。不久，其它品牌的彩电
也都被迫下调了价格。这次价格战的最直接结果就是国产品稗最终在国内市场
上占据了很大了优势．1996年，国产品牌彩色电视机市场占有率达到了72．5％，
而国外品牌在中国市场则逐渐萎缩。1996年进CI电视机数量比上一年下降
63．8％。同时．市场的集中度进～步提高，一些劣势企业被兼并，像长虹、康
佳、TCL、海信、刨维等企业的领导地位被确定。市场逐渐由分散的竞争型市
场向垄断竞争过渡。长虹公司在这一次竞争中市场份额也由原来的2溉左右上
升到27％以上。
2．差异化战略：
差异化是指设计一系列有意义的差异，以便使本公司的产品同竞争者产品
相区分的行动，从而使企业或产品形成一些在全产业范围中具有独立特性的东
西。通常有如下形式：独特设计：品牌形象；技术特点：外观特点；客户服务：
经销网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都标新立异。
它通常可为企业在行业中赢得超常收益。它利用客户对品牌的忠诚以及由此产
生对价格的敏感性下降，使公司避开纯价格竞争。同时使利润增加而不必降低
价格。客户的忠诚和竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进
入壁垒。但实现产品差异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。因为广泛
的研究。产品设计，高质量的材料或周密的顾客服务意味着以高成本地位为代
价。因为即使全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客
都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格。如果实行低成本的竞争对手与实
行差异化公司间的成本差距过大，这种差异性便不能再笼络住顾客。低成本企
业就处于可进行大规模侵占的优势地位。通常企业会使用那些能增强经营差异
性而对成本影响甚微的策略。
(1)企业必须谨慎选择能使其与竞争者相区别的途径．这是因为并非所
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有的产品差异化都是有意义的或者是有价值的．也不是每一种差异都是一个差
异化手段，有效的差异化．应满足如下原则6：
①重要性：该差异化能满足相当数量消费者的买方价值。
②明晰性：该差异化是其它企业所设有的，或者是该企业以突出、明晰的
方式所提供的。
◎优越性；该差异化明显优于通过其他途径而获得的相同利益。
④可沟通性：该差异化是可沟通的，使买主看得见的。
⑤不易模仿性：该差异化是其他竞争者难以模仿的。
@可接近性：消费者有能力购买该差异化。
⑦盈利性：企业将通过该差异化获得利润。
(2)企业如何对差异化进行定位
彩电的差异性主要表现在产品、服务、渠道、品牌、人员等方面。差异
化在产品方面主要表现在：特色、性能、一致性质量、耐用性、可靠性、可维
修性、风格等。现在许多厂家如松下，东芝，创维，厦华，海信，海尔．TCL
等厂家都采用了纯平、数码1001-1z和逐行扫描技术。这种技术可使画面缨腻
逼真，流畅稳定，观赏舒适，体现了彩电的最高技术。彩电作为视听产品，各
厂家又大力开发不同的音响系统：松下公司将杜比数码、DT$解码器和多声
道扬声系统安置到电视机上，使之不需另外购置音响设备，只须再连接一台
DVD机，便可享受剧院承准的数字膏视频的惊人震撼与美妙。TCL开发出独
有的音响电视，将音响、电视合二为一，增加了专业音响系统。海尔开发出全
新五度空间雷霆音响系统，将高性能的音源设备组合在具有3面超强反射的音
箱中，从实际4个扬声系统欣赏到12个环绕扬声器3D音响效果·另外各彩
电厂家在广告宣传中将外观，眼睛保护，整机的稳定性，信号接收的稳定性，
全频道．防雷，防潮．频道数目，数码VGA接口，网络电视，DVD接口，菜
·荸利警．科特勒．19钟：‘营销管理：分析、计划、执行和控制)．上海人民出版社，第273页·
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单易操作性都有大量的宣传。
当产品较难差异化时，要取得竞争成功的关键往往依靠服务的增加和服
务的质量。服务差异化主要表现在：订货方便、送货、安装、客户培训、客户
咨询、维修等方面。从产品宣传看各企业似乎并无太大差别，国产彩电与洋彩
电本应该在销售价格上差不多，但由于的品牌的效应，价格差距甚大。据北京
晚报报道：索尼彩电的平均单价比国内彩电市场价贵一倍。但是索尼不仅夺得
国内销售额第一名，而且大城市彩电市场占有率也达到30％，这说明知名度
一信任度一偏爱度的层次差别。一个企业品牌有知名度，但缺乏信任更不用说
偏爱，消费者就不一定会去买这个产品，而有了信任度还是不能够马上就下决
心买，只有偏爱才会使顾客愿意购买时痛快的掏腰包。这说明广告一方面对产
品的锖售和推介有作用。但品牌这个形象却是靠日积月累的工作来完成的。
长虹公司当年凭几次“长虹降价风波”和长虹扎实的技术基础、开发能
力，不仅“垄断”了四川、西南市场。而且称雄全国，而“红太阳一族”让全
国消费者争相购买。据权威机构最新的评价结果，长虹品牌价值已达245亿元。
正如长虹总裁倪润峰所说的“长虹4000万消费对长虹品牌的信任，是靠长虹
不断提高优质产品和优质服务来维系的”。海尔用了7年时间专心地做好了～
个冰箱产品，实行品牌战略，并以此为契机．发挥海尔文化的优势．以吃“休
克鱼”的方式进行多元化扩张。由一个名牌产品发展成为系列化家电名牌产品
群。青岛海尔信息产业园和合肥海尔工业园两个生产基地同时拥有了世界最先
进的视听产品的生产能力。为了满足中西部地区消费者电压不稳、接收信号差
的特点，海尔开发出了超强接收和宽电压彩电；为了解决“电视轰击症”的难
题，海尔开发出了拉幕式彩电：为了解决球迷争频道的难题．双音频双视频的
一拖二彩电在海尔诞生了，每一种产品的面世，都会拥有一批特殊需求韵消费
者，获取了一批消费者的心。
每个企业都应制定一个重点定位战略，着力去宣传一些对其目标市场将产
}
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生最大震动的差异。专家们认为7：每～种产品应该选择～个属性，并使其成
为在这一属性方面的“第一名”。因为较之其它方面，顾客更倾向于记住“第
一名”，尤其是在一个信息爆炸的社会。“第一名”定位主要有：最高的质量、
最佳的服务、最低的价格、最安全、最先进的技术等等，如果一家公司坚持不
懈反复强调这些定位中的一个，并且令人信服的进行传播，它就可能出名，并
取得优势。但并不是每个企业都认为单～利益的定位是最佳选择．许多企业
也选择了双重利益和三重利益的定位。值得注意的是，当企业为其产品推出较
多的利益时，可能会变得令人难以置信，并失去明确的定位。因此企业在进行
#
产品定位时．应确保避免定位过低、定位过高、定位混乱、定位怀疑等4种主
要的定位错误．
在第二次价格战获得成功之后．长虹公司不断重复利用自己在规模、成
本方面的优势，没有及时拓展销售渠道和在产品差异化刨新方面进行投入，而
实施了多样化发展的战略。TCL、康佳等企业在克服了成本、规模的劣势的同
时，提高了自己的产品开发和市场营销能力。因而在98．99年间的价格大战中，
取得了非常大的成功。它们充分发现利用了市场上更新换代的需求，以自己在
产品创新、销售渠道和售后服务方面的优势夺取市场份额，成功地用产品差异
优势对长虹公司进行反击，此时长虹公司在成本方面的优势已不再明显-
3．目标集聚战略：
这一战略的前提是企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战
略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。前两种战略都是在全行业
内实现其目标，而集聚战略的整体都是围绕着很好地为某一特定目标服务这一
中心建立的．它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。企业或者通过
较好满足特定对象的需要实现了标新立异，或者在为这一对象服务时实现了低
7菲利普．科特勒．1999：‘营销管理：分析、计划、执行和控制》，上海人民出版社·第274-276
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成本，或者二者兼得。尽管从整个市场的角度看，集聚战略未能在全产业范围
取得低成本或者歧异优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种
优势地位。它通常意味着对获得整体市场份额的限制。它所面临的风险就是：
(1)如果与大范围提供服务与产品的竞争对手间的成本差距变大，则丧
失成本优势。
(2)它的战略目标市场与整体市场之间的产品和服务的差距缩小。
(3)竞争对手在它的目标市场中又找到细分市场．从而使目标集聚公司
显得不够集聚。．
由于人们的收入水平不同，对彩电在功能、款式、服务等方面的要求也
各不相同，为了能与无处不在的竞争者竞争．彩电企业可以按产品细分或买方
细分进行市场细分化，然后确定一个或几个它能为之最有效服务的细分市场，
将竞争区域限制在一个更小的范围之内，在小范围内实施低成本或差异化战
略，从而获取竞争优势。
(1)划分细分市场8
由于消费者的购买欲望、购买实力、地理位置、购买态度和购买习惯各相
同，彩电企业可按买方细分市场和产品细分市场，将若干不同的消费者群体独
立出来，使之得到更好的服务。
①买方细分市场：可按买方类型、买方地理位置和采用的销售渠道三方
面去寻找买方的差异。
买方类型：
a、人口分布：其中包括家庭大小，收入．健康情况，宗教，性别，民族，
职业，年龄，社会地位等。对分析理想的产品分布，价格敏感性和使用信号标
准提供了依据。
————————————————————————————————————————————————————————————————————————————一
·参考迈克尔．波特．1997：‘竞争优势，．华夏出版社，第237-279页．胡正明．1996：‘市场营
销学)．山东大学出J；叵杜，第314-340页．
a
、
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b、生活方式或心理状态：其中生活方式可分为：简朴型、时髦型、嬉皮
士型。消费者个性这个难以衡量的因素也会成为左右消费者购买行为的重要决
定因素。产品的品牌个性应符合对应的消费者个性．
c、行为因素：包括使用者状况、追求的利益、使用时机、品稗忠诚情况、
使用率、采购意图，对买方的使用和信号标准，产品品质和价格的敏感性有较
大影响。
买方地理细分市场：
a、按县、市、省或国家分：此地理区域可能会在运输方面存在差异，由
于不同大小的地理区域也可能成为相应的细分市场，因此在决定规模经济时也
起着关键性的作用。
b、气候带：天气条件常常对产品需求或服务有强烈的影响。如南方地区
夏季多雨潮湿，防雷防潮尤其重要。
C、不同的国家发展阶段：通常发展中国家的消费者与发达国家的消费者
有不同的需求，+此外包装、后勤体系、市场营销体系也可能显著不同。
买方销售渠道细分市场：
它可以反映重要的成本决定因素如订货规模、运输援模、交货规模等。通
常彩电企业对电子元件的大量订货是直接出售的，而少量订货则要通过分销
商。界定细分市场的渠道差异包括：
a、直销和分销商销售：通常直销可免除争取销售渠道的需要。
b、分销商和零售商的类型：因为他们持有不同的品种，具有不同的战略
及采购过程。
c、独家和非独家销售：独家销售可能影响销售渠道的佩价实力。
@产品细分市场：在彩电产业中，应当把产业中已生产或有可能生产的
确实不同的产品类型区别开．其中也包括那些能够和产品分开单独提供的服
务。产业中的产品种类可以用多种方式划分：
c，
C
●：f■l
9；14l
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物理尺寸：代表了技术的复杂性或产品的使用方式．对产品的差异性有骚。
大影响．如彩电往往分为：21、25、29、34寸等，不同尺寸的产品往往需要
在不同的彩电装配线上生产，而且要求不同的部件。
价格水平：是体现制造或销售等价值活动的标志。
技术和设计：是体现产品核心竞争力的重要标志。产品种类间技术和设计
的不同，体现了不同的技术复杂程度和不同的生产过程。如背投影彩电和普通
台式彩电在制造和性能上就有较大差异。
采用的元器件：使用的原材料或元器件不同，就会影响产品的制造过程和
供应商的佩价能力。
包装：对产品的品牌和识别有影响，并对包装材料的不同对成本和送货
方式也有影响。
性能：它与产品的技术含量和设计有关，反映了研发水平，制造复杂性及
检验测试的差异。
服务：也可视为一个单独的产品出售。服务水平的不同，对产品的品牌和
销售会有较大影响。
③细分市场的划分：
当确认了各方面的细分变量后，由于相应的变量很多，需要对每一细分变
量进行检验，把那些对竞争优势和产业结构有显著影响的变量分离出来，设计
一个产业细分矩阵，从而找出对发展竞争战略最有用的细分市场，
表l：产业细分矩阵
产品细分
买方细分(或锖售渠道，或地理位置细分)
o
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、
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从上表的细分矩阵可以看出。任意两个细分变量都可以组成一个细分矩
阵：包括产品和买方的细分、产品和销售渠道的细分、产品和地理位置的细分、
买方和地理位置的细分等等。通常的市场模式有：密集单一市场、有选择的专
门化、市场专门化、产品专门化、完全覆盖市场等五种模式。其中有选择的专
门化比密集单一市场能够分散企业市场单一的风险．但各细分市场闯缺乏联
系。完全覆盖市场通常只有大公司采用．产品专门化是单一产品向各类顾客销
售．市场专门化是为某类顾客提供各类服务．
(2)目标细分市场的选择：一个细分市场的吸引力是由其结构性吸引力、
强模、发展速度及企业实力决定的。
①结构性吸引力：是由细分市场中五种竞争力量决定的，它不同于在产业
中的分析，在细分市场中，一种产品的替代品是该产业中的其它产品：而鲴分
市场中的竞争不仅包括完全集中于该细分市场的企业，同时也涉及到其它细分
市场中的企业。其它方面也类似，它较产业分析更为复杂。各细分市场中结构
性吸引力有较大差异。
②规模与发展速度：它不仅决定企业在哪里开展竞争活动，还影响结构性
吸引力．规模会影响某细分市场对大型企业的吸引力：细分市场发展速度会决
定竞争强度和其他企业是否进入。
⑤企业实力：细分市场要与自己的企业实力相匹配。
(3)如何保持集聚战略的持久性
①针对覆盖面广泛的竞争对手的持久性
集聚战略者取胜的关键，是由于同时服务于多个细分市场所产生的协调成
本、折衷成本和缺乏灵活性成本的存在，从而产生持久性集聚战略的基础。仅
以一个或几个细分市场作为目标，目标集聚者与那些目标广泛有折衷成本的企
业相比，就可以在细分市场获得成本领先地位或实现差异化．但是企业对任何
一个细分市场的优化能力通常会随目标的扩展而减弱．如果买方在目标市场中
的需求相对于其他细分市场越是不同、越是独特．集聚战略就越能持久。如果
某细分市场和其他细分市场问的差异随着时间的变化而减少，技术变革有减少
27
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了服务多个细分市场的这种成本，集聚战略豹持久性就会受到损害，因此．选
择细分市场是一个动态过程。
②针对模仿者的持久性
集聚战略者面临的第二类风险是另一个企业去模仿它的集聚战略，这类企
业可能是新插足者也可能是对现有战略不满者，要阻止模仿者取决于集聚战略
者所拥有的竞争优势的持久性，通常细分产业的流动性壁垒有规模经济，产品
差异化．销售渠道的忠诚性及所独有的其他壁垒，壁垒的高度取决于该细分市
场的结构。
。来自模仿者的威胁会受到细分市场大小的影响。在小型细分市场中，即使
规模经济不大．如果不能被联系所抵消，竞争对手对进入可能也不感兴趣．相
反的，在一个具有成长性的细分市场中，不但模仿者会进入，而且当范匿更小
的细分市场变得可行时集聚战略者会被“超越”。
③针对替代品的持久性
细分市场被替代韵风险也决定了集聚战略的持久性，细分市场的消失可能
是法律、技术突变、环境和竞争对手行为等发生变化豹原因。竞争对手常利用
市场营销、技术创新等恶化细分市场形势的各种标准等手段，试图从集聚战略
者的细分市场中把需求转移出去。因此必须不断检查有关的细分市场和目标，
克服一劳永逸的思想，关注新技术是如何影响集聚战略的，避免带来战略性灾
难。
2000年9月份，海尔推出一款“美高美”彩电。采用B2B开发模式，专
门满足用户个性化需求。一位顾客7月18日给海尔写信要求购买一种不仅外
观漂亮，功能强大，清晰度高，而且能全家一起上阿的彩电．海尔彩电科研人
员经过调查发现：彩电将成为未来家庭的网络信息中心．有这种需求的顾客不
在少数。仅用了2个月便投放市场。及时满足了鄂位顾客的需求。而且这种彩
电一上市就供不应求，有人说它是目前国内唯一不用打价格战而供不应求的彩
电产品．而按照传统开发程序，产品从设计到整机投放市场霈3个月；就是按
国际量快的产品开发程序也得三个月。在随后举行的全国十个城市的海尔B2B
强
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电
C
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产品货制会上，仅美高美彩电就签订了30万台的合同。与国内彩电价格争相
“跳水”、供过于求形成了强烈反差9．
4．要避免夹在中间
一个企业如果不能在上述三个战略中选择一个制定自己的企业战略——即
被夹在中间。那它就是处于极差的战略下．它往往采取相互矛盾的策略，在追
求成本领先时也追求差异化，而差异化通常是成本高昂．相反的，成本领先要
求产品标准化、简洁亿，就需放弃某些差异性，所以在追求成奉领先与产品差
异纯发生冲突时企业必须做出选择。由于缺少市场份额、资本投资和“打低成
本牌。的决心，也不具备全产业范围的差异化，更没有在比较有限的范围建立
起产品差异化或低成本优势的目标集聚，这样的企业注定是低利润的．因为它
不是失去要求低价格的大批量客户．就是在同低成本公司竞争中丧失利润。而
且它也无法战胜那些专攻高利润目标或者傲到了全面产品差异化的公司，夹在
中间的公司还会因为模期不清的企业文化、相互冲突的组织安捧与激励系统而
遗受种种麻烦．成功地贯彻每一类基本战略都意味着投入不同的资源、力量、
组织安捧以及管理风格．一个企业对三种基本战略均适应的情况绝无仅有。如
果齄于田境中的公司长时间在这三种基本战略闻游移不定。这个企业注定是没
有前途的。
图7：一般产业中利润率与市场占有率的关系
投蚤回摄
市场份额
蠢事函唾；迈克毓涟特，1997：‘竞争战略’，华夏出版社，第43页．
由上图可以看出，较小的(目标集聚和差异化)公司及较大的(成本领先)
公司是最能盈利的公司，夹在中间的公司由于缺少成本、差异化和目标集聚的
优势，利润量低．
’‘人民罔，，20∞：‘美高美：美的启示’-10月鼍尸’
山东大学硕士学位论文
景昌==!苎妻，I竺昔千|三擘罟!詈号宁昌==昌昌暑，篁皇蕾皇___昌__
在图8中我们看到A企业实行着坚实的差异化战略，依磊看不蕲的声爵
革新t无敌的质量或对顾客需求的快速反应，为一个特殊细部服务，并获得一
个额外的利润；B企业实行纯效益战略，努力在企业中开辟一条低成本之路，
较少关心产品和服务的发展。高额的利润来自低于平均值的成本：而C企业
既不实行高效益，也不实行差异化，即所谓夹在中间的企业，缺乏差异性意味
着没有将价格提高到高于行业平均价格水平的机会，低于平均效率则导致成本
高于平均水平，受到两方面的挤压；D企业则有着两种战略取向的优势。有能
力成功创造差导化．导致额外的加价，同时还能产生成本优势．在行业内有超
于他人的业绩，因此D企业在市场份额方面处于绝对领先地位，或者是在革
新方面有重大的突破。
图8；差异化和效率的关系
差
异
化
爱科来■：赵景毕，19卯：‘企业战略，，山来人民出敷牡，第120贾．
二十一世纪的消费崇尚个性化，产品的差异化和个性化是取得竞争优势的
关键，由圈6可看出：对彩电企业而言，在推出个性化、差异化产品的同时．
亦不妨碍通过对各种成本决定因素的控制，降低差异化成奉．同时实现成本领
先和差异化，从而获得超额利润。一般而言，企业应首先实行差异化战略，进
行技术创新．然后再进行成本控制。当企业的差异化。特征”被竞争对手模仿
时，企业就要继续推出产品的新特征和给予消费者的新利益，继而控制成本．
采取螺旋式上升的循环方式，提升产品的差异纯程度而使成本控制在最低，持
久地保持竞争的优势。
· 三、企业竞争战略
企业基本战略重点论述的是企业准备采用什麽样的方式或手段取得竞争胜
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利的战略．丽企业竞争战略的侧重点不同，它是以市场为研究的重心．先通过
市场调查找到目标消费者，继而诱发目标消费者对某一商品产生预期反应所采
取的种种行动，它们能从各个方面指导企业获取所需的竞争优势。在它看来，
卖主(生产企业)构成行业．买主(消费者)则构成市场，彩电产品要通过市
场卖给消费者，这些企业竞争战略的内涵就是：分析、计划、执行和控制：它
覆盖产品、服务和创意；它建立在交换的基础上以满足各方的需要：下面就对
适用于彩电企业的企业竞争战略逐一论述，首先论述定价战略；其次是新产品
剖新战略；然后是根据企业的不同市场地位来制定相应战略：还有企业的屠际
化竞争战略；最后是产品生命周期战略．
(一)市场定价战略
谈妻I企业价格战，就不能不谈到价格，在营销的产品、价格、促销、销售
渠道四要素中，价格是唯一产生收入的因素，其它三因素只表现为成本。价格
也是营销组合中最灵活的因素．与产品特征和渠道不同，它的变化是异常迅速
的。因此价格和价格竞争是企业所面临豹头号问题．有许多企业不能把这一闯
题处理好，最共同的问题是：所定价格过分的以成本为导向；价格未能依据市
场变化及时地加以修改；价格制定同其它营销因素脱离，并且对不同的产品、
细分市场，价格的差别变化不够多样化。因此要能制定出合理价格，就要做到
以下几个方面。
1．首先要选择定价目标，从而确定该产品的利润水平。这些目标为：生存、
最大当期利润、最高销售成长、最大市场撇脂、产品·质量领先。一个企业对
它的这些目标越清楚．它制定价格越容易。
2．估算市场需求．不同的价格对应着不同的市场需求，一般来说，需求和
价格呈反向关系，即价格越高。需求越低；价格越低．需求越高．但对一些威
望高的产品来说，需求和价格有时成正比，捎费者认为较高的价格意昧着较好
的产品．估算需求量需考虑多种因素，首先就是消费者对该产晶的预期价格；
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其次要考虑该产品的需求价格弹性，需求弹性大，价格应定的低一些．反之亦
然．
3．核算产品成本，包括固定成本和变动成本。
4．分析竞争者韵产品、成本和价格。对比产品可找出差异性所在：成本比
较可以了解对手有无竞争优势；把对方价格作为制定自己价格的起点．
5．选择最优定价方法，确定最终价格．通常定价方法有成本加成定价法，
目标利润定价法，价值定价法，认知价值定价法．通行价格定价法。企业可根
据不同的定价目标和要求。选择适合要求的方法．
6．惨订价格。因为产品销售的地区需求和成本、市场细分要求、购买时机、
定单水平、交货频率、保证、服务合同及其它因素各不相同，企业会采取折扣、
折让及各种促锖手段修订价格，使产品价格更具竞争性。
(二)产品创新战略
产品技术创新贯穿于企业的整个价值链中，能够极大地影响企业的竞争地
位。创新也并不只是核心技术的创新，还包括市场销售渠道和服务的创新。另
外高新技术还面临着产品接受率较低、产品生命周期较短、技术淘汰较快的高
风险。因此如何进行技术竞争及在技术竞争中采取怎样的战略就非常关键。企
业研发的重点应与企业所追求的基本战略保持一致；企业应集中力量开发能够
降低成本或产生差异性方面具有最大持久性影响的技术。重大技术创新并不一
定需要科学上的突破．企业通过各种活动方式上的创新或是把各种可行性技术
进行结合倦常可构成竞争优势的基础。”
1．进行产品技术创新对于企业地位的影响：
(1)技术创新可改善产业组织结构
。技术创新可提高行业的进入壁垒，提高规模经济，改变产品竞争中所需
m’考迈克尔．波特．1997：‘竞争优势，．毕夏出版社。第170-207页．菲利瞢·科特勒，1999：I营
精警理：舒拆、计划、执行和控制''上海人民出版社．第283-314坂．
32
C
Q
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资本数量，降低转换成本。
②技术创新可改变产业与买方阃的还价能力。
③技术创新可改善与供应商的讨价能力，使得产业可向新的供应商购买，
消除了对单一供方的依赖。
④技术创新创造了全新的产品，同时影响了替代品的转换成本和相对价值
价格比。
(2)技术创新能够导致率先行动者优势
在进行技术创新时，企业必须解决的问题是追求技术领导地位还是技术追
随．技术领导即第一个引入支持其基本战略的技术创新的企业。而技术追随则
明确选择不首先创新，采取后发制人的态度。
技术创新领导者的竞争优势在成本降低方面表现为：
①开创最低成本的产品设计． 4
@最先降低学习曲线的企业．
③创造完成价值活动的低成本方法。
在创造差异化方面表现为：
①确立领导者声誉，带来良好企业形象。
②开发出提高买方价值的独特产品。
③可领先占据有吸引力的产品或市场位置．
④给新技术确定标准，迫使后来者采纳这些标准，从而使企业的地位更持
久。
(3)率先行动者同时也面临劣势
①承担着极大的开发成本．
②市场需求不确定．而迟后行动者可以把决策建立在较新的基础上．
③买方需求变化快，使率先行动者的技术被归入老化技术而丧失了声誉．
④投资于先期技术且无力修改，当发生技术突变时，使率先行动者在现有
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技术上的投资失去作用。
⑤如果把自己的核心技术暴露给追随者，后者就能够以低于创新的成本来
模仿．
2．技术创新的战略选择：
一个企业一旦仔细地细分了市场，选择了它的目标顾客群体，识别出他
们的需要并确定了所希望的市场位置，下一步就是开发和推出新产品。企业可
在自己的实验室里开发新产品，也可与独立的研究机构签订合同来为企业开发
特定的新产品。
根据新产品对于企业和市场的新颖的程度，确定了新产品的六种类型：
(1)新问世产品：开创全新市场的新产品。
(2)新产品线：使企业首次获得已建立市场的新产品。
(3)现行产品线的增补品：企业在己建立的产品线上增补豹薪产品。
(4)现行产品的改进更新：改进性能并替代现行产品。
(5)市场再定位：对现行产品找到新的市场或细分市场。
(6)降低成本：咀较低成本提供同样性能的新产品。
企业常常面临是不断完善现有技术还是投资于新技术开发的选择，一般
说来对成熟技术进行改进，相同投资所得利润回报要少于新技术的回报，但前
者往往较确定。因此不可对一项认为成熟的技术就轻易满足，因为一项技术是
由若干分支技术构成，虽然此技术组合成熟而不能认为各个分支技术也是成熟
的。分支技术的进步也会对改进现有技术提供帮助。当改进较老技术方面的努
力毫无结果时，最好的行动路线是尝试越过此技术。有时企业很难做出决定放
弃自己的技术，尤其当这种技术是企业自身开发出来时尤为困难。但对企业保
持竞争地位是必须的。
选择待开发技术不应只局限在极少数有可能发生巨大突破的技术。价值
链中若干种技术的适当改进，包括那些与产品和生产技术无关技术的改进，加
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在一起也能给竞争优势带来极大好处。而且许多活动的累积改进可能比技术突
破更能持久，后者易为竞争对手所注意，很容易成为对手模仿的目标。日本公
司在技术上的成功极少来自于技术突破，其大部来自于对价值链的改进。
一般的企业都倾向于认为技术创新是获取差异化的手段，而把技术追随
看作获取低成本的途径。然而．如果技术领导者是第一个采用新的低成本工艺
的企业，它就会成为低成本生产者。相反，如果技术追随者能够从领导者的失
误中吸取教训，不断修改产品技术以更好地满足顾客的需要，它就院实现产品
的差异化。这充分表现在日本的企业强调不断进行工艺戗新．所以它们常常比
开创工艺的美国与欧洲企业更具有可持久的优势。
技术开发中还存在着规模经济或是学习曲线．这就给市场份额大或有经验
的企业在研究和开发中创造了成本上的优势。由于开发一种新产品的成本大体
上是固定的，市场份额大的企业相对于市场份额小的企业，其研发成本占总成
本的比例较低。这样它就可以在研究与开发上投入较大的资金以维护其技术领
先，而不会造成成本上豹不良后果。这几年长虹每年虽然只从销售额中拿出
3％-5％的费用投入到中长期技术开发中，其累积却有几十个亿。正是这一资金
的投入，确保了长虹每年不断地推出新产品，打造精品，使长虹能够抢占技术
制高点，最终确保了它在彩电产业中的老大地位．
3．新产品创新开发过程：
包括5个阶段：创意产生和筛选，概念发展和测试．商业分析，产品开发，
商品化。
(1) 创意产生和筛选：创意的来源可以是顾客、研究人员、竞争者、
企业雇员、经销商和高层管理人员，而筛选的目的是尽快发现和放弃错误的创
意。‘
(2)概念发展和测试：是消费者所希望的一种产品构思
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(3)商业分析：确定目标市场的规模、结构，产品的成本、销量及利润，
(4)产品开发：将构思转化为在技术上和商业上可行的产品。
(5)商品化：建设有规模的生产制造设施，进行市场营销活动将产品引
入市场。
4．技术创新失败原因：
(1)设计产品并没有达到设计要求．
(2)创意是好的，但对市场规模估计过高。
(3)企业领导人可能会不顾市场调研己做出的否定报告，而强力推行它
喜爱的产品构想。
(4)产品的开发成本过高。
(5)成功产品的生命周期缩短。
(三)竞争地位与竞争战略”
企业由于自身实力和竞争力的不同，在行业中处于不同地位，根据企业豹
地位和形态的差异，可以把它们分为领先者、挑战者、追随者和补缺者。市场
领先者拥有最大的市场份额；市场份额列第二位的市场挑战者正为获得更多的
市场份额而奋斗；列第三位的市场挑战者只希望维持它的市场份额，并不希望
搅乱市场局面：市场份额最小的市场补缺者只是为在～些大公司不感兴趣的小
细分市场服务。因此不同的市场地位所采取的战略不同。
1．市场领先者战略：市场领先者占有最大的市场份额，在价格变化、新
产品引进、分销覆盖和促销强度上，相对其它公司起撅导作用．需时刻警惕其
它公司的挑战。要保持第一位的优势．须在以下方面努力：
(1)扩大总需求。即寻找其产品的新用户、新用途，并更多地使用该产
品。
”参考革利瞢·科特勒．1999：‘营销管理：分析、计划、执行和控翻’．上海人民出版杜，第346-372
页．
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(2) 保护市场份额。要做到这一点，领先者应不满足现状，应成为本
行业新产品创新、顾客服务、分销效益和成本降低方面的先驱。同时要清楚那
些阵地应不惜任何代价加以防守，那些阵地可以放弃且不会招致风险。将资源
集中于关键地方目的是要减少受攻击的可能性，将攻击的目标引导到威胁较小
的地带，并设法减弱进攻的强度。通常采用以下6种军事防御战略：
①阵地防御：一种简单、易失败的方式。
②侧翼防御：建立侧翼或前哨阵地，亦可作为反攻基地。
③反击式防御：向对方攻击做出反击。可以从正面也可以在侧翼。最好是
，
找到可对之进行有效反击的一个细分市场间隙。
④运动防御：领先者把它的范围扩展到新领域去，为企业产生战略纵深，
即市场多元化和市场拓宽。使企业能经受连续不断的攻击和发起报复性反击。
@收缩舫御：放弃较弱领域并把力量重新分配到较强领域。
@进攻：进攻是最好的防御。
(3)扩大市场份额：因为这会带来较高的剥润率，但过分追求市场份额
会招致反垄断行动，还会造成成本上升、利润率下降的不良后果。
为进一步扩大市场份额，领先者可采取以下措施：
①增加新产品。
②提高产品质量。
③增加开拓市场费用。
2．市场挑战者战略：
(1)战略目标和竞争对手：目标是谋求增加它们的市场份颧。它的攻击
对手通常有三种： ．
①进攻市场领先者：高风险商报酬。
②进攻与自己规模相当且经营不良、财力拮据的企业。
◎进攻经营不良、财力拮据的本地区小企业。
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(2)进攻战略的方式选择：原则是集中优势兵力，在关键的时刻和地点，
选择关键的时机发起进攻。概括性的进攻方式有：
①正面进攻：可通过降价或降低生产成本方式进行。
．②侧翼进攻：集中兵力打击对方弱点a
◎包围战略：对竞争对手的各个方面发动进攻。要求绝对实力。
④迂回进攻：最间接的进攻．通过耐心研究下一代新技术，重新确定竞争
位置-
⑤游击进攻：适合小企业．通常采取有选择的降价r短期促销等方式-
C3)市场挑战者可选择的几种特定进攻战略：
①价格折扣战略
②廉价品战略．
◎声望商品战略
‘
④产品扩散战略
⑤产品创新战略
@开进服务战略
⑦分销创新战略
⑧低成本战略‘
⑨密集广告促销
3．市场追随者战略：追随者不需要承担开发新产品，向市场提供信息，
培育市场的巨大开支．它只需模仿或改进剖新者推出的新产品，然后低价销售·
通常采用以下4种不会引起竞争性报复的战略： 一
(1)仿制：仿制领先者的产品和包装。
(2)紧跟：模仿领先者的产品、分销和广告，但品牌稍有区别。
(3)模仿：模仿者在某些事情上仿效领先者．但在包装、广告、价格上
又有所不同。
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口
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(4)改变：改变者接受领先者的产品，并改变或改进它们。
4．市场补缺者战略：小公司要避免与大公司竞争，把目标放在小市场或
大公司不感兴趣的市场．也能获取高额利润。补缺的关键是专业化．补缺者应
选择一个或几个下列专业化领域：最终使用、垂直层面、顾客规模、特定顾客、
地理区域、产品、特色、工作过程、质量．价格水平、服务或渠道。多种补缺
一般比单一补缺更有优势。由于朴缺者往往是弱小者，它必须连续不断地创造
新的补缺市场．它通常将企业目标高度集中化，且正确选择所要补缺的目标市
场，注重实际收益，而不是过分注意销售增长率和市场占有率．
(四)国际化竞争战略
’
1．明确进入动机。进入动机实际上就是企业国际化经营战略目标的具体
化．它是决定企业筛选目标国家和进入市场战略方式的基本前提。进入动机主
要有：
(t) 企业的国内市场受到全球公司的优质或低价产品的攻击。企业可
能想要在国外竞争者的国内市场展开反攻以锁住其货源。
(2)企业可能发现国外市场比国内市场有更高的利润机会。
(3)企业可能需要扩大市场以实现规模经济。
(4)企业可能想要减少只依靠二个市场而带来的风险。
(5)企业的顾客想到国外并要求国际服务。
2．进入那些海外目标市场j企业在决定打入国际市场之时，应设法确定
自己国际营销的目标与政策。首先应确定国外销售将占公司总锖售额多大的比
例。其次应确定企业产品是向少数几个国家销售还是向许多国家销售·并确定
进入那一类型国家的市场。这些国家韵市场是否具有吸引力、竞争优势和风险，
这些取决于产品、地理因素、收入和人口状况、政治风险、文化差异、法律环
境、关税和汇率等。
3．六种进入方式。企业在选定了目标市场之后，选择怎样的市场进入方
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式．是关系到国际化经营成败的一个关键环节。通常有6种进入市场的战略：
(1)间接出口：使企业出口产品初期常用的方法，即通过中间商出口它
们的产品。
(2)直接出口：企业自行直接经营其出口业务，需增加投资，承担更大
风险，但潜在收益也会增大。
(3)许可证贸易：许证方与国外的受证方达成协议，向受证方提供生产
制造技术的使用权、商标使用权、专利使用权、商业秘密、或其它有价值的项
目，从而获取费用收入或提成。许证方不用冒太大风险就能打入胃外市场：受
证方不必完全从零开始．就能获得成熟的生产技术、生产名牌产品或使用名牌
商标。
(4)合资企业：外国投资者与当地的投资者合伙组成一个当地的企业，
双方共享所有权、共同实行管理。
(5)直接投资：在国外投资设立装配或制造设施。这种方式有如下优势：
①企业能获得廉价的劳动力和原料供应，能获得外国政府关于投资的奖励，
并能节省运费。
②由于开办的企业能增加东道国的就业机会，使之在该国树立了良好形
象。
@该企业加强了与东道国政府、顾客、当地供应商及经销商的关系，使它
能够按照当地的需求改进其产品，更好地适应当地的营销环境。
④企业能够完全自主地控制自己的投资，从而能够制定最有利于实现其长
期国际营销目标的生产与营销政策。。
(6)建立战略联盟：即寻找战略同盟者，即使是巨型公司，如果不在国
内或国际形成举足轻重的跨国公司战略同盟，就不能取得领导地位。
①战略联盟组织形式：
a、产品和服务联盟：通过授权许可生产，或两企业共同营销它们的补充
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产品，或两企业合作设计、制造、营销一个新产品。
b、促销联盟：一个公司同意为另一个公司的产品或服务促销。
c、后勤联盟：一个公司为另一个公司的产品提供后勤供应服务
d、价格合作：几家企业加入特定的价格合作组织。
②建立联盟的预期目标：它使企业在未有任何扩大的前提下．获得了力量
的壮大和新的、开阔的市场。
a、填补现有市场和技术的缺陷。
b、把过剩的生产能力转化为利润。
c、降低进入新市场的风险和成本。
d、加快产品传入市场的进程．
e、产生规模经济。
f、延伸现有业务的范围。
g、降低退出现有业务的退出障碍。
(五)产品生命周期战略
1．产品生命周期各阶段的特点：
(1)引入阶段：销售量少．而分销和促锖费用高。
(2)成长阶段：销售迅速增长，产品价格维持不变或略有下降，利润增
加，增长速度由加速上升渐渐转变为减速上升。
(3)成熟阶段：持续期长，亦可分成三个时期：成长中的成熟；稳定中
的成热；衰退中的成熟．锖售增长率减缓，行业生产能力过剩，竞争加剧。
(4)衰退阶段：销售量由缓慢下降变为急剧下降，利润下降甚至亏本。
2．各阶段的营销策略。
(1)引入阶段营销策略：当只考虑价格和促销两个变量时．分别设立高
低两种水平，就有快速擞脂战略、快速渗透战略、缓慢撇脂战略、缓慢渗透战
·z参考胡正明．1996t‘市蠕营蚺学，．山末大学出版牡．第389-393页．
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略四种选择。
(2)成长阶段营销策略：改进产品质量；增加新产品的特色和式样；进
入新的细分市场和分销渠道：加强促销；适当降价．
(3)成熟阶段营销策略：
①市场改进：通过增加品牌使用人数量和每个使用人的使用率来扩大市
场。
②产品改进：通过质量改进、特点改进、式样改进来改进该产品的特性
以刺激消费。
@营销组合改进：通过在价格、分销、广告、促销、服务等方面的改进，
刺激消费。
(4)衰退阶段营销策略：一般来说有缩减策略、降价策略两种．
①缩减策略：以给企业的利润、职工和消费者造成最小损失的方式，淘汰
疲软产品。
@陴价策略；努力降低成本以降低价格，降低库存减少损失。
四、对彩电企业进行价格战的评价
2000年的降价风潮就其激烈程度、范固广度和持续时间而言，价格战明
星非彩电莫属，创下了近两年之最。到了年底，“战争后遗症”开始显现，不
少企业发现自己的账簿上出现了财务危机，巨大的库存和越来越多的应收账款
正侵蚀着企业。并且价格战也造成了创新危机，彩电企业无力投资研发，当然
也没有机会分享高技术带来的利润。还有，消费者的受益程度有限，主要是厂
家和商家趁机销售库存，而库存多为技术含量低的，落后机芯的，彩管为廉价
彩管的旧机型，这种彩电约占本次抽查彩电总数的50％。
进入2000年12月，寂寞多年的洋彩电以其技术优势卷土重来，索尼，飞
利浦和松下的最新彩电在中国面世，在利润和市场占有率上取得长足进步。迫
使中国彩电企业开始思考新的出路：以品牌竞争取代价格竞争．以技术竞争提
囊
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升价格竞争。创维集团提出“顾客．您是总裁”的全新服务理念，再次与消费
者亲密接触，国内任何地方的创维用户均能享受到创维集团提供的免费上门服
务．海尔又首创同上服务理念，只要坐在家里轻轻点击鼠标就可以享受到海尔
一条龙服务．长虹、康佳、海尔、TCL等名牌彩电企业不约而同地推出一批
科技含量高，功能新，造型别致的电视新品，表示要积极投身于彩电技术大战．
不断提高自身核心竞争力，顶住洋品牌的进攻．从而走出价格战的恶性循环。
下面我船对价格战的得失进行一下评价，因为企业采取价格战多由自身弱
点造成．为尽量杜绝彩电产业内的恶性价格竞争，应提高技术创新能力，依靠
F
品牌进行更高层次的竞争．
(一)彩电价格战韵起因
1．市场领导者为达到驱逐竞争对手，增加市场份额，以获取更大利润和
扩大品牌知名度，消灭散兵游勇的目的，凭借自己的成本领先地位、规模优势
‘‘丽进行价格战。1996年的长虹就是这样。率先在全国大幅度让利销售，引起
其他国产、进口品牌都下调了价格，使国产品牌市场占有率大幅发提高．而国
外品牌在中国市场逐渐萎缩，并导致市场集中度进一步提高．这可谓价格战积
极的一方面。
互市场挑战者或有实力的新进入者，为了夺取更大的市场份额，改善市场
地位。或为了降低库存压力，回收资金，从而降价。倾销”．96年末高路华率
先推出超低价位彩电，迫使97年几乎所有品牌陆续降价，但高路华并未因此
提高市场份额，却从此一蹶不振。海尔于98年3月以新进入品牌揭开的价格
战也没获得什麽便宜，却导致整个彩电业价格下滑和利润减少。
3．彩电是一种需求变化快、时尚化特征明显的产品．需要靠创新的速度赢
得利润，而中国彩电企业缺少核心技术支持，规模虽大但竞争力不强，各企业
虽也都非常重视新技术开发，不断推出新产品，但国内各彩电企业的新产品雷
同，缺乏差异性，易被对手快速模仿．难以形成壁垒，只好以价格作为竞争的
山东大学硕士学位论文
主要手段了。
4．销售商的经营模式基本仍是“丈而全”，商品结构大同小异，货源相同。
市场蛋糕就那麽大．彩电产品总体供过于求，因此它们手上积压的货就有可能
永远堆在仓库里，与其等死，不如一拼，至少还可少赔点，对价格战起到了推
波助谰的作用，有的甚至凭自己的经销实力压厂家降低供货价。
5．彩电生产企业产能严重过剩。彩电生产企业为了获得规模效益，保持
了较高的生产能力利用率，使产品严重过剩，导致市场竞争加剧。
6．消费者的需求价格弹性高，对降价反应强烈．与世界其它国家和地区相
}
比，中国内地消费者的收入水平虽然明显上升，但总体水平仍属发展中国家之
列，相当高比例的消费者行为属于“价格敏感型”和“讨价还价型”，降价常
常引起暂时普遍的关注和强烈的反应。但是彩电是一种耐用消费品，一旦购买
较长时间内便不会购买，故降价的促销作用一般是在价格战开始阶段。
(二)一些导致价格战的认识误区
l_“降低价格会带来市场份额的提高”。通过两企业博弈分析可以看出，
从两企业共同的观点看，两企业的最优战略选择是都不降价，但这种均衡是不
稳定的，因为从企业的自身利益看，无论对方降价与否，而自己降价总是最好
的选择，否则就会损失市场份额，各企业都认为既然无法控制对方行为，所以
都独立的依照自身利益行事，结果都陷入更加不利的局面，获取利润更低，而
市场份额并无大的变化b。
2．“价格低就等于价格优势“”。价格竞争使消费者的注意力只集中在产品
价格上，而不是产品所具有的价值和产品能够给其带来的益处上，从而迫使企
业把技术工作的重点，由努力提高产品的实用性水平转向设法以各种手段和方
法降低成本的方向上去，最终导致产品质量和服务质量下降，损害了产品的形
。楮墓孽．剃敬慧，21)01： ‘市场结构，技术剖新与彩电企业竞争力——从田内彩电价格战诫起，
蓑‘面对新经济时代的产业经济研究’，上海财经大学出版社．
14饶必石．燕于飞．2000：‘价格战的误区^载‘中外管理)第10期．
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象和企业的声誉．也损害了消费者的利益。因为企业要生存就必须有利润作保
证，没有利润企业就会倒闭，那时有谁会来为你服务昵?因此价格优势是一种
包括质量，人格化设计，品牌，服务的综合优势。顾客在看到自己所得到的是
较高的产品质量时．更愿意付出较高的价格。而且高质量也并不一定意味着高
成本。总的说来，为提高质量而付出的成本与顾客所付出的价格相比是徽不足
道的．结果．优等的质量既提高了利润，又增加了市场份额。
3．“通过价格战能达到优胜劣汰”：这种状况在产业的成熟期却不易做到。
主要是因为：
①大企业尤其是业内的领导者发动价格战，会迫使较小的企业进行联合
或投靠竞争对手来对抗自己，这在国外大集团紧盯中国市场和企业间流行兼并
的今天，显得更为现实。
②她方出于利益和就业的考虑，对行业内的绩差企业进行保护，使之不
能达到优胜劣汰的目的． 7
③大企业由于产品品种较多，容易遭到那些规模小，目标集聚于单个或
少数品种企业的围攻。就像大象可以被无数小猎狗置于死地一样．
@出于感情的留恋和反抗，即使公司在此产业中无利可图，也会支撑下去，
等待东山再起的机会。
4．“价格低就能胜出”。其实不然．看一下“P&G”、“可口可乐”就知道，
品牌和服务同样是消费者看重的重要因素，营销组合的关键因素是“产品的生
命力”，即：新颖、使用、可靠．“即使最优秀的营销大师砸对低劣的产品也显
得无能为力”。反过来消费者也往往根据价格来判别它们所要买的产品的质量，
在信息不完全的市场上，企业决定产品价格而不是价格的接受者。企业有理由
相信消费者会产生这样的想法：降价产品的质量可能不会太好，否则价格不会
这样低。消费者对产品所作的这类正确或不正确的推断也阻碍了价格竞争的效
率”。
(--)企业进行价格战所需条件
”斯蔷将利菠，1997：‘经济学，E册，中国人民大学出版杜，第423页．
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山东大学硕士学位论文
从上面的论述中我们对彩电降价即价格战作为一种竞争战略有了更深的
认识。我们认为彩电企业进行价格战要取得较满意效果需具备四个条件：
1．产品质量达到业内较高水平”，品稗得到目标顾客的认可。这样降价就
不至于给顾客质次价低的印象。这是采取价格战的基础。否则只会吸引那些对
价格敏感和贪图便宜的低端顾客，最终可能得不偿失。质量通常包括：性能质
量、一致性质量、耐用性、可靠性、可维修性等。
2．价格战必须以新产品上市作为先导和后续手段。利用降价引入注目的时
机推出新产品和换代产品，既可以降低推出新产品的广告费用．也可通过新产
品吸引更多的非价格导向顾客，冲淡低价格就是低档次的思维定势，还可以减
少因降价造成的利润损失。没有新产品的推出，价格战就失去了灵魂．难以产
生持久的效果。
3．发动价格战的企业要达到一定的规模。通常市场领先者和挑战者最具成
功可能性．如果企业的生产能力达到市场容量的相当比例，企业的大幅降价行
为就足以对整个市场产生震撼性的影响。而面对实力弱小企业的价格冲击，市
场领先者有时会采取回避战略，情愿让出部分市场份额，也不愿看到行业的价
格大战损害整个行业的健康成长。许多企业为了这一市场规模发动冲击而发动
价格战，冲击成功会大大改善自己的市场地位．冲击未果可能会使企业从市场
上销声匿迹。
4．彩电产业生命周期的不同阶段决定效果不同。当彩电行业处于成长期
时，采取价格战易于获得积极效果．同时加速了彩电市场的培育和成长，也可
比较容易迅速扩大自己的销售量和市场份额，实现薄利多销，得到消费者的关
注和青睐，扩大整个市场容量，在一定程度上实现双赢，也不至于对其它企业
构成直接威胁，演变成为自相残杀。还可以通过走服务，品牌、品质、创新、
特色等道路，避免在一条路上死拼。而产品处于成熟期时进行价格战则易产生
消极效果，并且降低了产品在消费者心目中的价值感，过早地使彩电退出热点
关注的消费产品。
“束学宝，2000：‘价格战的游戏规则》．载‘中外管理)第8期·
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(四)进行价格战的后果
1．企业财务危机。价格战使彩电企业出现财务危机，库存增加，应收账
款越来越多，企业的利润大幅下降，产业的长期盈利能力受到很大影响．在2000
年甚至出现了行业的首次亏损。
2．企业创新危机。价格战使企业利润减少，缺乏足够豹资金投入研发，
削弱了企业的可持续发展能力，造成了创新危机。
3．消费者易得到质量无保证的产品。由于价格竞争激烈．彩电生产企业
和商家为了吸引消费者，采取对消费者不负责任的措施，使用廉价彩管和落后
机芯、在电路设计中取消保护电路、元器件以小(功率)代大、减少功能等不
正当竞争手段欺骗消费者，使市场秩序更加混乱。
4．消费者易得到质量无保证的产品。在价格战中，真正降价的商家并没
有获利，只赚了“份额”与“少赔”。他们没有赢得利润，而是资金的回笼。
5．降价使消费者产生心理反应。消费者经常在降价后提出质疑，削弱了
它的促销的作用。
(1)这品种将被最新型号所代替。
(2)这种品种有某些缺陷．销售情况不好．
(3)这价格还会进一步下跌．等待观望是最好选择。
(4)这种产品的质量已经下降。
(5)原先的价格过高。
(五)应当如何避免价格战
1．加强品牌建设。因为任何一种产品的生产都是暂时的、有生命期的，
最终总会被其它产品所代替，而品牌则是永久的，所必品牌对产品国际竞争力
有永久性的影响。在世界营销学权威科特勒的经典教程中，品牌具有6个方面
的含义：属性、利益、价值、文化、个性、用户。他认为只有当一个品牌完全
具有这6种含义时．才是深度品牌，否则就是浅度品牌。在彩电市场上，国内
企业在品牌建设上认识肤浅：如认为“名牌就是品牌”，把品|{卑知名度狭义地
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理解为品牌的全部，忽视了品牌认同的根本是品牌具有良好的美誉度；还有的
认为“品牌就是商标”，混淆了二者的概念；有的缺乏固定的品牌形象，缺乏
一个长期的不变的品牌核心价值，使品牌难班在消费者心中扎根i有的认为品
牌一旦成名便可一劳永逸，没有给予持续的支持和管理而使之没落．这些错误
。认识都不同程度地妨碍了品牌的建设。当前国内企业已经加速了它们在生产、
营销、研发、人才、资本、网络等方面的国际化进程，采取走出去办企业、做
广告、引进国际高级管理人才、重金聘请国外技术专家、与国外著名研发机构
和企业合作等方式，去真正实现本土品牌的国际化竞争。
2．对彩电产品和服务进行差异化。为消费者创造新的利益。要不断改进产
品．加速创新，遵循有效差异化原则，并着力宣传一些对其目标市场产生最大
震动的差异而不是降价。这就需要企业在进入市场前要做深入细致的市场调
研，根据自己的优势，找好市场定位．一旦进入．就能保持比较强劲的后劲。
着力提高产品的外观、工艺水平，使之与市场需求相吻合，在外观设计中追求
高度完善，体现高技术形象，追求结构设计的艺术化，建立产品优势，提高产
品附加值。
3．避免激进的价格策略。避免将竞争的重心从产品价值、效益转移到价
格上去，防止破坏性的竞争，鼓励建设性的竞争。同时也要促使顾客把注意力
集中到产品价值的优劣差异上，在广告中不要过于强调价格，也不要采取所谓
的“主动出击”的行动，企图迅速地从一两个主要竞争对手中夺取市场份额。
竞争过程要循序渐进、扎扎实实地进行，实力到了份额自然就有了。你攫取市
场份额的行动愈是迅速，对竞争对手来说，也就愈可能采取激进的价格措施。
从而引发一场价格战“。
4．正确认清市场形势。避免任何对竞争形势和市场发展的错误估计和理
解，否则企业就将陷入疲于应付的状态。企业应建立一个专门机构t投入适当
”’考箩伯特·加特．近克尔·曼思。2∞o．‘情格战批判)．载‘中外管理)第九婀·
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的人力、物力、财力去了解竞争对手的价格背后所包含的价格促成因素及价格
之间的可比性，在没有弄清竞争对手削价的背景之前不要马上进行反击。当然
～旦弄清楚了就应立即、公开地采取相应的反击措旌。同时采取反击行动时要
有相当的把握，否则就尽量不要用酶价作为反击手段。特别应当注意的是必须
对您的竟争对手销售的所有该系列的价格有一个全局、均衡的认识。绝不要简
单地根据一、两个竞争性报价就喊“狼来了”，而采取降价这一反击手段。这
些报价也许不具有代表性，也许它们本身就是一令错误。反击行为延误造成的
损失总是比理解错误而引发一场价格战造成的损失要来得小．
5．避免过度反击。如果进行反击的话，要尽量利用价格之外的其它手段。
是不断提高彩电的科技含量，美化彩电外观，增加有价值的功能．提高服务水
平，缩短开发设计时间，让消费者觉得它维持较高的价格是合理的。另一方面，
如果不得不利用价格进行还击，那就尽量限制其实施的范围，采取“外科手术
式”的攻击，对有价格压力的局部地区降价而不要扩展到全国范围，并且在反
击过程中要有效传递价格信息．尽量使消费者或竞争对手最大限度地理解您的
价格水平或降价的原因。因为无论是您的竞争对手误解您的价格还是您误解他
们的价格，都一样具有破坏性，都可能引发一场价格战。
6．降低消费者对价格的敏感性。成熟的消费者和成熟的市场会看淡价格
的轻微变化，以下九种因素”会影响消费者的价格敏感性．它们是：
①独特价值效应：产品越是独特，消费者对价格越不敏感。
②替代品知名效应：消费者对替代品知之越少，对价格的敏感性越低．
③价格质量效应：假如消费者认为产品的质量更优、声望更高或是更高档
的产品，消费者对价格的敏感性就越低。
④存货效应：消费者如无法储存产品，消费者对价格的敏感性就越低。随
着人们住房条件的改善和收入的提高，消费者对彩电有换代的要求，希望摆一
tm菲利普·科特勒．1999：‘营镝管理：分析、计划、执行和控制，．上海人民出版社，第4
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个更大、更先进、更时尚的彩电在大客厅中。
⑤总开支效应：开支在收入中所占比例越小．消费者对价格越不敏感。
@难以比较效应：消费者难以对替代品的质量进行比较，对价格越不敏感。
⑦积累投资效应：如果产品与以前购买的资产合在一起使用，消费者对价
格越不敏感．
⑧最终利益效应：开支在最终产品的全部成本中所占比例越低，消费者对
价格越不敏感。
@分摊成本效应：如果部分成本由另一方分摊，消费者对价格的敏感性就
越低。
(六)如何应对价格战
1，提高产业进入壁垒。
(1)填补产品缺口：包括拓宽产品系列；引进与挑战者拥有的产品特性
相近的产品；对与竞争对手产品系列接近的产品种类采取低价位的防御措施。
(2)控制销售渠道：包括与销售渠道签订排他性协议：对销售渠道采取
折扣方式；将完整产品系列充实到销售渠道的仓库和货架：对销售渠道提供售
后服务支持。
(3)增加规模经济；通过兼并、联合以拓展产品种类、扩大市场，增加
研发经费，并积极迸行营销活动，增加广告费用．增加销售力量和服务区域。
(4)保护专有技术：通过严格限制接近有关机构和人员的途径以防泄密：
自行镪造和改进关键生产设备及元器件：积极申请发明专利并起诉侵权者。
(5)增进与供应商的关系：与最佳供应商签订捧他性合同；收购希缺的
战略物资防止竞争对手得到。
(6)增加彩电产品的差异性：对产品的差异性进行合理定位-通过改进
产品的特色、服务、质量、可靠性及其它因素，减少消费者对较小的价格差异
的敏感度．
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鎏．山东大学硕士学位论文
2．合理制定产品价格。
。首先企业要目掭明确．制定价格就会变得明确和容易。其次对产品的需求
和成本进行较精确的估计，从而确定最高和最低价格限度。同时企业还需了解
竞争对手的成本、价格、产品质量、对价格变化的态度；并与消费者就产品和
价格进行沟通，确定价格，并在考虑地理位置、市场细分要求、价格折扣、促
销定价、差别定价、产品组合定价、交货频率、服务等因素后对价格进幸亍惨改，
形成价格系列。
3．警告对手，以表明企业捍卫其地位的决心。
；匀)展示其对防御的高度重视：包括管理层公开宣布保卫市场份额的意
妒。嘈乳公开宣布此业务单元对于企业的重要性；宣布计划建立大于需求的生产能
力。
(2)公开竞争承诺：～再声称不会被降价销售击败的表示．往往会阻止
挑战者通过降价销售取得地位的企图。
(3)储备报复资源：包括保持充足的现金；储备产品新型号，并透露出
他们的存在。
(4)树立榜样：针对不具威胁性的挑战者采取行动，以向真正的挑战者
表明强硬态度，造成对方的心理压力。
4．受攻击对的还击。
(1)尽早的进杼降价反击：以便扼制挑战者的期望值，即使不能完全达
到目的，但对阻止竞争对手达到初始目的．挫其信心是必不可少的。
(2)针对进攻原国相应做出还击：分析确认进攻原因、目标、时间进度
安排、长期战略是什麽?相应做出还击。
(3)以其它削价方式还击：通过提供免费服务．折价提供辅助设备，折
扣等间接削价方式还击割价者韵进攻。
(4) 推出廉价产品线反击：在经营的产品中增加廉价品种，或者领先
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创立一个廉价品牌．尤其对于正在丧失的对价格敏感韵细分市场，这种方法是
可行的，因为不必太多考虑提高质量的要求。
5．降价不降质。市场领先者受到低价竞争者的进攻时，可维持原价格但要
增加所提供的产品的价值．这主要是基于如下考虑：
(1)如果降价，会失去很多的利润．因为它会破坏整个行业的价格平衡
体系。
(2)不会失去很多市场份额。
(3)感到自己能抓住好的顾客，故而放弃一些较差的顾客给竞争者．
6．到国外直接投资。中国的彩电业已经严重供大于求，城市市场己基本饱
和，农村市场由于用电问题、收入增长缓慢等原因也启动缓慢，国内市场发展
空间已不大，在这一竞争激烈的市场继续竞争下去，难度可想而知。哈佛大学
的威尔斯和利克劳发展了弗农的产品周期理论，以解释发展中国家的对外直接
投资行为”。伴随国内彩电市场竞争的日趋激烈，国内彩电企业在国际竞争中
逐渐成熟，为了降低生产和运输成本、使产品更好地适合当地市场需求、绕过
贸易壁垒，达到品牌国际化、获得比国内市场更高的利润和转移国内竞争压力
的目的．在国外直接投资办厂可谓一举三得。TCL在印度和越南设立合资企
业：创维在墨西哥和土耳其设立生产基地：长虹在俄罗斯；墨西哥及印尼合资
设厂，就是看中了海外发展中国家人口众多、劳动力成本相对低廉、市场潜力
大的优势。
7．实现产能由低层次到高层次的转移。的转移当数字时代到来时，我们
只是在数字概念上搞了些花拳绣腿，没有跟上技术前进的步伐，实质上就是没
有意识到模拟彩电己悄然进入到衰退阶段，还在盲目地追求单一的规模效益和
简单的市场份额的扩大，对模拟彩电应采取维持并逐步撤出的战略r同时要
紧紧抓住向数字技术跨越和到来的网络时代，实现产能的转移·1997年国家
n赵寮毕，1998：‘现代公司国际化经营'’山末人民出敝社·第39页·
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体改委经济体制改革研究所的td,强博士曾针对中国彩电业庞大的模拟技术生
产能力发出了“三千万台彩电生产能力向何处去”的预警，只可惜这声真诚的呐
喊，被淹没在彩电市场一波又一波的降价狂潮之中。
五、结论
(一)彩电企业进行价格战是一种市场行为。它是企业对市场结构做出
判断后的反应，企业进行价格战也是不可避免的，它或者是因为企业有过多的
生产能力，或者是企业出于挽救正在下降的市场份额的要求．或者是争取在市
场上取得支配地位，或者是在销售淡季时的促销手段，都是符合竞争规则的．
此种行为无可厚非。但作为竞争的手段却有它的局限性”，表现为：降价最易
于模仿：率先降价易招致竞争对手的报复：降价过度会对产品和企业形象产生
负面影响：降价对需求的刺激有限。它会阻碍企业目标的实现，甚至会使企业
间的力量对比发生逆转．所以企业进行价格战要慎重，应尽量减少直接的价格
竞争，注重非价格竞争。
(二)对彩电产品进行合理定价。针对不同的企业目标，在充分了解市场
需求、本企业成本、竞争者的成本和价格后，选择合理的定价法．在考虑其它
相关因素后确定最终价格，减少价格制定的盲目性，以免造成市场和行业的价
格混乱。‘
(三)在彩电这一竞争激烈的行业中，产品的差异化是取得竞争优势的关
键，切勿执著于价格竞争。低价格的理由往往是抓住顾客贪便宜的心理，而且
由于价格低．消费者自然无权对低质量的产品和服务产生抱怨，当竞争对手推
出高度差异化的高质量产品与服务并在价格上稍高于低质量产品价格时，后者
将拱手让出市场份额：加强产品与服务的差异化能使企业避免直接的价格竞
争，保持较高的利润率，它通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区
域。集中力量在这些区域完善经营。差异化在产品上表现为：特色、性能、质
曲杨墓謦． 刘敬慧．200l； ‘市场结构．技术创新与彩电企业竞争力——从国内彩电价格战谈起，
蓑‘面对新经济时代的产业经济研究’．上海财经大学m版社．
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量的一致性、耐用型、可靠性、可维修性、风格和设计；在服务方面表现为：
订货方便、送货、安装、客户咨询和培训、维修等；差异化还表现在员工的能
力、诚实、负责；销售渠道的覆盖面、专业化和绩效；产品和公司的品牌形象
等方面。对产品差异化应按照有效差异化原则进行合理定位，避免出现定位错
误。因此要注重市场调查，倾听顾客的意见，以顾客满意为导向，密切注视市
场发展趋势，不断改进产品和服务，保证产品的高质量。
加强对成本的控制。首先关注那些在成本中占有重要地位或所占比例正
在增长的价值活动，其次是对这些重要价值活动的成本决定因素加以控腻，并
确保为降低成本所做的努力不会损害差异化战略的实施。这样它就能以低于竞
争对手的价格赢得较大市场份额。
(四)企业应重点建立和维护一个强有力的品稗。要充分认识到品牌建设
的难度和长期性，它需要在广告、促销和包装上投入大量的长期投资，因为著
名品牌会给产品和企业带来竞争优势和长远利益，表现为：e＆减少营销成本；
加强了对销售渠道的控制；卖到更高价格；更容易进行品牌拓展；在激烈的价
格竞争中为企业提供保护。要深刻理解品牌的6层含义：属性、利益、价值、
文化、个性、使用者。通常一个品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，
它们确定了品牌的基础。国内的品牌要走向世界，成为全球品牌，应走生产国
际化、营销国际化、研发国际化、资本国际化、网络国际化和人才国际化之路
“。加强品牌管理，避开品牌认知误区，不仅要在品牌的创造上下功夫，更要
注重对品牌权益的维持、保护和扩展，因为品牌是一个企业主要的、更为长久
的资产。尤其是当彩电发展到现今的成熟阶段，市场竞争极为激烈·它越来越
表现为品牌的竞争。
(五)积极推进技术进步和技术创新。尤其是对于大企业，要走国际化道
路，必须开发具有自主知识产权、具有国际竞争力的关键技术和专用技术，掌
2i张璃t．2000： ‘海尔如何实现国际化'．载‘中外管理)第10期·
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握生产高附加值彩电的成熟核心技术。拥有强大的核心竞争能力．彩电的发展
方向将是高科技含量、高附加值的产品，同时在价格上也必将更富有竞争力。
企业应与科研院所、大专院校建立有效的合作机制，做好新产品、新技术的研
究开发．提高自主开发能力．采用合理的创新策略，建立起技术壁垒，占领高
端市场，并通过增值服务和有效的品牌建设，才有可能在此市场上保持较高的
价格和利润，因为被市场抛弃豹不过是同质化严重的常规产品，而背投影彩电、
等离子体彩电、液晶电视等高技术、创新性产品才能成为企业突围的真正手段，
从传统的模拟彩电成功转移。同时要避免竞争对手的“快速”模仿，从而使企
业免于陷入技术创新与阵价循环交替的怪圈。要认识到企业的竞争归根结底是
人才的竞争，应有选择地引进高级管理、技术人才，同时立足企业内部，挖掘
开发现有人力资源潜力，加快培养自己内部人才．坚持不懈地提高产品质量水
平，因为高水平的质量已经不算是竞争的优势，充其量只能算是一种基本需求。
(六)企业应以顾客需求为导向，注重需求面的趋势与变动，制定客我双
赢战略。加快建设现代化信息系统．加强市场调查，完善彩电销售与元件采购
电子商务网络，把产品结构调整、产业升级与信息化结合起来。加强市场培育
力度，正确引导消费者提高识别力、鉴别力和消费素质，将企业产品定位不断
向目标市场宣传，突出产品的与众不同之处，把消费者的关注重点从价格转移
蓟产品特色与品牌上来，加强与消费者的感情沟通，建立顾客的忠诚度．同时
企业还应不断为消费者提供全新的消费知识．以及与之相适应的消费文化和消
费观念．为新产品推介创造与之匹配的文化背景。
(七)迈克尔·波特的“国家竞争优势论”22更全面阐述了对外直接投资
“先内后外”的观点，他强调：一国要想在全球竞争中战胜对手，国内需要有
激烈的竞争，这样的竞争．一方面促使企业向海外发展直接投资，另一方砸又
为企业在国际竞争中获胜创造了条件。由于彩电产业在国内市场竞争激烈，市
场趋于饱和．供需矛盾突出，彩电企业可通过对外直接投资，达到转移闲置资
产，推动产业结构调整和产业升级的目的。这是因为中国彩电业经过近几年的
n赵景隼，1998：‘现代公司田际他经营，．山东A民出版社，第42-45页．
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价格战“洗礼”，整体竞争实力已有了较大提高，企业达到相当规模，技术水
平和研发创新能力较前有很大提高，这就使一些有实力的国内企业开始直接在
国外投资办厂，积极开拓海外市场，走国际化的发展道路。海尔的张瑞敏，色生
说过：“要与狼共舞，你自己首先要变为狼。”与世界上著名的跨国公司相比，
海尔在资金、技术等方面不具备优势．但海尔以创新精神形成了灵活、高效的
比较优势。与此同时．波特也强调取得竞争优势需要有一个相关的支持性产业，
需要有一流的供应商并与企业形成持久的合作关系，以加速企业的技术创新。
而我国彩电产业的支持性产业和辅助产业的实力与技术水平明显不如国外的竞
争对手，关键零部件还需境外采购。
(Jk)对于市场挑战者和市场追随者，虽然不能在全面市场和全面产品上
与市场领先者对抗。但可通过市场细分，选择适合自己的目标市场，通过努力
建立起集聚成本优势和集聚差异化优势，结合使用有效合理的营销手段，占有
一席之地。
(九)同竞争对手建立战略联盟，实现和平共处、共担风险、共享收益，
达到增强各自的竞争地位、优势互补、扩大市场、聚集更多的技术创新资源、
弥补各自差距、更快她对市场需求变化做出反应的目的。这样不仅可以减少竞
争对手的数量，稳定产业盈利能力，避免资源的浪费，还可以提高产业组织效
率，提高产业集中度．美国的一些IT大企业如：mM、HP、康柏等，虽然已
经具有世界领先水平和很大的规模，但仍然通过不断兼并、合并来扩充自己的
竞争实力。
(十)中国彩电厂商现行的运营模式与现代工业专业化协作分工方式是不
相容的。在世界经济大一统的环境下，明智的企业必须选择价值链中的一个或
者是多个链条作为自己的核心，同时，一个成熟的企业也必须具有成熟的不可
替代的技术个性．目前，中国彩电产能为4000万台，而市场需求仅为2500万
台。中国彩电业为拥有庞大生产基地而感到自豪的时代已经过去，彩电行业资
源的优化配置有待升级，巨大的产能过剩．正面临新的选择．虽然发达国家的
企业依然并购新的企业擞大规模，但是很多作业环节基本实行外包。发达国家
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山东大学硕士学位论文
的企业只做研发和品牌经营的发展思路显而易见，企业运营模式呈现越来越细
化的社会分工。但在中国，这种分工远未能实现。中国彩电厂商不仅要搞研发、
生产、采购，而且销售、服务等环节也都由自己承担。中国大陆电子生产企业
可以考虑克隆台湾电子企业的发展进程．成为新的全球电子加工基地·在这样
制造重心转移的大趋势下，生产能力大的企业将迎来新的商机P。
”新浪同2∞1年09月24日： ‘产业分析：中国墅电业走向何方2’ ‘1
山东大学硕士学位论文
参考文献
(一)中文著作
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(二)中文论文
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从国内彩电价格战谈起》，载‘面对新经济时代的产业经济研究》
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11．罗伯特·加特，迈克尔·曼思，2000：《价格战批判》，载‘中外管理》
第九期。
山东大学硕士学位论文
致谢
本文写作过程中得到了杨蕙馨教授的悉心指导和热心教诲，尤其令人难忘
的是她在患病期间，忍着病痛仍耐心审阅论文并提出宝贵的修改意见和精辟见
解，她的学识、人品和严谨的治学态度令我深感敬佩，对于老师所作的一切我
在此表示真诚地感谢。对于山东大学管理学院和经济学院各位老师多年来的教
导表示由衷的谢意。我还要感谢管理学院张伟红老师在百忙中给与的热心帮
助。在此对给予本人大力支持的朋友们及本文所借鉴、引用的文献的作者一并
表示深深感谢。
孙光远
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攻读学位期间发表的学术论文目录
矗孙光远，《彩电行业的防御和进攻战略》·载《齐鲁石化论坛》，2001年，
第3期，42Ⅲ页，2001年9月，论文署名位次：第一完成人。
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