山东大学
硕士学位论文
商业银行组织结构研究——以民生银行为例
姓名：孙建立
申请学位级别：硕士
专业：金融学
指导教师：秦凤鸣
20091019
山东大学同等学力攻读硕士学位论文
商业银行组织结构改革研究
一以民生银行为例
中文摘要
商业银行组织结构是银行管理的一个重要组成部分，它对提高银行运营效
率、塑造核心竞争力有着重要作用。商业银行的成功首先要归之于拥有一个高效
率的组织结构。近年来，我国金融市场不断开放，我国的商业银行与外资银行竞
争更加激烈。低下的组织效率使其在竞争中处于劣势，为改变这一被动局面，我
国商业银行曾做过多次改革，但是多年堆积而成的弊端非简单的改革就能根除，
需要进一步进行组织结构的变革，以适应当前金融环境发展的要求。
本文首先研究了西方国家商业银行组织结构理论及有关模型，其后选择了两
家具有代表性的国外商业银行的组织结构进行分析研究，结合西方国家有关组织
结构的理论总结出其成熟经验，主要包括：组织结构功能定位明晰，以条线为主：
以业务拓展系统为中心设置部门，重点突出；按经济效益设置分支机构；组织结
构随环境、战略目标的变化而不断变化等等。本文在第三部分对民生银行事业部
改革进行了分析，包括改革的内容、效果，另外通过对民生银行的100名员工调
查问卷，总结出民生银行事业部改革中存在的问题并提出优化建议。通过对西方
国家商业银行组织结构理论和实践的研究以及对民生银行事业部改革的剖析，对
我国商业银行的组织结构变革提出现实建议。
本文共分第四部分。第一部分为绪论，主要阐述了论文选题的必要性，介简
单介绍了当前国内外研究的成果以及本文采用的研究方法：第二部分为基本原理
阐述部分。企业组织的演变以及现代企业组织理论为我国商业银行组织结构变革
奠定了理论基础。笔者对国内外已有相关文献进行梳理，对组织结构定义进行界
定，明确商业银行组织结构改革对商业银行的发展具有重大意义；第三部分主要
是总结西方发达国家银行组织结构的成熟经验。通过对德意志银行、美联银行组
织结构的变革过程及特点进行分析，得出我国商业银行需要重点解决的基本问题
是组织结构的重新设计，改变现行的直线职能型结构，向矩阵型组织结构转变，进
行“中间层”的革命，压缩管理层次，消除等级官僚制，使基本的组织结构由U型
向M型甚至矩阵型转变的结论。第四部分以民生银行事业部改革为案例研究我国
商业银行的组织结构改革。首先介绍了民生银行事业部改革的必要性、改革的内
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容和效果，随后通过调查问卷总结了民生银行事业部改革后出现的问题，并对这
些问题提出了相应的解决办法。借鉴西方发达国家商业银行在组织结构方面的成
熟经验，同时总结民生银行在事业部改革方面的利弊得失，对我国商业银行组织
结构改革提出九点建议，这也是本论文的最终归宿和意义所在。
关键词：商业银行组织结构民生银行
Ⅱ
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ABSTRACT
The organizational structure of commercial banks is an important component of
bank management．It’S very important tO the improvement of efficiency and core
competitiveness of banks．In recent years，Chinese commercial banks and foreign
banks begin to compete fiercely along with the openness of China finance market．
However,because of the inefficiency of its organizational s乜uctIlre，Chinese
commercial banks are always at a distinct disadvantage．In order tO change the
inferior position,Chinese commercial banks have made lots of reforms．But it’S not a
simple thing，further reforms of organizational structure have to be made to adapt tO
the c咐ent financial environment．
At first this thesis studied the organizational structure of foreign commercial
banks and models，and found some thoughts of the trend of reform of organizational
structure．Then two representative foreign commercial banks are selected and studied，
some experience are shown：clear function classification of organizational s廿ucture，
business system must be the core department，change with the environment ete．In the
third part，with a survey of 100 staffs of China Minsheng Banking Corp．，Ltd．some
advices are shown tO the reform of China Minsheng Banking Divisions．And
suggestions for the reform of organizational s仃ucture of Chinese commercial banks
are given．
This thesis is divided into four parts．The first part is the introduction mainly
about the necessity of the choice of the topic，and briefly introduces the current
domestic and foreign research achievements and research methods used in this paper．
The second part describes the basic principles．The evolutions of business
organizations and modem organization theory have given a theoretical foundation tO
the organizational structure of China’S commercial banks．Classification of the related
literature and definition of the organizational structure are made．The great
importance of the reform of organizational structure is talked．Through the study
especially about the foreign banks，the following results are found in the third part：
Ⅲ
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Chinese commercial banks need to focus on the redesign of the organizational
structure，change the existing functional structure to a matrix-type organizational
structure，change the middle layer,compress management levels，eliminate hierarchy
system,change the structure from U-type to M-type even matrix-type．In the fouttl
part the study of the reform of China Minsheng Banking Division is made．Firstly the
necessity,contents and results of the reform are described．The existing problems and
suggestions are talked about then．In this section，the drawbacks of the organizational
structure of Chinese commercial banks are mentioned，an optimization plan is
proposed．Some advices about the reform of organizational structure of Chinese
commercial banks are given based on analysis of Minsheng reformation experience
and its implications．
Key Words：Commercial bank；Organizational structure；China Minsheng Banking
Corp．，Ltd．
IV
原创性声明
本人郑重声明：所呈凌韵学位论文，是本人在导师的指导下，独泣剜行研
究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人
或集体已经发表或撰写j虫闭啪开戒果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集
体，均已在文中以明确方式标明。席声明的法律责任由本|人再姐。
㈣：么麴El期：
关于学位论文使用授权的声明
本^完全了解山东大学有；髁留、使用学位论瘦雕Ij；感毛同意学校保留或
向国家有关部门或机构送交沧史的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅；
席叭授权山东大学可以将碎掣啦磁减=舟|岿彗砖宅部分内容编入有式鲞嘲涵递僦
索，可堋影印、缩印或撇铜巨段嘲氧蚵哺l汇编本判立论丈。
饴隧漱汶蕴期密后应遵守I归冤翘
半7’·
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第一章绪论
第一节论文选题的背景
一、我国商业银行现有组织结构调整的迫切性
美国中田纳西州立大学金融学教授D．B．格拉迪曾经强调指出，“金融事业未来的发展，
关键在于加强战略上的计划性和组织上的灵活性”。1这是因为组织的构建规定着相应的商
业银行行为模式和运行机制，从而制约着商业银行职能的发挥。因此，适当的组织管理，
特别是组织结构的设计与管理，能使银行在日益剧烈的竞争中形成高效率的决策系统和通
畅的信息网络，从而提高商业银行的经营效率，实现其经营目标。
我国商业银行现行组织结构存在诸多弊端，比如说现在实行的是5级管理，甚至是6
级管理，即总行一一级分行一二级分行一县级支行一分理处，管理层次过多导致机构臃肿、
对市场反应迟缓、信息传递失真、办事效率低下、监管不力和信息不对称等缺陷。“中国国
有银行本身存在致命的制度缺陷，国有银行依然没有彻底改变其准行政性机构的性质，进
行的是非企业化运作，强调增长时便降低了安全性，当强调安全性时又牺牲了效率。’’2我
国商业银行现有的组织结构存在的诸多弊端对调整组织结构提出迫切性的要求。
二、合理的组织结构对提升商业银行运营效率具有重要意义
效率可以说是商业银行的生命，国有商业银行组织结构存在的每一个缺陷导致的直接
后果就是运营效率低下。“商业银行组织结构与设计是影响和决定商业银行组织效率、从而
对商业银行战略目标的实现、商业银行的可持续发展有巨大影响和制约作用的组织管理因
素。”3交通银行总行课题组指出，导致商业银行组织效率低下的重要因素之一是现行的组
织结构存在缺陷，组织结构是商业银行的“静脉"，是事关商业银行经营和管理极为重要的
基础性制度因素。4商业银行组织结构合理与否，直接影响的是商业银行的组织效率，而构
建高效的商业银行组织结构是推动商业银行发展的重要组织手段，是提高其市场竞争力的
关键。
1 D．B格拉迪等著，谭秉文译。‘商业银行经营管理》。北京：中国金融出版，1991，23。
2秦风鸣。“现代金融危机与金融体系的脆弱性”，‘山东大学学报》，2004．，(6)：97。
3杨德勇。‘现代商业银行组织设计研究》，．北京：中国金融出版社，2006，1．
4交通银行总行课题组。“西方商业银行组织架构主流模式研究”。<新金融》，2003，(9)：6-10．
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商业银行作为特殊金融企业的载体，在质上规定了商业银行的组织结构和管理要求，
涉及货币、资金、技术、人才和信息等金融资源配置，涉及组织目标、组织结构、组织成
员、组织机制和组织资源等商业银行组织要素，这些是直接事关商业银行发展的基本要素，
它们整合的状况及其运行效果直接影响商业银行运营效率和整体功能的充分发挥，从而影
响商业银行发展能力和水平。商业银行组织结构是否科学、运转是否灵敏、正常，直接影
响商业银行的组织成本、组织效率和发展速度。“银行组织是为了实现商业银行目标所必须
的要素，即银行管理要素之一。’’5
三、经济形态的变化对银行的经营管理提出新的要求
进入21世纪以来，经济形态发生巨大变化，也对商业银行的经营管理提出更高的要
求。
l、客户多样化需求对商业银行的组织结构提出新要求
伴随经济全球化的浪潮和金融全球化趋势的加强，客户对商业银行也提出更为多样化
的服务需求。首先，越来越多的企业在全球开展经营，在全球范围内配置资源，这就需要
在全球范围内进行统一的资金调度和融通。为了提高企业竞争力，企业越来越多地运用复
杂的交易手段和财务手段，企业对金融产品的需求日益多样化，要求银行能够提供全方面
的金融服务。面对客户多样化的需求，银行必须提高服务层次，为客户量身定做个性化的
金融产品，加大创新力度和服务深度。商业银行要由以网点为服务中心的经营方式向以客
户为中心、为客户个性化需求量身定做个性化的金融产品和服务的经营方式转变。
2、商业银行外部竞争日趋激烈
首先是来自金融脱媒的压力。“金融脱媒是～种金融现象，是“脱离了”银行这个传统
的“金融媒介’’的资金融通和金融媒介的形式，是资金脱离银行信用的中介或媒介所进行
的直接融资现象。”6随着我国资本市场、债券市场、票据市场进一步发展和完善，商业银
行的间接融资份额日益下降，商业银行的融资角色正在弱化，我国金融脱媒的长期趋势已
经基本确立并将加速发展，在此背景下商业银行面临前所未有的挑战和机遇。金融脱媒趋
势下优质贷款客户将被资本市场迅速分流，直接融资规模的增加对商业银行贷款有着明显
的替代效应。随着优质客户的不断分流，商业银行的贷款增长速度将降低，商业银行要增
5詹姆斯．B．贝克斯莱著，林继肯译。‘银行管理'，大连：东北财经大学出版社，1987，17．
6杨小亮，李奋娜等。“金融脱媒对商业银行的影响及应对策略”· ‘深圳金融'，2008(2)：37-39．
2
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加贷款就必须加大对风险相对较大的中小企业贷款的投入力度，金融脱媒加大了商业银行
风险管理能力和盈利能力管理的难度。
3、中国银行业面临新的挑战
中国加入世界贸易组织的过渡期结束以后，中资银行面临的挑战将是多方面全方位的。
外资银行进入中国市场的速度会加快，它们的经营范围也将随着时间的推移不断扩大。外
资银行在资产规模、技术手段、服务品种、竞争实力等多方面都具有明显的优势，他们的
进入必然对中国现有的金融市场带来巨大的冲击，中国商业银行将面临这种巨大的冲击，
很可能丧失一批优质客户。2001年在南京发生了震动整个金融业界的“爱立信倒戈事
件”。由于中行、工行和交行无法操作近20亿元的无追索权的保理业务，爱立信公司在还
足这些银行的贷款之后，转向花旗等外资银行贷款。外资银行大多有几十年甚至上百年的
经营历史，在经营管理上积累了丰富经营，有一套完整、科学的内控制度，中资银行特别
是国有商业银行的低效率决定了它们与外资银行的竞争中并不占优势。
一、论文研究的内容
第二节论文研究内容和研究方法
针对当前我国商业银行在组织结构方面存在的诸多缺陷和民生银行事业部暴露的问
题，本文首先系统研究了商业银行组织结构方面的理论，包括组织结构的概念、组织结构
体系模型以及各种模型的对比分析；然后研究了部分西方发达国家商业银行的组织结构以；
文章在第三部分重点研究了民生银行事业部改革的内容及效果，并通过设计调查问卷了解
民生银行员工对于事业部改革的看法和建议。根据前面对商业银行组织结构的理论和实践
研究，结合民生银行事业部改革出现的问题，文章在第四部分提出了我国商业银行组织结
构改革的个人建议和想法，这也是本文的最终归宿。
二、论文研究的方法
本文根据本人在山东大学攻读经济学硕士学位过程中所学到的关于经济学的科研方
3
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法、知识，坚持理论与实践相结合、中外结合、学科结合的基本导向，计划采取以下研究
方法：
1、调查访问
笔者选取和跟踪调查了民生银行事业部改革进程，并且通过设计调查问卷，对民生银
行济南分行的员工进行抽样问卷调查和访谈，直接从相关人员那里得到很多一手资料。
2、比较分析法
比较分析法是将属于同一范畴的两个以上的事物进行对比研究，分析它们的共性和区
别，研究事物存在、变化的共同条件和不同特点。本文通过对不同组织结构模型进行比较，
通过我国与西方国家的组织结构进行比较，从而揭示组织结构发展的趋势，为我国商业银
行组织结构改革明确方向。
4
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第二章商业银行组织结构理论综述
一、关于组织结构的定义
第一节基本理论概念界定
罗宾斯认为，组织结构是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。7
达夫特认为8，组织结构分为：组织纵向层级内容一正式的报告关系，即层级数与管理
者的管理幅度：组织过程，即个体如何组合成部门，部门如何组合成组织：组织横向内容一各
个部门的相互有效沟通、协调、合作、整合，构成整体系统。
Johnchild认为9，组织结构反映在组织图上，组织图是对一个组织基本活动和过程的
可视描述，组织结构有三个要素：第一是组织结构决定了正式报告关系，包括层级和管理者
的管理跨度，第二是由个体如何组合成部门，再由部门到组织，均由组织结构来确定，第三是
组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合。
Stuart Ranson进一步认为组织结构的这三个要素涉及了组织的纵横方向。前两个要
素是组织的结构框架，属纵向层级，第三个要素则是关于组织成员之间的相互作用类型的。10
丁国政则给出了银行组织结构的定义：所谓银行的组织结构是指银行为管理和运营业
务而设置内部部门和机构，并确定机构之间的功能和权限，确定部门之间的相互关系以及
总部与分支机构之间的管理模式的组织方式，是银行经营的微观基础。¨
彭纯认为，商业银行的组织结构也即层系，是一个多元素的结构模式。每个
企业内部的结构(层系)管理系统即为该企业的组织结构。组织结构的特点是多
层串联、同层元素并联和元素金字塔结构。12
束兰根、李正东认为，商业银行组织结构是指表现商业银行各部分排列顺序、
‘空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，可以从内外两个角
度来划分，即商业银行的外部组织结构和商业银行的内部组织结构。商业银行外部组织结
构指组成一家银行集团的主体银行以外的其他金融机构或企业及其相互之间的组织构成状
7罗宾斯著，李原、孙健敏等译。‘组织行为学’，北京：中国人民大学出版社，2008，船。
8理查德·L·达夫特。‘组织理论与设计》，北京：清华大学出版社，2003，1．
9／ohnChild，DavidFaulkner．Strategies ofco-operation[M1．OxfordUniversityPress，1998，15
lOSmart。Rallson．‘'The Structuring of Organizational Structures，”Administrative Science Quarterly,V01．25，12
ll丁国政。“银行组织结构的变化以及对我国的启示” ‘中州学刊》，2005(2)，51。
5
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态，是构成银企一体化或发展全能银行的重要模式。懵
二、国外组织结构理论的演进
l、企业组织理论
(1)古典组织理论
在20世纪初之前属于组织理论的古典阶段，代表理论包括泰勒的科学管理理论、法约
尔的组织管理理论和韦伯的行政组织理论。
“古典组织理论的核心就是组织结构合理化，用其科学和理性的准确性、严格性和普遍
性来解释组织结构的变化原因，理论的重点放在组织管理的基本原则的概括和分析上，但
忽视了人在组织中作用。一H
(2)科学组织理论
科学组织理论其实是对古典组织理论的补充和完善，兴起于20世纪30年代。这一理
论重视组织内人的重要性，坚持用心理因素和社会因素来解释整个组织结构的变化。代表
人物有梅奥和巴纳德等人。
(3)现代组织理论
20世纪60年代以后，组织理论研究进入一个蓬勃发展时期，形成了主流学派。这一
时期的组织理论实际上包含了系统组织理论、权变一系统组织理论、群体生态理论和资源
依赖理论。
这一时期的组织结构理论侧重研究组织与环境之间的关系，同时为了适应这种关系，
这一时期的组织结构形式变的更加灵活，以团队为模块的工作单元、临时工作小组、网络
型组织等扁平网络型组织得到迅速的发展。实践证明这种灵活多变的组织结构形式，可以
使企业获取更多的信息，更加适应激烈的竞争环境。
2、银行再造理论
20世纪80年代以来，银行经营变革研究日趋多元化，从80年代到目前为止国外学
者主要是对银行组织系统再造进行研究。
(1)初始阶段
12彭纯。“商业银行组织架构目标模式的选择”， ‘商业经济与管理>．2007(11)，23。
13柬兰根。李正东等。“股份制商业银行组织架构改造与扁平化管理”， ‘．新金融》，2003。(3)：29-31．
14曲慧梅．“古典组织理论与现代组织理论评述”， ‘哈尔滨商业大学学报》，2008(4)：17-18。
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80年代末90年代初，银行再造研究初现雏形。Hank Goodstein在‘Redesign work
system to enhance productivity)(1988)一书中首次倡导从工作系统着手来提高银行
的经营业绩，成为“业务流程再造”的最初论文探索者。Paul F．Jannll在1993年阐述了
银行如何进行定价以实现利润的新增长。这两人的主张成为20世纪90年代第一代银行再
造的主流策略，但它们还只是一种再造思想的萌芽，缺少一个清晰的研究思路和框架。
(2)发展阶段
1992年，Goorge M．Bollenbache系统阐述了银行流程再造的内涵，掀起了银行再造研
究的热潮：大量的咨询机构成为推动这一热潮的主力军，它们为银行经营变革问题提出解
决方案，把流程再造看作提高其客户盈利的一种路径。
(3)反思阶段
由于银行再造实践不断受挫，不同学者从不同角度对银行再造进行反思。1995
年，John H．WOLlfarth和Paul Hen先后发表文章。前者提出要区分银行再造与其他变革
理论，认为应专于流程再造以避免对再造的滥用：后者则指出银行再造虽然着眼于流程再
造，如果银行的思维方式、组织结构、员工技能、权利分配、价值观和管理制度等因素没
有随之进行重大改变，再造是无法成功的，从而在理论研究上达到了新的高度。
(4)纵深阶段
20世纪90年代中后期，银行再造研究从组织内的再造转向组织间的再造，从而把银行
再造研究推向新的纵深阶段。2000年，Phil Middlenton的《新革命》对跨越组织边界的第
二代战略再了总结和探索。与此同时，一批IT专家从信息化角度的研究也丰富和深化行再
造的分析研究，如James Essinger所著的《虚拟银行革命：客户、银行与未来》一书，对于
虚拟银行业正在经历的有关变革以及在业务中如何运用变革等问题进行了详细的分析。
三、国内研究回顾
我国银行长期被作为政府机构的附属物，直到1995年颁布实施了《中华人民共和国商
业银行法》，有关商业银行的组织结构问题才得到学者们的关注。但是国内外学者对商业
银行组织结构理论，特别是对商业银行组织管理模式及其宏观微观效应，还缺乏较为系统
的研究。从20世纪80年代开始的银行经营变革研究，到90年代以后的银行再造研究，也
基本局限于从对银行经营的困惑做出有效解读和指导的角度，研究业务流程再造和组织结
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构再造，其研究成果也主要作为一种实用主义的应用工具，而没有如同组织理论那样形成
完整的理论体系。
王先玉、黄深厚等(2001)指出，“现代商业银行组织设置从组织管理的角度看，一定要
把握一个基本原则就是管理无定式，然后要注意四条原则：立体网络原则、职限原则、精
干原则和职务与知识结合原则”。蜡
彭纯(2003)认为，“商业银行组织架构目标模式设计的基本原则及主要内容是：以客户
为中心，增强营销功能，加大营销：实行专业化和垂直型管理，提升各类机构运行和管理
的质量与效率；理顺前中后台关系，突出业务部门的核心地位；合理确定管理链长度和管
理半径，使业务拓展和内部管理顺畅、协作和均衡运作。”塘
李伟(2003)在《国有商业银行存在问题及治理对策》中指出，“要按照组织结构集约
化思路来精简管理层。打破行政区划和政府序列格局，向大中城市和效益好的经济区域集
中机构，逐步压缩中间管理层，实现组织结构集约化”H。
肖崎、刘嫒嫒(2003)在《从现代企业组织理论看国有商业银行组织结构构建》一文
中提到：“要建立科学、合理、现代化的内部组织结构。如合理划分组织结构层次，使外部
组织结构扁平化。建立以总行为经营决策中心、以分行为利润中心、以下属分理处为产品
服务中心的新的组织结构形式’’佴。
林强(2001)在《关于调整重组农业银行组织结构的若干构想》中提到：“要缩减组织
结构的层级，撤并现有的省级分行和地市分行，改按经济区域在全国50一60个中心城市设
立分行”婚。’
王希娟、沈涛(2003)在《国有商业银行组织结构重组推进建议》中指出，“要调整分
支行横向组织结构设置，增强营销机构服务功能20’’。
杨德勇(2006)尝试着将组织管理和设计理论应用于商业银行组织管理的具体实践，
把商业银行组织结构与组织设计放到一个开放社会系统中进行分析，并非常务实地分析了
15至先玉、黄深厚、李燹等。<现代商业银行组织管理与人才管理>，北京：中国金融出版社，2001，152—161．
16彭纯。“商业银行组织管理模式研究”， ‘华东师范大学学报'，2006(5)：37-40．
17李伟。。国有商业银行存在问题及治理对策”， ‘海南金融)，2003(2)：1245．
18肖崎、刘嫒嫒等。“从现代企业组织理论看国有商业银行组织结构构建”．‘财经科学'，2003(5)：250．254．
19林强。。关于调整重组农业银行组织结构的若干构想”， ‘福建金融》，200102)：7_9．
20王希娟、沈涛。“国有商业银行组织结构重组推进建议”，‘济南金融》，2003(4)：25-26．
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现阶段我国商业银行在组织结构变革和调整方面可能推出的政策选择。21
第二节组织结构理论有关模型
在企业的发展史上，出现过各种各样的企业组织结构形式，它们在特定的环境中都发
挥过作用，而对于现代商业银行现在和未来的组织结构设计和发展方向，众多的的专家学
者提出了自己的模型，现就具有代表性的几个模型予以说明。
一、明茨贝格的“管理嵌行．支持一模型
明茨贝格模型如下图，一个现代企业结构体系包括环境、目标、权力、结构、技术等
可以确定因素，有5部分组成。如下图：
高层战略管理机构章箍率
核心执行机构
图l：“管理一执行一支持"模型
资料来源：明茨贝格．公司战略计划．昆明云南大学出版社2002．123=125
1、从上图看，该模型由3个构成部分
(1)领导与管理机构一通过管理信息系统控制执行机构。
它分为高层战略决策机构和中层管理机构。前者是银行的最高领导决策层，其任务是
进行战略决策、决定重大战略目标和银行管理中的重大问题，处于组织的最高层。后者是
把笼统的最高领导层的战略决策转变为可执行的计划，把总目标分解为低层机构可执行的
子目标的机构，是最高层与核心执行层的联系桥梁。
(2)核心执行机构一即根据银行主导业务目标具体进行营销活动、为银行创造价值的
机构，由做基础工作的人员组成。包括三个部分：
一是资源输入机构，即从环境中获得资源的机构；
二是资源转换机构，即对资源进行价值转换的机构；
2l杨德勇。‘现代商业银行组织设计研究》，北京：中国金融出版社，2006，4--5．
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三是资源输出机构，即使银行产品／服务赢得顾客满意进而转变为银行价值的机构。
(3)辅助执行机构一服务于最高层和核心执行机构的机构，包括如下两个机构：
一是技术性机构，由技术专家组成，其任务是对银行的任务、工作过程、工作结果、知
识、能力等进行标准化处理，对银行内部分工、协作过程进行综合、协调，负责正式计划
与控制。
二是支持性机构，由行政管理人员组成，其任务是为其他机构完成任务提供支持性服
务，如法律部门、办公室等。
“该模型比较适合现有的银行组织，各个机构构成一个完整的银行组织系统，其中执
行系统分为相对稳定的主体执行机构和富有弹性的任务型机构；管理机构则包括人才资源
开发中心、财务管理中心等。"就
二、汤普森的“商业银行战略部署与组织结构”模型
任何组织都必须具有十分明确的目标，包括近期目标和远期目标，然后，以期目标为
方向，按照系统理论和系统工程的方法设置组织结构。基于此，商业行在设置组织结构时
就必须以目标原则和系统原则为准绳。紧紧围绕目标原则，汤普森提出了“商业银行战略
部署与组织结构”模型。
该模型如图2．2所示：
战略领导l 影响
- 银行文化、权利与政治
推动
银行组织结构
J—●
影／＼I
响适应性与渐进性转变一l银行组织成员的实际行为运用战略资
＼ 源与监控
战略部署过程，＼＼
战略意图卜一I 转变拟定战略的观点卜一战略实施l —I银于j：组织成员
7l行为计划与H标
图2：。商业银行战略部署与组织结构一
资科来源：聂叶．银行再造：理论与实践．北京：中国金融出版社，2004，39-4
22明茨贝格．‘公司战略计划>， 昆明：云南大学出版社，2002，23-125．
10
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在汤普森的“商业银行战略部署与组织结构”模型中，他认为商业银行的目标体系由
总目标、阶段目标、商业银行各部门目标、其他相关目标四部分组成。
由于汤普森是从商业银行目标与商业银行组织结构之间的关系来阐述其理论思想，由
此他认为，“商业银行的组织设置要与商业银行的目标相适应，即商业银行组织结构在保证
决策阶段的民主化的同时，保证执行阶段的分散化、自主化管理以及商业银行全员个人目
标、各小单位的目标与商业银行的总目标相一致”。23汤普森认为如果商业银行在组织结构
设置上做到了以上要求， 则这样的商业银行组织结构有利于促进商业银行各个目标的实
现。
三、约瑟夫·普蒂的“商业银行组织结构系统"模型
商业银行是一个知识、技术、人才密集型的企业系统，．因此，商业银行组织结构设置
也必须遵循系统原则。不同于汤普森，约瑟夫·普蒂基于系统理论和系统工程的方法，从
商业银行组织结构设置必须遵循系统原则的角度出发，提出了“商业银行组织结构系统’’
模型。该模型如下图所示：
外部环境(变量、信息、机会、限制等)
弋7
利益相关者(员。1二，顾客、股东，政府、公众，其他)的目标
输入。管理罄索(人4‘、资本、信息、技术、管理、时空等)
输入。管理知识、利益相关者目标、要索投入的使用。
t |r I
l反馈l 职能管理系统I沟通I
l系统l 符项管理职能活动过程l系统l
l I 魏I．T、转换I l
＼＼ ／ Ir ／
输出系统
产晶、服务，利润、满意度，目标一体化，其他
Il
妙
外部环境
图3：商业银行组织结构系统一模型
资料来源： 约瑟夫．M．普蒂等著．管理学精要．北京：机械工业出版社，1999，5-11
23聂叶。<银行再造理论与实践'，北京：中国金融出版社。2004，39-41。
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约瑟夫·普蒂的“商业银行组织结构系统”模型认为商业银行在进行组织结构设置时
应把握如下系统原则：
(1)全息原则，即商业银行整体特征可以通过商业银行组织结构的任何一个局部或
因素反映出来，商业银行组织结构的任何一个局部都应该有利于商业银行整体系统的运作。
(2)过程原则，即商业银行的各种工作程序的确定要来自于客户的愿望，从客户的
愿望出发，而商业银行组织结构的设置也要围绕工作过程。
(3)机会原则，即商业银行组织结构的设置要尽最大可能地创造商业银行员工之间
以及商业银行员工与商业银行客户之间相互接触、沟通、影响、激励的机会；同时，商业
银行组织结构设置也应该善于利用外部环生存的重要资源，故其组织中要有一个高效的信
息系统。“商业银行组织结构设置必须遵循的信息原则则要求商业银行组织结构要有利于信
息的畅通，形成高效的信息网络，保证在信息一次输入的基础上，商业银行内部所有需要
该信息的人员都能方便获得。”24
四、尼丁·诺珊亚的三阶段模型
哈佛大学商学院教授尼丁·诺珊亚(Nitin Nohria)在1995年6月发表的《组织结构概
述》一文中指出，“20世纪初以来，企业组织结构经过了3次大的演变阶段，第一阶段是U
型结构，即所谓的“金字塔”结构，实行直线职能型组织形式：第二阶段是M型结构，即所谓
的树式结构，实行事业部制组织形式：第三阶段主要是“圆筒”型结构，其代表是矩阵型组织
形式，“哑铃”型结构则是改进型的圆筒型结构。”弱
1、U型结构
U型组织结构亦称职能型组织结构或多线性组织结构，它是按职能来组织部门分工，
即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管
理部门和管理职务。大多数企业在成立之初或规模较小时，基本上采用的是职能型结构，将
企业需要从事的主要活动或要执行的主要功能分成不同的部门，通过这些部门的活动，来达
到所要实现的目标。
U型组织结构是我国银行目前主要采用的组织结构模式，主要特征是在总行制的情况
下，银行按照职能的不同分为若干职能部门，每一个职能部门都由银行的分管行长直接管
24约瑟夫．M．普蒂等著。<管理学精要》， 北京：机械工业出版社，1999，5-11．
25谢平．焦瑾璞，‘国有商业银行改革>，北京：经济科学出版社，2002，21-23．
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理；在总分行制情况下，总行和分行都设置不同的职能部门，隶属于总分行分管行长管
理，职能部门对主管行长负责，上级下级只存在业务指导关系，不能直接指挥，更不具备
明确的上下级关系而直接下达指令。
图4：搿U型结构"模型
资料来源：王玉珍．我国商业银行组织结构改革模式选择．湖北经济学院学报．2007(3)36 37
这种组织结构模型优点是能够实现职能部门内部的规模经济，促进知识和技能的纵深
发展，促进实现职能目标；但缺点是对环境变化反应迟缓，可能导致决策堆积于高层，层
级链超载，导致部门间横向协调差等。“这种组织结构模型比较适合只有一种或少数几种产
品的组织"。笳
2、M型结构
M型结构又称事业部制，“是企业按照所经营的事业，包括客户、地区和产品等要素
划分事业部，各事业部之间相互独立核算，并在经营管理上拥有自主权和独立性的一种组
织形式。"27
事业部型结构的显著特点是：它是基于银行的产出来组合部门的。就全行来看，虽然
每个事业部是一个相对独立的实体，但仍需要在银行的总体协调下完成事业部之间的资源
分配、制定银行发展计划和完成不同事业部之间的协调等职能。“事业部型结构适用于市场
环境不太稳定、竞争十分激烈的情况．以利用“专业"的力量在市场上生存。一嚣
银行管理委员会
总体胁调委员会
个人金I l公司l l投资l I基金I l资金
融部I I金融部I l银行部l l管理鄙l I交易部
图5：“M型结构"模型
资料来源：康蕾．论商业银行组织架构的选择和改革．太原大学学报加05(6)：32-33
26主玉珍。“我国商业银行组织结构改革模式选择”． ‘湖北经济学院学报》，2007(3)：36-37．
”王晨。。银行事业部制经营管理模式初探”， ‘南大学学报》，2008(6)：104．
28康蕾．“论商业银行组织架构的选择和改革”， ‘太原大学学报》，2005(6)：32-33．
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采用这种结构，每个事业部都成为一个专门的部门，专门从事某一类业务。他们相对独
立，能够完成银行管理层下达的目标，其经营计划和预算的制定独立性也较大。就全行来看，
虽然每个事业部是一个相对独立的实体，但仍需要在银行的总体协调下完成事业部之间的
资源分配、制定银行发展计划和完成不同事业部之间的协调等职能。事业部型结构适用于
市场环境不太稳定、竞争十分激烈的情况，以利用“专业”的力量在市场上生存。
3、矩阵型结构
矩阵型组织结构兼顾了事业部型和职能型结构的特点。所谓矩阵型结构，是指按照组
织结构固有的一些特性，将一个企业的部门分为不同的事业部，在每一个事业部中，又设计
一些职能类似的组别，这些组别又分别属于不同的职能部门领导，这样在概念上形成了一个
“二维”或“多维”的结构。
银行管理委员会
个人I I公司l I基金l l投资
金融部l l金融部l l管群部l l银行部
财务管理
风险拄制
人力资源
财务管理
风险控制
人力资源
财务管理
风险控制
人力资源
财务管理
风险拱灞4
人力资源
其他I q其他l叫其他I q其他
图6：“矩阵型结构’’模型
资料来源：马慧锋．商业银行组织结构体系扁平化改革分析．沈阳大学学报．2007(2)，64
矩阵式结构的主要优点是它的适应性较高，能够使企业适应不同的、复杂的环境需求。
同时，由于其具备职能型结构的一些特点，也能够给雇员提供根据自身兴趣培养技术专长或
综合管理能力的机会。由于受到双重领导，矩阵式结构往往需要在不同部门之间进行信息和
权力共享，对于部门间的协调要求较高。同时，矩阵式结构是一种约束性很强的结构，在具体
实行时，对雇员的要求较高。现在大多数欧美大型商业银行，特别是跨国性金融组织多采用
这种矩阵式的组织架构。
关于上述三种组织结构模型的特点比较见下图：
14
羞
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表l三种组织结构模型的特点
组织结构职能型事业部型炬阵型
资源利用效率最高很低较高
反映性很低较高很高
适应性很低很高较高
员工责任心很高最高很低
适用的环境稳定受外界支配多重需求、复杂
适用的战略重点、低成本战略多元化战略响应性战略
关于银行组织理论模型还有很多，比如加文／圣吉学习型组织模型、辛格未来组织模
型等，“一家银行要选择什么样的组织结构，不能一概而论，只能在组织理论指导下根据银
行自身情况和所处环境以及未来的变化趋势，做出选择，比如说美国的花旗银行曾采用矩
阵型组织结构，几年后又放弃了这种结构。’’嚣
借鉴现代企业组织理论，我国商业银行需要重点解决的基本问题是组织结构的重新设
计，改变现行的直线职能型结构，向矩阵型组织结构转变，进行“中间层”的革命，压缩管理
层次，消除等级官僚制，使基本的组织结构由U型向M型甚至矩阵型转变。因此，企业组织的
演变以及现代企业组织理论为我国商业银行组织结构变革奠定了理论基础。
29约翰．辛格著，段盛华译．‘设计最好的公司》，北京：宇航出版社，1999，91--92。
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第三章西方商业银行组织结构的典型模式及经验借鉴
第一节国外大银行的组织结构模式
一、德意志银行股份公司组织结构
德意志银行股份公司(以下简称德意志银行)是德国最大的银行和世界上最主要的金融
机构之一，过去一直按照地区来划分业务部门和进行业务管理。“从1994年开始，该行改
为按照客户和产品线来重组部门和管理业务。2000年底和2001年初，该行又对其业务和
管理机制做了进一步的改组和再造，将核心业务留在行内，非核心业务全部进行外包。”∞
2001年重组前的德意志银行的组织结构图如下：
图7：德意志银行2001年前的组织结构图
资料来源：根据杨德勇《现代商业银行组织设计研究》绘制
这次改革的具体的内容共有五项：
“一是总行成立银行管理中心。该中心不直接操作业务，只对业务系统进行管理和控
制；二是重组全行业务管理系统和总行业务部门，形成公司和投资银行业务、私人客户和
资产管理业务；三是建立行长室，又称“管理董事会”；四是两大业务系统分别成立各自独
立的全球技术支持部门；五是专门划出全行综合性服务系统，如信息技术部门、人力资源
部门、研究部门等。3‘2001年重组后的组织结构图如下图：
30交通银行总行课题组。“西方商业银行组织架构主流模式研究”， ‘新金融》，2003，(9)：6-10．
3l杨德勇。‘现代商业银行组织设计研究’，北京：中国金融出版社，2006，331-332。
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图8：德意志银行2001年后的组织结构图
资料来源：根据杨德勇<现代商业银行组织设计研究》绘制
通过这次重组改革，德意志银行新的组织结构具有以下特点：
l、组织层次清晰，功能定位明确
德意志银行重组后的管理中心负责全行的总体财务和战略规划，具有指导与控制功能，
并监管与风险有关的工作。
实行总分行制度，总行对分行不考核利润，利润分业务线考核。分行行长基本职能定
位：一是负责资源的合理配置；二是保证分行的合规性经营，即保证分行的业务经营符合
当地管理部门的规定。分行的行长不对分行的利润负责，也不负责编制单独的损益表。
2、按照客户和产品线划分部门‘
德意志银行将业务系统分为两大类：公司和投资银行业务；私人业务和资产管理业务。
在公司和投资银行业务系统，又分为两大块：公司银行业务和证券业务，资金清算部。在
私人客户和资产管理系统，划分为3个大的部门：个人银行业务部门、私人银行业务部门、
资产管理部门。两大业务系统都分别有独立的全球技术支持部门，它们直接组成两大系统
内设部门。
3、按照业务分配责权
该行在法兰克福、伦敦、纽约、新加坡分别设有四个管理中心，这四个管理心的权限
相同，每天全系统的经营情况都要汇集到管理中心，管理中心设在不的地区，以保证24
小时内对全球分支机构的管理。管理中心有权根据当天的经情况调整内部利率、调动资金、
17
山东大学同等学力攻读硕士学位论文
负责大额贷款的审批及大客户的商人银行业务，股票买卖等。超过管理中心权限以上的大
额贷款由董事会批准。德意志银行有个管理行，管理行在管理中心的直接领导下，对分行
的业务进行管理，审批分行权限以上的贷款，管理行还经营大额贷款和私人银行业务。分
行在管理行的领导下运作，其业务权限和业务范围更小。
4、按经济效益原则设置分支机构
由于各个地区的经济总量、经济结构和客户结构不同，要求商业银行能够因制宜的开
展银行业务，充分体现“以客户为中心"的经营原则，以便更好的满足户的需求，同时实
现自身的发展目标。德意志银行按照经济效益原则，在总行分行之间设立了地区总部，目
的是为了加强对分支行的管理，同时实行差异化管理和经营，以最小的成本覆盖最大的业
务经营区域。
二、美联银行组织结构
美联银行是美国总资产排名第五位的商业银行，同其他银行一样也是经过多次兼并重
组才形成现在的组织结构。详见下图：
图9：美联银行组织结构图
资料来源：李志成．美联银行的组织结构和管理结构．农村金融研究，2004(5)：11．
从上图可以看出，这种组织体系是按照扁平化要求，以强大总行为主体，以业务部门为
中心，建设强有力的经营管理支持功能，围绕客户、市场和效益高效率的配置各种资源，
以此实现经营目标并促进长期业绩水平的提高。
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山东大学同等学力攻读硕七学位论文
l、经营管理功能强大的总行
美联银行总部设在夏洛特市，目前己形成了总行为主体的经营管理模式，集中全行优
势资源强化总行直接经营功能，除了分行的营销渠道外，其他经营管理功能原则上已按照
集中化要求上收总行。
(1)战略、政策指定和公司管治中心
美联银行所有经营管理战略、政策以及公司治理的各种制度，都由董事会和总行管理
层设计，确保业务经营健康发展，维护股东、客户、员工和社区的合法权益。
(2)业务经营中心
除零售业务以外的业务逐步实现总行集中经营，重点客户由总行业务部门直接营销和
服务，业务产品由总行统一开发，核心业务由总行专业化经营，后台业务由总行集中处理。
(3)监督保障和资源配置中心
财务管理、风险管理、科技服务、法律保障、人力资源管理、营销支持等监督保障功
能，全部集中到总行一个层次。为实现全行资源优化配置，强化风险管理，总行上收了资
源分配权和信贷审批权。
(4)信息技术服务中心
总行通过其信息系统业务集中处理、金融产品集中营销、对客户跨时空服务、风险集
中控制。信息技术使传统管理幅度的原则正在被新的信息沟通幅度原则所替代。
2、以事业部群为中心的部门结构
从上图可以看出，美联银行事业部群包括普通银行部、公司和投资银行部、资本业务
管理部和财务业务管理部，突出了业务部门在经营管理中的主体性，实行事业部的独立核
算，并相应地享有人、财、物等资源的分配决策权，并在符合全行政策要求的前提下，可
以制定本部门的政策。“这种业务中心型的组织结构，把以业务经营为中心的原则落实到体
制、流程、利益与资源分配之中。"勰
3、支持部门
美联银行的7个支持部门可分为两大类，一是管理控制部门；二是服务支持部门。支
持部门真正做到了以业务经营为中心，一方面要寓管理于服务之中，使前后台关系更加协
调；另一方面，以业务部门为生存和发展的基础，必须把自己的工作作为“产品“向业务
32钱毅．“美国商业银行组织架构的特点及其对我国的启示”。‘金融广角》，2004，(3)：19-21．
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部门推销，而且要使业务部门满意。
“美联银行设计的这种以总行为主体的组织结构，总行是全行业务经营的重心，部门
是整个银行集团的基本组成单位，按性质可氛围业务经营部门和管理支持部门，并以此构
成了矩阵式利润中心体制，彻底改变了按地区和分支机构设立利润中心体制的弊端。”33
第二节国外商业银行组织结构成熟经验总结
“虽然整个西方社会制度和经济运行模式有相似之处，但由于各国的法律制度、人文环
境和思维习惯的不同，各国商业银行发展道路、组织结构也不尽相同，但其组织结构又都是
根据环境的变化来不断调整和变革的，使之更加符合战略，更具柔性和灵活性，以适应客户
和市场的需要。’’34各国的商业银行组织结构在细节上虽然各不相同，形成了各有特色的组
织体系，但是都和实现整体经济利益最大化的目标相适应，都能有效地为实现战略目标服
务，它们的组织结构基本都具有一个共同点：以客户为中心、以利润为中心、组织结构扁
平化，其成熟经验值得我们借鉴。
一、以客户为中心
以客户为导向，商业银行组织架构的设计体现出三个特点：
首先，就是一切工作都要以客户为出发点；
其次，必须要紧随客户需求的变化，通过不断增强竞争优势实现与客户需求的动态匹
配：
第三，商业银行的“以客户为中心”应该是相对的，而不是绝对的，即商业银行应该选择
与自身的规模、服务水平、发展潜力相匹配的客户。
由此可见，银行组织结构调整的基本方向跟随市场需求设计，根据更好地适应客户需
要、更有效地节省成本和更有效率的组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单
的“产品驱动”。在组织结构的调整上，基本的趋势是业务线的调整越来越综合、越来越简
33李志成．“美联银行的组织结构和管理结构”， ‘农村金融研究'，2004(5)：10-12．
”卓涛．“国有商业银行组织结构变革研究”， ‘南京理工大学硕士学位论文'，南京：南京理工大学，2008，25。
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单，过去众多的业务部门逐渐向两类业务线归拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务。
二、以利润为中心
一个高效的组织结构的意义不在于其设计多么复杂、形式多么完美，而在于其是否能够
帮助银行实现核心竞争能力的提升、长期战略目标的实现和经营效益的不断提升。因此，
西方国家商业银行在组织架构设计时，始终坚持以利润为中心。他们通过推行管理会计体
系，客观、公正的评价业绩，为经营决策提供信息支持并提高银行经营成本控制能力。
三、管理层次扁平化，以条线式管理为主
所谓扁平化，就是指银行通过适当增大管理跨度，合理减少管理层次，缩短信息传递
路径，提高市场反应速度的一种组织结构模式和管理方式。国外商业银行一般按照精干、
高效原则设置组织结构。银行管理层次简化、管理层次扁平化是国外先进商业银行是纵向
组织结构变化的一个共同趋势。
业务管理以纵向推动为主，采取条线式管理。西方国家的商业银行划分许多业务板块，
对各业务板块实行专业化、垂直型管理。总行层面设立相应的业务部门，地区则依据当地
的市场环境和经济发展状况合理的设置分支业务部门，总行就是通过各大业务部门来对分
支机构进行管理和控制。
四、注重前中后台的设置和协作
在西方商业银行的主流组织结构下，银行出现了明显的前中后台的划分，并且形成了
相互协作。前台主要面向客户，中台则强化职能管理和风险控制，后台则提高支持保障的
运作体系。这种体系的区分也是本文前述有关组织结构中明茨贝格理论模型在实践中的应
用。
前台一般包括企业和机构业务、零售和私人业务、资金和市场业务等若干板块，相应
成立对应的部门，各国在具体的部门划分和设置上有所区别，但实质基本相同。与前台以
客户为中心，强调市场的细分，有针对性的进行产品研发不同，银行的中后台则强调业务
的集中处理，实行专业化管理，以充分利用资源、降低成本、提高效率和控制风险。中台
主要包括风险管理系统和财务管理系统。后台主要是支持保障系统，包括信息技术、人力
资源和后勤保障等部门。这三大业务系统互相支持、互相协调。特别是业务拓展系统这个
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山东大学同等学力攻读硕士学位论文
核心，是银行利润直接创造者，需要直接面对客户，通过业务发展服务客户、吸引客户，
是银行发展的基石，而其它两个部门都是为业务拓展部门服务的，即摆正并理顺了银行内
部前台业务和中后台服务之间的关系，不仅保证了业务部门更好地对外进行营销，也提升
了内部管理质量。
五、设置分支机构以效益为原则
西方商业银行设置分支机构特别注重效益原则，它的新兴市场部主要考察在哪些地点
开设机构，针对不同人群开办不同类别的业务。主要考察当地的人口密集程度和人口结构特
征、经济金融发展程度、同业竞争状况为依据，有选择、有重点地设置分支机构，以分散
经营风险，提高经营能力。
六、动态组织结构
从国外先进商业银行的组织结构安排来看，其组织结构安排并不是一成不变的，而是
随着市场环境、目标战略的变化而不断变化。“国外先进商业银行的组织结构分别在不同的
时间根据市场环境、自身战略目标等情况的变化对其组织结构进行了不同程度的调整，以
促使其组织结构适应新环境而焕发新的活力。”罄
七、充分利用信息技术
专业化的纵向管理模式的组织结构必须有与之向适应的先进的信息科技系统来支撑，
即IT技术在在西方发达银行业得到广泛的应用，在信息传递、数据采集、业务处理、风险
控制和业绩评价等各方面，提供技术前提、技术支持和技术保障。先进的计算和网络技术
的运用使扁平化组织得以正常运行，在传统管理模式下，一个人的管理幅度是有限的，而使
用了计算机网络，管理者的管理宽度则成倍增加，极大地节约了管理成本。
35王先玉、黄深厚、李燹等．‘现代商业银行组织管理与人才管理》，北京：中国金融出版社，2001，140-300．
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第四章我国商业银行组织结构改革的探索过程
第一节我国商业银行组织结构改革的基本要求
一、我国商业银行体系的结构模式和弊端
商业银行体系是一个国家金融体系的主体部分。我国的商业银行体系包括主体部分、
辅助部分和其他。见下图：
图12我国商业银行体系结构
资料来源：王先玉、黄深厚、李燹等．现代商业银行组织管理与人才管理．
从上图可以看出，我国目前的商业银行体系是以国有商业银行为主、股份制商业银行
为辅的结构模式。除已经实行事业部改革的民生银行以外，我国商业银行基本上都是职能
型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流
程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，
应在组织结构和流程上实现再造。
我国商业银行的组织结构一直都是典型的直线职能型组织形式，组织结构存在很多明
显弊端。横向层面上，部门设置没有体现前、中、后台的分工的原则，前台没有体现以客
户为中心的原则，中后台也未实现集中处理；风险控制体系存在缺陷，风险控制手段落后，
各层次间承担风险的责任和控制风险的能力不匹配；纵向层面上，管理半径不合理，管理
效率低下，分支行与总行目标不一致等。这就需要对我国商业银行组织结构进行改革、调
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整。
二、我国商业银行组织结构改革的基本要求
I、总体改革取向：以客户为中心，建立现代经营理念
理念的变革是一切变革的基础和条件，商业银行组织结构再造要建立在现代经营理念
再造的基础上，各商业银行只有树立了现代化的经营理念，才会明确商业银行组织结构再
造的战略目标、战略重点、战略手段和措施。蕊
前文在总结西方发达国家商业银行的成熟经验时，其最突出的一条经验就是“以客户为
中心”。商业银行要取的竞争优势，必须牢固树立“以市场为导向、以客户为中心”的现
代经营理念，为社会提供真正满足需要的金融产品和优质服务，实现商业银行经营效益的
最大化。商业银行应该向员工灌输“客户是属于商业银行整体”的宗旨，把组织结构、人
员、系统、工作程序及信息技术等很好的结合起来，推动整个机构都能体现“以客户为中
心"的经营管理策略。
我国商业银行在进行组织结构改革过程中，必须体现以客户为中心的经营理念，在组
织结构、控制系统、信息传递的方式等各个方面均体现这一现代化理念。在实际经营工作
中，要突出市场营销部门的作用，注重市场细分与客户定位、营销专业化、营销的针对性
和裁身性、营销标准化与重点化，实行客户经理制度等。
2、组织结构本身的改革
(1)组织结构扁平化
银行的管理层次简化、管理扁平化是纵向组织结构发展变化的一个重要趋势。银行的
总部根据银行的业务范围合理设置其直接领导的下级区域管理机构，区域管理机构明显减
少。一般银行在同一类业务上，实行专业化垂直管理即条式管理，每一层面真正的业务负
责人只有一名，从分行的业务负责人到总行的业务负责人只有3-4个环节，管理链条大大
缩短，提高决策效率和业务运转效率。
管理层次与管理幅度具有反比例关系，即管理层次越少，管理幅度就越大，因此要想
减少管理层次就应该加大管理幅度。从形式上看，管理幅度就是领导能够有效管理下属的
人数，而实质上则是上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少，而业务活动量的控
制需要信息技术和高素质的复合型人才来支撑。所以，我国商业银行要精简管理层级，加
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大管理幅度，需从以下几个方面入手：
一是提高信息技术水平。商业银行组织结构的变化是建立在信息技术水平迅速提高的
基础之上的。商业银行组织结构的变革也必须充分反映信息技术水平的提高，两者的有效
结合才是商业银行组织效率提高的根本保证。
信息技术提高主要体现在建立全行统一的业务、客户管理系统，将现在以人为主处理
业务、报表、数据的模式转变为以电脑为主的处理模式，实现信息技术的自动化、标准化
和集中化。
二是培养复合型人才。组织结构的扁平化带来某些权利的下放、信息技术的自动化带
来业务处理方式的变化，这些都会给客户带来便利，但同时会使内部工作变得综合性更强。
内部工作的综合和复杂，，对管理和经银行的高管及普通员工素质均提出了更高的要求。根
据目前银行员工队伍状况，各商业银行要通过加强现有员工培训，重新调配内部人员，公开
在行内外招聘竞聘高级管理人员及各类重要、关键岗位人员等方式，因此必须加强对员工的
教育、培训和辅导，特别要加强优秀管理人才的培养，包括目前特别紧缺的产品经理、信
贷经理的培养。通过进一步提高员工队伍素质，合理调整人员结构，增强全行的营销和管理
合力。
(2)明确组织结构功能定位
国外先进银行对其总、分、支行的职能进行了明确地划分：以业务的发展和推动为主，
各级行的职能以业务发展为主。我们应在借鉴国外先进做法的基础上，结合中国的实际国
情，对我国商业银行各级组织结构的功能定位进行完善。．
总行定位于战略决策。总行的主要功能应定位为战略决策，应对本行的中长期发展战
略、发展方向、发展模式作出明确的选择；并确定清晰的市场战略，以及就一些涉及本行
改革发展的重大问题，如信息系统升级改造、业务流程再造、产品品牌建设、机构的重组
和并构等进行战略决策。
分行定位于履行管理职能。分行应该主要履行管理职能，主要包括如下几个方面几个
方面：
一是总行的管理理念、指导思想的贯彻实施和上传下达；
二是根据总行的总体思路，结合辖内的经济、金融及经营环境，对市场开发、业务营
销、发展特点进行定位和挖掘，推动全辖的业务发展、宣传营销等；
36杨德勇。‘现代商业银行组织设计研究》，北京：中国金融出版社．2006，346．
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三是制定下级行利润和业绩的考核指标和方案等：
四是协调全辖业务发展中的矛盾。同时，兼营部分重点业务。
基层支行的定位于销售中心。基层支行的定位是“销售中心”和“利润中心’’，即网点
是销售产品、提供服务、直接创造利润的部门，其主要职责是按照上级行的部署和指导，
具体实施业务的推进、金融产品的销售、营销计划的实行、客户信息的捕捉等。同时应该
注意到，组织结构功能的重新定位，应与权利配置结合在一起来考虑。
(3)优化职能部门设置
在一个组织当中，其内部的每个要素的性质或行为都将影响整个组织的行为和性质，
这是因为组织的各要素是相互联系、互相作用、相互影响的，而且组织作为一个整体是由
各要素的有机结合构成的。因此，在进行商业银行组织结构横向分工改革时，一定要考虑
各部门间的相互关系，考虑每个部门设置对其他部门甚至整个组织的影响，以一种全局或
整体的方式来考虑问题，即以系统的观念来考虑部门的设置问题。因此，要解决我国商业
银行部门设置分工过细及关键职能不突出、部门设置雷同等问题，需要按照“以客户为中
心、以市场为导向”的原则，将部门的设置放到整个系统中去考虑。
首先，要明确设置各个内部部门的目的，要按照综合化的原则加强对银行内部各个部门
进行整合。横向职能的分工，是为了使管理组织的职能细分化、专业化，从而提高组织效
率。由于商业银行内部各部门之间的业务分工与交叉始终存在，因此商业银行职能部门的
设置也要避免过细和过分专业化，对内容相似或相近的业务活动应由同一个部门完成而不
是分布于几个部门，一种业务活动从始至终都应由同一个部门处理。商业银行对内部各职
能部门的整合既可根据银行金融产品的性质进行整合，也可根据对客户的分类进行整合。
各类各级银行应结合自身及外在环境的特点，选择适合本行的内部组织结构模式，以最大
限度地满足客户的需求。
其次，突出关键职能部门。从整体目标出发，突出关键职能部门，其他部门围绕关键
职能设置，形成有主有次、有先有后的横向部门分工格局。商业银行的经营目标是利润最
大化，因此，应将创造利润的部门定位为关键职能部门，如公司业务部、零售业务部等部
门，其余的非业务部门，如办公室、监察等，可定位为服务部门，其设置的主要目的是保
障关键职能部门的高效运转。同时，在各职能部门间，应建立起行之有效的部门间的合作
机制。银行内部组织结构无论怎样构建，各部门之间的业务分工与交叉将始终存在。因此，
各部门间的密切配合、紧密合作，有利于避免相互之间的矛盾与推诿，提高整个系统的运
山东大学同等学力攻读硕士学位论文
行效率。
第三，部门与总体目标要一致。在改革过程中要注意将各部门的任务目标与全行的奋
斗目标结合起来。对各部门的考核不仅包括自身目标的实现，还与全行的总体目标挂钩。
促使各部门在努力完成自身目标的同时，积极协助其他部门达成目标，以解决部门间各自
为政、办事推诿的问题。
第四，部门设置体现业务特色。在设置部门过程中，要注意要体现业务优势和特色，应
充分考虑客户的需求，各级银行可根据所处地区经济发展状况、客户构成、业务目标等方
面的差异，在管理部门有效指导和监督的前提下，设立具有自身特色的职能部门。例如，
在个体、私营经济较发达的地区，则商业银行分支机构可设立个体、私营经济金融部，专
门为此类经济提供金融服务；在外资企业较多的地区，为了能够更好地吸引此类客户，可
以专门设立外资企业金融部等。
一、民生银行概况
第二节案例分析：民生银行事业部改革
民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是我国首家主要由非公有制企业入股
的全国性股份制商业银行。近年来，中国民生银行规模不断扩大，效益逐年递增，各年资
产增速基本保持在25％以上，净利润增速一直保持40％以上。截至2008年12月31日，中
国民生银行总资产规模达10544亿元，存款总额7858亿元，贷款总额(含贴现)6584亿
元，实现净利润78．85亿元，不良贷款率1．20％，保持国内领先水平。37
2000年12月19日，中国民生银行A股股票(600016)在上海证券交易所挂牌上市。
2003年3月18日，中国民生银行40亿可转换公司债券在上交所正式挂牌交易。2004年
11月8日，中国民生银行通过银行间债券市场成功发行了58亿元人民币次级债券，成为
中国第一家在全国银行间债券市场成功私募发行次级债券的商业银行。2005年10月26日，
民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行，为中国资
本市场股权分置改革提供了成功范例。‘
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民生银行的高速发展在国内受到公众和业界的高度关注和认同。2007年11月，民生
银行获得2007第一财经金融品牌价值榜十佳中资银行称号，同时荣获(21世纪经济报道》
等机构评选的“最佳贸易融资银行奖”：2008年4月，民生银行荣获第四届中国上市公司
董事会“金圆桌奖”；2008年7月，民生银行荣获“2008年中国最具生命力百强企业”第
三名。
二、民生银行的事业部改革动因和条件
1、新的金融形势催促民生银行组织结构变革
民生银行自成立以来，通过不断改革，经营效益获得了稳步提高，但是新的金融形势
也给民生银行的经营带来挑战。
；
(1)银行业外部经营环境发生深刻变化。经济形势更加复杂多变，利率市场化进程加
快，客户金融需求发生变化，金融脱媒现象普遍。
(2)民生银行传统的运营体制已不适应其本身快速的发展速度。长期以来，民生银行
在追求规模扩张、以赚取存贷款利差作为银行主要收入来源的经营模式下，形成了按区域
划分、“总行一分行一支行”的管理体制见图。这种以分工理论为基础的“部门银行”体制
所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、
扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。
(3)同业竞争加剧。外资银行的全面介入，其他专业金融公司的快速发展，给民生银
行业务发展带来巨大的挑战。
2、民生银行具备事业部改革的条件
(1)对公业务优势明显。在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存
款业务方面表现并不明显，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。民生银行对
公业务占比较高，有利于事业部优势的体现。根据调研，事业部在贷款规模扩张和贷款价
格上浮方面相较于分行网络优势明显。
(2)富于创新和进取的管理层是事业部改革成功的关键。在民生发展的不同阶段，伴随
业务模式的变化，民生管理层不断变革自己的经营策略，保证了民生银行持续的发展。第
一阶段的以规模为中心，带来了民生银行快速成长，规模优势得以体现；2002年转变业务
发展重点为加强内部控制，提高运营效率，强化风险管理并成为国内第一家进行集中信贷
37中国民生银行2008年年报，上海证券交易所网站．
山东丈学同等学力攻读硕七学位论文
审批的银行，信贷成本一直保持在较低水平：现阶段针对我国利率市场化和金融脱媒持续
深化的现状，提出了极具前瞻性的事业部改革。
(3)最高管理层改革的决心和自上而下的管理方式是改革成功的重要因素。花旗银行
1954年事业部改革尝试中，虽然事业部在业绩上表现出了分行体系无法比拟的优势，但由
于最高管理层支持不够而使尝试停滞不前；而自下而上的改革尝试则是没能得到最高管理
层支持决心的根源。1969年花旗银行在最高管理层的坚决支持之下进行的自上而下的事业
部改革则紧张非常顺利。民生银行事业部改革由最高管理层制定改革策略和方案，采取自
上而下的改革方式对其成功改革意义重大。
(4)总行集权。美国银行由于跨州经营长期受到严格限制，分行规模和权限相对较小，
给事业部改革带来便利条件。虽然我国银行业总体上分行规模很大，权限也很高，形成对
事业部改革的制约；但民生银行总行集权程度较高，为事业部改革带来便利。2006年完成
信贷集中审批，压缩分行信贷审批权力；改革之前对分行行长进行了人员更换，强化总行
集权，为事业部改革作了充分准备。
(5)内部配套措施基本到位。2006年民生银行实行公司业务集中经营改革，前台销售
体系形成了规划先行、专业化架构和团队的独特优势，同时加快完成了“会计大集中"、管
理会计等管理平台建设。这些内部管理措施的建设为实施事业部改革奠定了坚实的基础。
三、民生银行事业部改革的基本情况
1、事业部改革的总体思路
民生事业部改革的总体思路——“公司化”运作和三个“专业化” “公司化"运作是
指：战略定位清晰，实现人财物相配套、责权利相对应。三个“专业化”分别是：专业化
销售——基于产品和客户细分建立专业化的营销架构和团队，业务单元之间划分清晰的边
界，建立明确的协作模式和收入共享机制；专业化管理——管理流程化，专注于提升制定
规则、资源配置、战略决策支持和集中运营管理能力；专业化评审——风险管理嵌入业务
单元，充分授权、专业评审，实现授信、监控和市场有效对接。公司的审贷官员全部取消，
进入到各事业部。在风险控制上，每一个事业部均派驻风险控制官。
2、事业部改革的总体计划
在公司金融事业部改革方面，按照计划，民生的公司金融事业部改革分为三个阶段实
施：
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第一阶段：主要客户线和产品线的事业部改革阶段。2007年已完成组建贸易金融部、
金融市场部、投资银行部三个产品部门和地产、能源、交通、冶金、工商企业五个客户部
门的事业部改革。
第二阶段：拓展和提升阶段。计划用三年时间，提升公司业务条线的整体管理能力，
完善利润中心的业务运作机制，使中后台管理流程化、标准化：完成分支行的重新定位和
职能调整；完成IT系统的全面改造升级；打造租赁公司、基金公司、信托公司平台，形
成国内银行业较全面的公司金融体系。
第三阶段：全面事业部运行阶段。待时机成熟时，成立公司金融批发银行事业部总部，
将公司业务集中到总行，全面实行事业部管理和运行。
在投资银行事业部改革方面，民生银行投行部目前已形成传统业务、次新业务和新业
务三个业务层次。目前的既定方针是，坚决确保传统业务，迅速做大次新业务，积极拓展
新业务。其中，传统业务主要包括投行部承担的不良资产清收、贷款重组和信贷等业务，
这完全是商业银行的业务；次新业务主要包括房地产融资顾问、担保与信用增级、过桥融
资等业务，这部分业务同传统业务紧密联系，但完全是投行思维运作；新业务主要包括结
构融资、资产证券化、并购重组、股本融资顾问、债务重组顾问、银团贷款、机构理财、
受托不良资产处置及处置顾问等业务。这部分是完全的表外业务。
3、民生银行事业部改革的特点
(1)独立核算，责任和利益明晰，以透明化的业绩管理机制考核和激励业务单元：(2)业
务单元拥有充分的人、财、物资源支配权，在总行制定的规则下自主地配置资源：(3)业务
单元拥有完整的客户链，如拥有“产供销"一体的客户服务链；(4)充分发挥总部在关键技
能上的优势，总部策划并组织实施关键业务活动：(5)总部对分支机构实行垂直化管理．
4、目前事业部改革的情况
(1)设置业务拓展部门
公司银行部更名为公司银行管理委员会办公室，内部按照客户所属行业划分为房地产金
融事业部，能源金融事业部，交通金融事业部，冶金金融事业部，机构金融事业部，原中
小企业更名为工商企业金融部(服务总资产2亿元，单户授信不超过5000万元的客户)。
将原来具有部分管理职能的贸易金融部，金融市场部和投资银行部转型成为三个产品
事业部。贸易金融部下设立产品部和业务部。
民生银行事业部部门设置相对简化，对公业务下没有根据客户规模划分层级；但考虑
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当前划入事业部的客户均为各自行业内佼佼者，规模较大；同时成立工商企业金融部负责
中小企业业务，实质上已经内涵了根据客户规模进行划分的层级。这种精简的部门设置有
利于总行对事业部的直接管理，可认为事业部改革过程中恰当的部门设置。
贸易金融部和金融市场部实质上是业务拓展部门内为前台业务部门提供产品和解决方
案的中台部门。公司客户对金融服务的需求除了传统存贷款业务外，还包括对贸易融资，
现金管理，财富管理方面的需求。针对目前我国金融业开放和分业经营限制放松的情况来
看，单独设置贸易金融部重点负责公司客户在贸易融资和国际结算方面的业务：而将公司
现金管理和财富管理集中于金融市场部是符合我国实际情况和民生自身情况的。同样根据
国际经验，可认为这样的部门设置是改革过程中恰当的过渡性部门设置。
(2)设置管理控制部门
授信评审部更名为风险管理委员会办公室，分行业设立风险评审小组。各事业部有自
己的风控官(部门)，同时受分行和总行管理。
总行外派独立的贷后评审和稽核进行监督，保证贷后监督100％独立于事业部。资产负
债管理委员会办公室和财务管理部合并成立计划财务部，负责银行财务管理。
(3)后台信息管理及业务处理系统设置
2001年完成业务数据集中；2004年6月-2005年12月，数据集中会计处理系统上线，
2007年三月以客户为中心的新核心系统上线取缔之前的综合业务系统。
目前民生银行建立的八大信息管理系统：客户关系管理系统、产品开发和处理系统、
费用定价系统、会计核算系统、风险管理系统、自动支付结算系统、核心业务处理系统。
从民生银行建立的信息管理系统分析可以看出：1)业务处理系统与前台业务部门以客
户为中心进行设置的原则相一致，有助于民生银行加快业务处理效率，构建流程化银行。2)
集中会计核算系统运行顺畅，对业务流程提供了便利，同时通过规范操作集中控制了风险。
经过第一阶段的事业部改革，民生银行目前的组织结构图如下：
32
中图民生银行组织机构图
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图11：民生银行目前的组织结构图
资料来源：中国民生银行g站(www．cmbc．com．cn)
北京管理邸
广州分行
l：海分行
深圳分行
武汉分行
太麒分行
“家鹰分行
夫连分行
杭州分行
南京分行
致庆分行
两安分行
编州分行
济南分行
中波分行
成都分行
灭津分i亍
昆明分行
苏州分行
I孥岛分行
温州分行
蹬fJ分行
泉州分行
汕头髓疆吏行
嚣州分{f
长沙分行
K春分行
含肥分行
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四、民生银行事业部改革的效果分析
2008年上半年，民生银行实现净利润60．41亿元，同比增长1 14．11％，长主要来自于
净利息收入高速增长(利润增长贡献5096)，成本收入比著下降(利润增长贡献20％)和有
效税率的下降(利润增长贡献35％)。从2009年上半年成效来看，事业部的增长能力和体
制优势初步显现，主要表现在：
一是事业部存、贷款业务增长速度高于全行平均水平。上半年末，事业部存款余额比
全行公司存款平均增幅高7．94个百分点；事业部贷款余额比全行公司贷款平均增幅高3．59
个百分点。
二是事业部盈利能力显著提高。事业部贷款加权平均利率高于全行公司贷款加权平均
利率0．13个百分点，较年初全行公司贷款加权平均利率提高0．58个百分点，事业部新发
放贷款加权平均利率较年初全行公司贷款加权平均利率提高O．93个百分点。
三是事业部突破了传统的按区域配置资源的局限，实现了全国范围内资源统一优化配
置，有助于提升资源的效益。这种配置方式强化了总行经营政策的传导，保证资本资源、
信贷资源、财务资源向重点区域、重点客户和重点业务倾斜，在提升收益水平同时，对于
加快客户结构调整、防范信贷风险具有非常重要的意义。
四是事业部专业化能力明显增强，事业部在业务边界内，可以更深入地研究市场，战
略定位和市场规划对业务发展的指导作用更具现实意义，随着对市场和风险的研究的进一
步深入，事业部对目标市场的把握更加准确，对风险的定价相对趋于主动，商业模式研究
创新和运用能力有所加强、市场反映速度加快，围绕产业链、细分市场进行批量开发销售
的效果显著。
五是事业部在特定的业务边界内统筹客户金融服务，为客户提供真正的“一站式”服
务，“以客户为中心"的经营理念通过流程的改变和服务方式的优化得以真正贯彻和落实，
客户服务能力和服务效率明显提升。
第三节民生银行事业部改革调研结果分析及其启示
民生银行八大事业部取得了较为明显的成效，事业部的增长能力和体制优势初步显
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现。但是作为第一个吃螃蟹的银行，改革也存在许多问题，并且随着业务的发展逐渐凸显
出来，研究其存在的问题并提出合理化建议，对于民生事业部改革乃至我国商业银行改革
具有重要意义。为了研究民生银行事业部改革后运行情况及一线员工对其认识，笔者设计
了一张调查问卷，通过此问卷以发现事业部改革存在的部分问题。
一、调查问卷的设计
l、调查目的
在此前的三章中，笔者系统地介绍了组织结构的概念、特征以及西方发达国家组织结
构方面的理论和实践，明确了商业银行的组织结构是商业银行管理的一个重要方面，它对
银行运营效率的提升、核心竞争力的塑造有着重要作用。为了真正了解目前民生银行事业
部改革运行效果，笔者设计了这一张问卷。
2、问卷发放对象与被调查对象
问卷对象为民生银行济南分行处于一线的市场营销部门员工70名、评审部员工15
名、会计部员工5名、公司管理部员工5名、前台5名。
选择原因：事业部改革的主要内容是成立八大金融事业部，主要牵涉到市场业务的划
分及相互利益分配问题，因此选择了70％的人员为市场人员(包括分行与事业部)作为被调
查对象：事业部改革另外一个内容是评审机制的转变，因此选择了一部分评审人员作为被
调查对象。为了了解前后台及分行与事业部的协调问题，闯卷随机选取了其他三个部门各
5名员工作为被调查对象。
问卷通过电子邮件发放100份，全部收回。
3、调查问卷内容
调查问卷内容分为两部分，第一部分为10道选择题，对目前事业部改革涉及的焦点
问题设计了问题项和答案项，供被调查人员选择。第二部分要求被调查人员回答其本人认
为事业部改革存在的问题。问卷见附件l。
L【I东大学同等学力攻读硕士学位论文
二，存在问题分析
调查问卷l的结果见下表：
表2： 调查问卷1的结果
问题序
答案A 答案B 答案C 答案D
号
1 2％ 1 l％ 68％ 19％
2 22％ 28％ 11％ 39％
3 36％ 53％ 5％ 6％
4 11％ 74％ 8％ 7％
5 14％ 8％ 57％ 21％
6 11％ 18％ 18％ 53％
7 4％ 26％ 42％。28％
8 28％ 23％ 25 24％
9 8％ 35％ 36％ 2％
10 41％ 27％ 22％ 10％
根据调查问卷和调查结果逐一分析如下：
(1)调查对事业部改革的总体评价
通过对本行前后台员工进行调查，根据他们实际工作中的实际体会，包括业务发展、各
部门的协调等因素从感性上对民生银行的事业部改革进行评价。68％的被调查对象认为改革
的效果还未显现。他们认为，虽然民生银行截至目前业绩较好，但同等规模且未进行事业
部改革的股份制银行如浦发银行、招商银行发展速度也很快，这也是与我国经济的快速发
展分不开的。他们认为民生银行即使不实行事业部改革，按照前几年的发展速度，今年仍
然会取得同样的成绩。因此他们认为改革的效果还需要时间和市场的检验。
(2)调查评审体制改革后总体效果
对于民生银行专业化评审体制改革，如同问题l，大多数人持观望态度，39％的被调查对
象认为现在尚难评价，他们认为由于此种评审体制实施时间尚短，由此带来的后果尚未体
现，仍然需要时间和市场来检验。28％的认为效果变化不大。但是仍然有22％的入乐观认为
风险控制能力比以前大幅度增加。
(3)调查对事业部专业化评审的认识
由于各个事业部独立运营，专业化独立评审，这有别于传统的“大而全’’的评审体制。
改革的初衷是对行业“精耕细作”，作好风险控制。但大多数(53％)被调查对象认为，由于各
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事业部自主经营，独立核算，再加上总行管理层对各事业部下达了利润指标，各事业都为完
成利润指标而追求利润最大化，由此导致的后果往往是事业部总部审批人员会放宽审批尺
度，加大风险。
(4)调查事业部对高端客户的控制力
事业部改革的一个主要目的是加强对高端客户的控制和联系，把业务做大做深做透。但
在运营过程中，被调查对象普遍感受到这个目的并未达到。74％的被调查对象认为，事业部
拓展能力结构性增强，但主要体现在个别事业部和个别营销中，不具有普遍性。他们认为，
高端客户具体到各事业部并不是太多，比如说冶金事业部济南分部的高端客户，主要是济
南钢铁集团、莱芜钢铁集团、山东黄金集团等为数不多的几个，由于各家银行对这些客户
提供的金融服务基本相同，因此这些高端客户领导层的资源关系往往决定某一家银行与其
合作的紧密程度。
(5)调查事业部改革迫切需要解决的问题
其实事业部改革需要解决的问题很多，比如选项中的流程建设、风险控制等，但是57％
的被调查对象认为当前急需解决的问题是交叉计价问题。由于当前这个阶段正式分行与事
业部划分客户资源或者争夺客户资源的过渡阶段，这就需要迸一步完善交叉计价的相关政
策，经营单位之间推荐项目可以实施利润分成，以动员所有力量支持改革。
(6)调查对改革下一步的展望
53％的被调查对象认为应该根据国内同业改革现状，适度推进改革进程。这与前面调查
的结果相吻合的。由于民生银行事业部改革在国内属于首先尝试，中国与发达国家的经济
环境和金融环境也大不相同，要建设具有中国特色的事业部银行，无现成经验可供借鉴；
另外改革过程中出现很多问题，这也需要研究解决。因为他们认为民生银行的事业部改革
不可冒进，要“走一步，回头看一下，同时要左右看一下’’，既要总结自身的经验教训，同
时要参考国内同业的改革进程。
(7)调查前后台配合问题
这个问题其实也是调查了解新的组织结构运行是否顺畅。42％的人认为前中后台配合还
不够顺畅，配套设施不够完善，需要尽快加强中后台改革。由于处于大规模的业务移交期，
中后台习惯于传统的运作模式。中后台的改革，除了完善中后台的配套设施，改变中后台
人员的思维方式也是重中之重。
(8)调查中后台配套改革急需解决的问题
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对于这道涉及中后台改革急需解决的问题，被调查人员的认识比较分散，可能是被调查
人员根据自身业务中遇见的问题提出自己的看法；这也从另外一个方面说明中后台改革需
要解决的问题很多。
(9)调查分行定位问题
这个问题主要是了解被调查人员对事业部改革后分行的定位认识。大家比较一致的认识
是分行仍然是重要的利润中心，但业务重心应转到中小零售业务与区域特色业务上来。这
也民生银行事业部改革对分行的定位是一致的。
(to)调查事业部与分行争端解决机制
由于事业部与分行均是利润中心，均有利润考核任务，事业部与分行在当前和以后相当
长的时间内仍然会为争夺客户资源发生争端。主流认识(41％)双方还是合作，共同把业务
做大做强达到双盈的效果。如果各方均从其自身利益出发，分别从自身角度去开发同一客
户，除了造成人力、财力的无谓浪费，还可能能导致客户资源流失他行。
上述问卷主要对事业部改革的效果、风险控制、客户资源控制、前后台改革、分行定
位等各方面进行调查，总结上述调查结果，大多数被调查人员认为民生银行的事业部改革
取得了一定的成就，但是存在很多问题，比如说分行与事业部之间的利益分配、资源争夺
问题，评审尺度不一而加大风险问题，前后台关系不够理顺等，他们认为解决最有效的解
决办法是各部门加强合作，共同度过这段“磨合期”。
2、调查问卷二分析
调查问卷二的问题是”您认为当前的事业部改革主要存在哪些问题?一大多数调查人
员认为当前民生银行事业部改革的矛盾主要集中在以下几个方面：
(1)事业部与分支行之间利益分配问题
事业部与分支行的定位和职能分工在实际工作中没有完全贯彻。事业部负责业务开拓
和关系维护，而具体的业务操作则需借助分支行的落地服务。当前分支行自己仍然管理部
分尚未划转入事业部的客户。
事业部与分行之间资源划转问题。分支行网络在吸收存款方面有事业部无法比拟的优
势，特别是在目前我国企业现金流管理和财务管理尚不发达的情况之下。根据国外经验，
事业部在贷款方面较分支行有很明显的优势，需要分支行网络提供信贷资源支持。如何实
现资源在分支行和事业部之间的划转成为问题。客户账户收归总行事业部负责，削弱分行
客户开发积极性，造成分行客户资源浪费。
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从2009年下半年开始，民生银行开始在全国地级市设立二级分行，比如说在山东2009
年要成立临沂分行、潍坊分行，2010年成立济宁分行、莱芜分行、淄博分行、东营分行等，
这不可避免要导致二级分行与事业部争夺客户资源问题，同时从业务划分当地分支机构有
利控制风险角度考虑，事业部界限内客户如何再次划分有待管理层解决。
(2)事业部客户经理划转利益分配问题。
民生银行实行客户私人化政策，某个客户经理开发的客户从调查客户到授信审批到业务
操作以及营销费用的提取，全是在该客户经理授信系统下完成。客户经理的费用以及工资、
福利收入全部根据客户的业务情况核定。将分支行客户账户划转入事业部，造成客户经理
的改变，威胁到原客户经理的收入乃至生存问题，即使强行划转，由于原客户经理长期接
洽该客户，双方关系密切，仍然可能影响到客户业务两量。
此外，部分客户经理不愿转入事业部。该类客户经理在分支行管理的客户涉及不同行业，
转入事业部后必须放弃其他行业的客户。
(3)事业部之间的问题。
贸易融资部与其他事业部共同进行业务开发，在信贷资源有限的情况下，贸易融资部首
先满足自己的业务需求，造成其他事业部的不满。
各事业部客户经理只负责开发维护所属行业内的客户关系，形成客户经理客户资源浪
费。
(4)事业部与中后台之间的问题。
事业部与中后台职能分工不清，如贸易融资部与事业部之间的矛盾。
中后台建设滞后，不能支持事业部业务发展。虽然民生银行后台信息管理和业务处理系
统框架已经完成，但在业务运作过程之中尚需磨合和完善。如：核心业务处理系统操作培
训，授权等，这问题阻碍了业务执行效率。
(5)客户营销能力减弱问题。
有些高端客户因为民生银行的事业部改革，内部利益分配不均导致流失或者业务量萎
缩，甚至有些事业部业务无法开展。比如说在事业部改革之前，民生济南分行每年至少做
上一单房地产贷款业务，此类业务收益较高。成立地产金融部济南分部两年内，截至目前
尚未操作一笔业务。究其原因，小型房地产项目受国家限制，银行很难介入。优质的房地
产项目一般贷款金额较大，收益较好，为各家银行争夺之焦点，这就需要银行各部门协调，
特别是分行领导层面协调或许能够成功营销该类业务。目前地产金融部济南分行操作房地
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产项目可谓“心有余而力不足”。
问卷二集中反映为目前改革过程中最严重的两大问题：第一是利益分配。第二是中后
台配套落后问题。利益分配问题一方面缘于改革过程中部分部门职能分工尚未明确，另一
方面缘于内部尚未确立统一资金转移价格和服务转移价格造成。中后台配套只有根据业务
发展变化不断完善，其实即使国外银行完全实行事业部的银行在中后台方面也面临着不断
升级完善的过程，这也是为什么国外银行信息基础设施建设成本支出持续上升的原因之一。
三、对民生银行事业部进一步改革的建议
通过上述问卷一和问卷二的调查，我们基本可以了解到民生银行在事业部改革过程遇
见的突出问题，两张问卷均表明民生银行的事业部改革主要问题在于利益分配和中后台改
革，现根据上述问题对民生银行事业部改革提出相应的建议。
l、事业部与分支行之间利益分配问题
(1)正确认识。该问题是渐进式改革的必然产物。民生银行事业部改革采用逐步推进，
个别示范的办法。在改革过程中分支行职能转变过程中，出现这样的矛盾也是正常现象。
尽快落实分支行落地服务计价是有效解决办法。
(2)建立全行统一的内部资金转移定价机制。在紧缩银根时期，总行总体授信规模受到
限制，事业部与分行为争夺有限资源也会发生冲突，建立全行统一的内部资金转移定价机
制可以实现内部资金有效配置。
2、事业部客户经理划转利益分配问题。
(1)简化操作方案。交叉计价设计太过复杂，可操作性不高，在改革过程中可以先采用
简单易操作的方案，例如一次性买断。
(2)交换客户。转入各事业部的客户经理与分行客户经理自由洽谈，相互交换既有客
户，或相互带为维护，或永久性交换。
(3)设置保护期。归属事业部客户可随事业部成立及时划转，但对划入事业部的客户
可根据往年业务创利情况，核定一个创利值，对原客户经理保护2—3年，此后永久归事业
部所有。
3、事业部之间的问题。
(1)正确认识导致问题的原因。这是事业部定位不清，分工不明造成的；贸易融资部
根本上是为前台业务部门提供贸易融资产品和解决方案的，应当是支持型的中台产品部门，
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不应该直接参与业务开发。我们建议对产品部门职能分工进行重新定义，将其现有客户资
源逐步转入事业部，从业务开发业务中退出专注于产品开发。
(2)客户经理客户资源浪费的问题与按行业设置事业部没有必然联系。目前出现此种
情况是因为事业部客户经理对事业部制业务运作尚不熟悉，交叉计价政策贯彻不够完善造
成。我们认为事业部制下业务运营中，客户经理在产品上多元化，客户关系维护管理上一
定程度专业化，客户关系开发上不以行业作为限制，中后台支持部门高度专业化。我们建
议总行制定统一合理的交叉计价政策并保证在全行范围得到推广，以保证客户经理在客户
开发过程中的积极性。
(3)事业部制下在全行范围内使用价格工具实现资源优化配置，总行只要做好行业风险
分散控制即可。
4、事业部与中后台之间的问题。
(1)明确行业事业部与中台产品部的职能分工，各方各司其职；
(2)中后台建设涉及两个方面：业务处理系统建设和数据库建设。目前业务处理系统
已经上线运行，无法完全支持前台业务发展的问题是系统与业务模式尚未完全磨合，只有
通过业务运作不断完善业务处理系统才能解决该问题。
为快速完善业务处理系统，总行应该制定政策加大前台客户经理，中台产品经理和后台
业务处理人员之间的沟通。
(5)客户营销能力减弱问题。
对于业务规模较小的事业部可以在落地分行指导帮助下开展营销工作，双方利润可以
分成。加强合作也是解决各事业部之间、事业部与分行之间最主要最有效的手段。比如说
西安分行与能源事业部总部签署战略合作协议，对于能源业务边界内新增客户，只要分行
有能力开发，三年内业务的各项业绩包括存贷款规模和创利均归分行所有，第四年移交能
源部管理。这种合作模式，不仅可以充分利用分行区域行政等资源优势和综合服务平台，
而且可以发挥事业部专业化营销服务能力，可以进一步做大做强陕西地区公司的能源金融
i匕务。
四、民生银行的改革探索对我国商业银行事业部改革的启示
借鉴西方发达国家商业银行在组织结构方面的经验，同时总结民生银行在事业部改革
方面的利弊得失，对我国商业银行组织结构改革提出如下建议：
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1、组织结构层次尽量要简化
国外商业银行一般按照精干、高效原则设置组织结构，银行管理层次简化、管理层次
：
扁平化是国外先进商业银行是纵向组织结构变化的一个共同趋势。借鉴组织结构理论和国
外先进银行组织结构的成熟经验，我国商业银行需要重点解决的基本问题是组织结构的重
新设计，改变现行的直线职能型结构，向矩阵型组织结构转变，进行“中间层”的革命，压缩
管理层次，消除等级官僚制，使基本的组织结构由U型向M型甚至矩阵型转变。
2、以客户为中心，前中后台配合
借鉴国际经验，可以试行以“客户服务中心”为主的横向组织结构设计模式。这种模
式以“客户服务中心”为前台、“风险管理中心”为后台，其他支持保障部门为后台。后台
和中台为前台服务，根据其需要而设立。使各部门的运转以核心业务为中心，以效益最大
化为目标，建立起一种新型的部门组合模式。具体设置如下：
(1)客户服务中心
“客户服务中心"为前台，包括私人业务、公司业务、结算业务等业务部门，主要负
责金融产品的开发和销售等，为客户提供全套服务，并按照客户的级别提供差别化服务。
客户服务中心是全行的业务中心及捕捉和满足客户需求的重心。
(2)风险管理中心
“风险管理中心’’为中台，包括财务、会计、风险管理等职能部门。主要职责是把握
和控制客户服务中心的业务风险。具体负责全行的风险管理、资产负债比例管理、资金头
寸调剂等。该中心直接为客户服务中心服务，是客户服务中心风险控制的有力保障部门。
(3)支持保障中心
“支持保障中心"为后台，包括稽核、监察、信息科技、人力资源等部门。支持保障
中心为客户服务中心和风险管理中心服务，是全行的后线服务部门。
同时，“在重新设计组织结构时应该注意，国有商业银行组织结构部门划分和组织层次
的调整不是独立、片面的，而是相互联系，互相促进的，组织层次的调整必然涉及横向职
能的变革，横向结构的变动也会引起组织层次的变化。因此，我们要将二者结合起来考虑，
不能人为地割裂"∞。
3、分步有序推进
38何靖光，朱时权，程泽林等。“国有商业银行组织结构现状、特征及再造设想”， ‘武汉金融》，2003，(3)：13．
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对于我国商业银行特别是四大国有银行来讲，从过去的以分行为主的管理模式逐步过
渡到条块结合的矩阵式管理模式，是对几十年经营体制的一次重大冲击，由于组织架构改革
涉及面广、波及范围深、影响巨大，因此在推进过程中，不能操之过急，不仅要在基础建设上
满足改革的各项要求，还要制定详细的改革推进措施，改革要逐步进行。
4、对组织结构要动态管理
国外先进商业银行的组织结构并不是固定不变的，他们都分别在不同的时间根据市场
环境、自身战略目标等情况的变化对其组织结构进行了不同程度的调整，以促使其组织结
构适应新环境而焕发新的活力。因此对我国商业银行组织结构改革来说，不是改革一次就
大功告成，要根据各种因素的变化随时调整。
5、建立强大的“大对公”业务总部
国际银行的通行做法是只建立少数几个基于客户群或业务性质的事业部，比如个人银
行、批发银行、私人银行及资产管理，可能再加上一到两个其他事业部，从而确保管理和
控制上的便捷和规模经济的实现。在未来多个业务单元并存的格局下，建立一个强大的“大
对公"业务总部和拥有一个强有力的业务领导人是新模式能否顺利进行的关键前提。
6、灵活设置地区总部
为补充条式管理的不足，银行需要根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与
分行之见设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以更好
的满足客户的需求和银行的发展目标。地区总部往往根据地域的经济特征和业务开展的需
要设立。
7、全面风险管理
银行经营管理的核心就是“管理风险”，对于商业银行来说，有效的预测风险、控制风
险、分散风险，其经营活动就是有意义的。“充分授权”的评审模式能够在一部分国际领先
银行内顺利运行，是因为它们有明确的信贷政策、严格的独立审查和相对自动化的评审方
式。评审是一个专业性很强的只能，太过分散的管理方式，不利于全行评审能力的建设评
审团队的培养。
8、风险与效率兼顾
风险与效率兼顾其实就是要处理好集权与分权的问题。从风险的角度出发，应该尽量
集权，加强总行的控制能力，而从效率的角度出发，则又强调放权。处理好集权和放权的
关系，重要的是在二者之间找到一个平衡点，并尽量运用信息技术去改进集权后的运作效
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山东大学同等学力攻读硕士学位论文
率o
9、“中西结合一，切忌照抄照搬
目前，国内商业银行在组织架构的改革过程中，主要方式是借鉴西方主流商业银行的组
织和经营模式。毋庸置疑，经过近30年的发展和完善，西方先进商业银行的经营架构确实为
其在近年来的蓬勃发展提供了基础和平台，但其隐含的问题也在逐步地暴露出来。“管理无
定式”，国内商业银行在进行组织架构设计时，要切忌照抄照搬，要对西方商业银行组织架构
设计的原则、灵魂、实施背景和条件有深入的调查和理解：要对本行的业务规模、经营理念、
企业文化、发展战略、经济环境等有科学的诊断和评价，取其精华去其糟粕，以设计出符合
国内商业银行自身特点、能够发挥内在优势的既有国际理念、又有中国国情和本行特色的
实用、高效的组织结构。
我国商行组织机构存在的问题影响了其改革的步伐，借鉴国外先进商行组织结构的设
计，对我国商业银行的组织结构进行优化是必然的。但是商业银行组织结构优化并不是一
朝一夕的事情，它需要科学的改革步伐，严格按照一定的原则，遵循一定的程序来进行。鞫
附录：民生银行事业部改革调查表
尊敬的同事，您好!占用您一点宝贵的时间，请您完成这项调查，调查仅供本人完成硕
士论文写作之用，请放心作答，谢谢合作。
您所在的岗位
您的职务
第一部分：请根据您对我行事业部改革后两年运行情况的认识完成如下选择题(单选)
l，通过06年的集中经营改革和07年的事业部改革，我行组建了总行级的行业事业部和产品事业部， 您对近两年事业部运行的整体效果如何评价?——
A改革效果很好，实现预定目标
B改革效果较好，与预定目标尚存一定差距
C改革效果尚未显现，管理与业务存在困难
D改革效果不佳
2，鹏年下半年以来国内外经济金融形势发生了巨大变化，您认为总行总体风险管控能力(包括事业部
39周菊香。“中国国有独资商业银行组织结构问题研究”， ‘浙江大学硕士学位论文》，浙江：浙江大学，2001，36-40．
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与分行)有何变化?——
A与传统模式相比大幅提高
B与传统模式相比变化不大
C与传统模式相比能力下降
D现在尚难评价
3、您怎样评价事业部评审的评审制度?——
A与改革前一样
B评审尺度放宽，风险加大
C行业政策研究更透彻，评审更科学
D不好评价4，您觉得事业部改革之后，总行事业部对高端大客户的拓展能力有何变化?——
A整体拓展能力明显增强
B拓展能力结构性增强，但主要体现在个别事业部和个别营销中，不具有普遍性
c拓展能力有所提高，但与原有模式差别不大
D竞争力下降，拓展能力不足5．董事长强调了事业部改革的十大概念，您认为下面最需要加强的是什么?——
A业务定位
B流程建设
C交叉计价
D风险控制6，您认为事业部下一步改革最重要的策略是什么?——
A加快改革步伐，争取一步到位，将民生银行变成彻底的事业部体制银行
B加快中后台改革速度，解决现有矛盾后再推进事业部改革
C部分事业部实现矩阵式管理，发挥分支行销售主渠道作用
D根据国内同业改革现状，适度推进改革进程
7．您觉得前台业务改革后，前中后台配合如何?——
A很顺畅
B还算顺畅，中后台改革初见成效
C配套不够完善，中后台后续改革必须加快
D配套不够完善，前台改革应该等中后台改革完善后再推进
8，总行在08年开始进行了中后台的配套改革，您认为目前最需要的中后台管理的配套措施是什么7．
A建立起统一的内部转移计价体系
B新核心系统要尽快上线
c提高产品创新和产品支持体系建设
D实施有利于前台业务需要的授权授信体系9、改革后，您认为未来分行最重要的功能是什么?——
A事业部业务落地平台，不再是利润中心
B区域特色业务，仍旧是重要利润中心
C中小零售业务的销售主渠道，仍旧是重要利润中心
D全方面从事各项业务，仍旧是主要利润中心，待事业部改革完成后再重新定位10．解决事业部与分行主要分歧主要手段是什么?——
A合作
B分行行长有权建议任免落地事业部负责人
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C由总行明确各部门行业界限，违规者严惩
D其他
第二部分：您认为当前的事业部改革主要存在哪些问题?请认真回答以下几个问题
l、事业部与分支行之间利益分配存在哪些困难?
2．如何化解因实行事业部而导致的客户经理利益划转矛盾?
3，事业部之间的存在哪些矛盾?
4、事业部与中后台之间协作是否顺畅?
5．客户营销能力是否因人员分流而减弱?
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山东大学同等学力攻读硕士学位论文
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山东大学同等学力攻读硕士学位论文
致谢
毕业八年后又回到学校，有幸在山东大学经济学院各位专家、教授的教导下学习了当
今的前沿金融研究成果，能够对我今后的工作提供巨大的帮助，在此对山东大学经济学院
的各位老师表示感谢。
另外，本文在开题和写作过程中，得到山大经济学院很多老师的帮助。选题过程中，
曹廷求教授给我大力的帮助和指点；写作过程中，指导教师秦风鸣教授也花费了大量的时
间予以指导，本文在完稿提交秦教授后先后大幅修改五次，每次修改前秦教师都认真通读
全文，对文章的结构、逻辑和观点等进行把关和修改，在此表示真心的感谢!
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攻读学位期间发表的学术论文目录
信用证诈骗风险分析，《山东经济》，2009年8月，P105—108